產業互聯網軟件企業業財一體化研究

郭蕾（高級會計師/博士）

（國家自然科學基金委員會 北京 100085）

一、引言

隨著信息技術和互聯網應用的蓬勃發展，傳統的軟件企業與互聯網深度融合，轉型發展出產業互聯網的新業態。近年來產業互聯網企業成為越來越熱門的討論話題，產業互聯網企業的一個共同點，就是向客戶提供以軟件為主、軟硬件結合的互聯網服務。這類企業在向客戶提供數字化轉型服務的同時，其業務形態的高度數字化特征也對自身內部管理的數字化水平提出了極高的要求。當前，全球互聯網應用全面進入智能化階段，這也使得企業數字化轉型、業財一體化成為可能。業財一體化轉型是企業高質量發展的關鍵驅動力，其完成程度決定了企業財務數字化轉型的成效。本文將結合L 公司業財一體化體系建設案例，對企業管理、企業財務管理現狀進行梳理，對如何做好數字化轉型中最重要的“業財一體化”進行分析。

二、數字化轉型前業財一體化管理存在的問題

L 公司是某產業互聯網軟件行業頭部公司，其業務在行業中有較強的影響力，數字化轉型前，其傳統的財務管理仍以會計核算和滿足審計要求為主要目標，業財一體化管理主要存在以下問題：

（一）財務口徑數據和業務口徑數據割裂

公司運行過程中經常發生業務和財務不同數據口徑的問題，造成工作效率低下，業財數據無法形成對決策的及時有效支撐。例如，其財務系統以發票號作為應收賬款記賬的會計依據，而業務系統和業務實踐卻以客戶的訂單或項目編號、項目名稱或者合同編號、名稱等作為與客戶核對應收款項的線索和主要依據。從各自的業務層面看，財務部門遵守會計準則進行確認、計量、記錄和會計信息反映，業務系統的記錄方式也完全符合業務實際情況，客戶的訂單或項目編號是與客戶交易的最重要的系統流轉標識，訂單或項目中合同款項的收取或支付是訂單或項目履約情況的具體體現，比如項目預付款、進度款、驗收款等。然而，從公司統籌管理的層面來看，則缺乏統一的貫穿業務和財務的應收款管理口徑，致使管理效能低下。尤其是當同一個客戶存在大量的不同項目或訂單時，如果L 公司財務人員和業務人員準備對客戶的長期欠款進行清收，就會面臨很大的困難。因為項目、發票及合同之間沒有明確的對應關系，清收時無法明確這些應收賬款是對應客戶的哪些合同和項目，造成大量欠款的發票和項目錯配或無法明確具體欠款的狀態，甚至發生客戶主動詢問L 公司銷售人員為什么長期不要求付款的現象。

（二）公司沒有以項目為維度的財務管理

業務部門承攬了很多預期不錯的項目，而財務部門核算部門損益時卻是虧損，業務部門無法準確定位虧損原因，從而無從下手整改。因為L公司財務系統中采用簡化方式將實施所有項目的支出統一歸集進入成本科目，其中成本核算中人工成本沒有工時記錄，直接按照部門維度記錄，報銷也并未按照項目管理歸集，軟件、外購等成本未采用合理方法與項目關聯。這種處理方式雖然符合財務核算的要求，但由于沒有實施項目維度的明細核算和針對項目出具相關報告，也就無法進行大型項目的預測、核算、決算，項目的利潤無法準確核算，項目成本數據不完整，缺乏有效支撐經營分析和管理決策的細分、精準數據。

