供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展空間在哪里？

文|胡亞楠

打造成為C端品牌，對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)始人或掌舵人往往有一種難以形容的吸引力。的確，品牌是一個(gè)企業(yè)最終被抽象出來(lái)的符號(hào)，而當(dāng)這個(gè)符號(hào)擁有成千上萬(wàn)的“皈依者”時(shí)，創(chuàng)始人或掌舵人將享受一種至高無(wú)上的榮耀。但對(duì)于絕大多數(shù)供應(yīng)鏈企業(yè)而言，C端品牌可能是“塞壬女神”，是嚴(yán)重的認(rèn)知誤區(qū)。

定位自身的能力邊界

生物的性狀主要由基因決定，企業(yè)也不例外。

大到阿里巴巴，時(shí)不時(shí)仍會(huì)被翻出“沒(méi)有社交基因”的老段子。雖然阿里巴巴開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)B2C零售業(yè)態(tài)，重塑了中國(guó)十幾億人的購(gòu)物習(xí)慣，但其線(xiàn)下零售業(yè)務(wù)盒馬鮮生至今仍處于虧損和贏利的模糊邊緣，“新零售”的風(fēng)光難掩商業(yè)模式的不可持續(xù)。

阿里缺乏人才？阿里不懂零售？答案肯定都不是。今天看到的結(jié)果都是阿里互聯(lián)網(wǎng)基因所決定的，即核心團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知能力下產(chǎn)生的決策結(jié)果。這也正是“猴子注定沒(méi)有辦法進(jìn)化成人”的道理。

B端生意和C端生意的邏輯、模式完全不同，從商品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)洞察、渠道搭建、品牌打造、銷(xiāo)售與服務(wù)系統(tǒng)建設(shè)等一系列環(huán)節(jié)，都將對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的能力和認(rèn)知帶來(lái)前所未有的挑戰(zhàn)。如果供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)自身能力邊界的定位不清，盲目打造C端品牌的后果，就是進(jìn)入塞壬的懷抱。

把握宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的機(jī)會(huì)

今天，對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)最重要的不是著眼C端品牌的打造，而是能否把握宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的機(jī)會(huì)。

在黨的二十大報(bào)告中，再一次著重強(qiáng)調(diào)要加快建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系，產(chǎn)業(yè)體系的現(xiàn)代化是現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系的重要支撐。而提出的背景正是我國(guó)的低端制造業(yè)目前仍然占據(jù)主導(dǎo)。

一個(gè)廣為人知的故事是，全球90%的iPhone由中國(guó)生產(chǎn)，但每一臺(tái)iPhone中國(guó)制造商和供應(yīng)商的利潤(rùn)僅有1.8%，至今不超過(guò)5%，而蘋(píng)果公司拿走了58.5%。

從供應(yīng)鏈的毛利率來(lái)看，2021年，設(shè)計(jì)手機(jī)的蘋(píng)果公司為37.8%；關(guān)鍵芯片供應(yīng)商英特爾為58.6%，高通為64.6%；其他核心零部件供應(yīng)商大立光（中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)）為69.0%；非核心零部件扎堆的中國(guó)大陸“果鏈”供應(yīng)商中，毛利率最高的是安潔科技，為28.1%；組裝部分，富士康的毛利率僅為8.4%。

此外，傳統(tǒng)的服裝制造業(yè)中，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)低端性也同樣明顯。比如Hugo Boss的襯衣，銷(xiāo)售渠道商拿走了利潤(rùn)的60%，品牌商拿走了30%，而中國(guó)代工廠(chǎng)只拿到了10%。

今天，中國(guó)各行各業(yè)中，大多數(shù)供應(yīng)鏈企業(yè)都是生產(chǎn)制造型企業(yè)，其中大部分又都處于低端水平。這意味著，每個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化，進(jìn)而企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中只有通過(guò)壓縮利潤(rùn)或成本才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)贏利，而這種方式難以為繼——在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中陷入零和博弈的價(jià)格戰(zhàn)陷阱，在全球市場(chǎng)中缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)此，國(guó)家的發(fā)力點(diǎn)是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，而作為供應(yīng)鏈企業(yè)，則是如何提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。換言之，供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)在于盡快擺脫“低能、低效、低質(zhì)”的生產(chǎn)模式，將資金和利潤(rùn)投入研發(fā)、設(shè)備、人才中，從而使其在產(chǎn)業(yè)鏈條上處于不可替代的位置。

伴隨著地緣政治格局的波譎云詭，未來(lái)5年，在半導(dǎo)體、液晶面板、工業(yè)機(jī)器人、電子元器件、復(fù)合材料技術(shù)、高精度制造、航天航空等產(chǎn)業(yè)中，中國(guó)本土的供應(yīng)鏈企業(yè)將迎來(lái)“國(guó)產(chǎn)替代”的歷史性機(jī)遇。

把握微觀經(jīng)濟(jì)下的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)升級(jí)

宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性升級(jí)的另一面是微觀經(jīng)濟(jì)中大眾的消費(fèi)升級(jí)。對(duì)于大多數(shù)供應(yīng)鏈企業(yè)來(lái)說(shuō)，在to B生意模式的慣性下，對(duì)于市場(chǎng)的需求變化往往“后知后覺(jué)”。在一些較為傳統(tǒng)的行業(yè)，甚至可以“不知不覺(jué)”。以烘焙行業(yè)為例，國(guó)內(nèi)奶油的供應(yīng)鏈企業(yè)仍然扎堆于低端的植物奶油市場(chǎng)。

我國(guó)市面上大部分蛋糕制品使用的都是植物奶油。一方面，植物奶油的打發(fā)性、可塑性和操作性比較好，同時(shí)價(jià)格較低；另一方面，植物奶油在生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生大量的反式脂肪酸，對(duì)人體的健康產(chǎn)生極大的危害。其中，供應(yīng)鏈企業(yè)主要有維益食品、海融科技、立高食品3家龍頭企業(yè)。但近些年，隨著消費(fèi)者健康意識(shí)的增強(qiáng)，在購(gòu)買(mǎi)烘焙產(chǎn)品時(shí)，越來(lái)越看重商家是否使用的是動(dòng)物奶油（淡奶油），隨之是植物奶油在一、二線(xiàn)城市市場(chǎng)份額的下跌。而聚焦于淡奶油的南僑食品則迎來(lái)了高速發(fā)展。

低糖，是近年在需求端的另一個(gè)巨大變化。以元?dú)馍譃榇淼摹?糖”飲料一度成為百年品牌可口可樂(lè)的最大挑戰(zhàn)者。而伴隨著無(wú)糖飲料品類(lèi)的快速崛起，代糖供應(yīng)鏈企業(yè)保齡寶成為背后的大贏家之一。

這類(lèi)案例還有很多。雖然其中有一些企業(yè)可能只是恰好踩到了市場(chǎng)紅利，但對(duì)于大多數(shù)供應(yīng)鏈企業(yè)而言，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變化，率先布局、發(fā)力，從而為品牌方提供更加滿(mǎn)足于消費(fèi)者消費(fèi)升級(jí)的產(chǎn)品，是當(dāng)下顯著的發(fā)展機(jī)會(huì)。

打造B端品牌更為重要

以上分析的是供應(yīng)鏈企業(yè)如何把握趨勢(shì)機(jī)會(huì)，而在趨勢(shì)之下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，品牌將發(fā)揮至關(guān)重要的作用，但這個(gè)品牌并非C端品牌，而是如何打造B端品牌。

當(dāng)前，大多數(shù)供應(yīng)鏈企業(yè)仍處于以生意為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式，對(duì)于品牌的意義缺乏理解。而即便在以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的高端芯片領(lǐng)域，仍然存在品牌間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，高通、英偉達(dá)、臺(tái)積電、聯(lián)發(fā)科在技術(shù)層面也是各有所長(zhǎng)，最終形成了在品牌層面的差異化。

而在非技術(shù)驅(qū)動(dòng)或弱技術(shù)驅(qū)動(dòng)的行業(yè)中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈，這變相要求企業(yè)必須打造和擁有一個(gè)差異化的品牌，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

我們過(guò)往的咨詢(xún)案例中，杰克縫紉機(jī)是典型的成功構(gòu)建B端品牌的代表。彼時(shí)，日本縫紉機(jī)企業(yè)處于市場(chǎng)的領(lǐng)先位置，國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)則扎堆于低端市場(chǎng)。杰克通過(guò)“四個(gè)聚焦”，即聚焦杰克品牌、聚焦中小客戶(hù)、聚焦服務(wù)特性、聚焦中檔價(jià)格段，迅速構(gòu)建了品牌的差異化，并率先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中異軍突起，成為中國(guó)第一。2018年，杰克縫紉機(jī)銷(xiāo)售額超40億元，超越日本重機(jī)成為全球縫制機(jī)械銷(xiāo)售額第一。2021年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收60.54億元。在企業(yè)增長(zhǎng)的過(guò)程中，杰克也把握了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的大趨勢(shì)，通過(guò)“構(gòu)建研發(fā)大平臺(tái)、聚焦技術(shù)研發(fā)、補(bǔ)齊產(chǎn)品品類(lèi)”，在智能化、數(shù)字化、自動(dòng)化方面實(shí)現(xiàn)了追趕和超越。

今天，杰克這樣的隱形行業(yè)冠軍不少，但與國(guó)家的發(fā)展需求相比，仍然非常有限。因此，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，供應(yīng)鏈企業(yè)更重要的任務(wù)是如何從生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠放颇Ｊ剑焖俚貞{借品牌定位，從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

對(duì)于中國(guó)供應(yīng)鏈企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)下的時(shí)代是極度內(nèi)卷的，但也有一波歷史性的紅利。而把握時(shí)代潮流，清晰地定位自身能力，定位產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和市場(chǎng)中自身所處的位置，并在競(jìng)爭(zhēng)中定位品牌的差異化，是供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展方向。