（三）財務數據維度不足以支持業務分析

財務報告可以反映出不同部門的收入利潤情況，但是細化的產品、區域、客戶等維度無統一的標準，無法支撐業務的科學化、精細化管理。財務核算精細化水平不夠，財務部門僅能根據組織架構來出具分析報告，“產品”“價值鏈”等分析維度缺失，只能從各個獨立的業務系統獲取其他口徑的數據，形成整體經營分析。在同一報表中甚至會出現多種數據口徑并存，統一性、實用性較差，很難對企業的管理和決策起到有效的支撐作用。比如合同訂單的信息從合同系統取得、人力成本從人力數據取得、開票金額從金稅系統中取得，然后拼湊形成部門級別的財務報表作為經營分析的基礎。但是因為各個系統最多只能區分這些數據來自于哪些部門，對于明細數據并沒有形成端到端的串聯，故而形成的財務報告對于業務的輔助和指導意義并不顯著。

（四）公司財務數據聚焦于靜態結果

缺乏更多的業務信息對業務情況進行主動反饋，是無法幫助業務及時、準確定位問題產生的源頭。財務部門的大部分工作是為了符合會計準則的要求，反映業務的結果，但對結果產生的“過程”并沒有深度涉及。以收入確認為例，會計準則規定了收入確認方式與簽訂合同的權利義務相關。例如，L公司簽訂了200萬元的項目合同，經過財務核算，本年可以確認150萬元收入，50萬元不能在當年確認為收入，即L 公司對該項目的會計記錄只是產生了150 萬元的收入“結果”，但并不能提示財務信息使用者這個合同來自于哪位銷售員、哪個城市，這個客戶是大客戶還是散戶、是新客戶還是老客戶，以及該項目從簽訂到實施交付再到付款整個履約過程所經歷的時間等信息，而這些信息對于企業經營戰略的制定又是至關重要的。

（五）缺乏業財聯通的客戶、產品、區域、部門等主數據管理，業務、財務部門都無法出具準確的數據報告

客戶主數據、供應商主數據、產品主數據是公司經營管理中非常重要的數據資產，L公司系統中存在近百萬的客戶數據，由于缺乏管理致使存在大量重復和冗余的客戶。系統中產品主數據規則不明確，產品編號、命名規則混亂，同一類產品存在多個編號，不同版本和批次的產品沒有明確的區分和命名方式。主數據管理問題對經營數據分析造成了極大困擾，無法準確定位分客戶和分產品的經營狀況，粗放的、不準確的數據無法支撐精細化管理的要求。

三、公司財務數字化轉型的實踐

從以上分析可以看出，L 公司傳統的財務核算方式已經不再適應當前經營管理的需要。隨著科技的進步，各種信息化和數字化手段的提升，經營管理對財務數字化的要求越來越高，各種新型財務“過程化分析”“流程化分析”“多維度標簽”等業財一體化的財務數字化轉型需求應運而生，L公司以“業財一體化”為主要目標的財務數字化轉型實施主要聚焦在以下幾個方面。

（一）建立以業務場景為主線的財務解決方案

L 公司對財務數字背后的業務場景越來越重視，因為不同的業務場景可能產生幾乎一樣的財務結果，對于經營卻有著不同的意義。例如一個交付軟硬件解決方案的項目驗收會產生200 萬元的項目收入，銷售一批產品也可能產生同樣金額的產品銷售收入，而銷售一批產品產生的200萬元收入，其原本的市場容量可能是1 000萬元，也可能是10 億元，在一個只有1 000 萬元的市場中擁有20%的占有率，和在10 億元的市場中擁有0.2%的占有率對于管理者經營決策來說是完全不同的，同樣的財務結果對應的業務邏輯可能差異極大。同時，產生同樣財務結果對應的資源投入可能也是不同的，例如采用傳統的渠道銷售價值200萬元的產品投入的房租費用是10萬元、人員薪資費用30萬元、廣告費用35萬元、硬件成本70萬元及倉儲運輸等費用15萬元，總成本合計160萬元；但如果公司采用線上銷售方式，總投入的構成可能是硬件成本70萬元，倉儲運輸費用5萬元，宣傳廣告費用30萬元，總成本合計105萬元。綜上所述，建立業財一體化的財務管理必須適應企業的經營管理需要，建立以業務場景為主線的財務解決方案。L 公司業務和財務人員共同總結和抽提出了大型交付項目、輕型交付項目、非項目訂單銷售模式等三大業務場景，并根據不同業務場景對財務管理的需求，形成了以業務場景為主線的業財一體化財務解決方案，與業務場景實現強結合（見圖1）。

圖1 三種業務場景下的財務數字化方案

（二）通過將不同活動打不同標簽的方式，使每一筆財務憑證背后附加多種業務標簽

通過“打標簽”的方式，使財務核算突破了會計科目的限制，可以在大量不同的輔助核算維度上對一筆財務憑證附加多種業務屬性。例如一筆收入的銷售可以來自不同的渠道，那么在“銷售渠道”標簽上就可以標注產品部直銷、代理銷售、區域自營、線上銷售等；這些渠道的地域也可能不同，那么就增加“銷售區域”的標簽，區域可以是按照省、市等區分，也可以按照一到五線城市等方式加以區別；同樣，收入可以從客戶的維度加以區分，按照客戶規模區分則增加“客戶規模”維度，規模區分成諸如“千億”“百億”“十億”“中小型”等層次，同時可以按照客戶的企業性質是“國企”還是“民企”區分，也可以按照客戶的資質進行區分等。除了外部維度標簽以外，內部的多種維度也可以按照管理的需要加以區分并打上標簽，比如一筆銷售是來自于新銷售員還是資深銷售員，是來自于助理級別的員工還是來自于銷售經理等。L 公司通過將各種經營管理的需求轉化成各種口徑的標簽，并將這些維度標簽在系統中以輔助字段加以體現，使財務數據能滿足立體多維度的深層次業務分析需要。隨著系統建設的不斷優化和完善，L 公司每一筆財務憑證背后已經附加了幾十甚至上百個標簽，未來也可能會產生幾百個輔助核算的屬性標簽，這些標簽基本源自業務管理和分析的需求，使財務數據從單純的單點數據變成了立體化的數據（見上頁表1）。

表1 L公司部分財務憑證屬性標簽

（三）打通業務和財務系統，建立業務和財務聯通的系統管理流程并使數據互通

L 公司建立了業務和財務多系統的聯通，將業務數據的定義和財務數據的定義一一進行口徑匹配，再通過場景和數據匹配的業財一體化，將割裂的財務信息和業務場景通過數字化手段融合起來，使財務數字化變成展現業務業績和評價業務活動的最有力工具，具體實施分四個方面進行。

1.打通項目立項到結項的系統和數據。從公司層面制定統一的項目管理標準和規范。項目類業務進行端到端管理，將項目的全生命周期管理納入系統管理，集中管理項目全周期產生的各類數據。進行工時管理，并將工時管理集成到項目管理中，以獲取有效的工時數據。建立項目預算和計劃機制，從計劃成本至實際成本實現系統呈現。將前端業務發生的收入、成本和費用與系統中的各項目層級相關聯，實現業務與財務的連接。

2.實現從訂單到收款的系統連接。通過打通前后端系統，將前端系統的合同及訂單信息同步集成到后端系統，后續發貨、實施交付、發票開具、收款、收款認領等操作均在業財系統實現留痕與強耦合，實現合同及訂單的履約管理。最大程度實現銷售流程的端到端聯通和可視，同時盡可能統一流程和系統，使各個事業部同類型業務使用統一的系統和管理方式，減少系統的數量，從而提高業財系統數據的質量和整體工作效率。

3.建立完善的采購-付款規則和系統流程。明晰并完善公司層面采購業務規則和采購系統，明確直接采購和間接采購各個部門的責任劃分，標準化采購業務的各種流程，將各類資產全部納入統一的資產管理系統管理。推動各類采購全部通過訂單模式進行系統管理，增加服務等種類的采購訂單以完善訂單類型。外協產品、軟件、服務等的采購需求由前端責任人員觸發，創建采購申請和采購訂單時與銷售訂單、項目、費用科目等相關聯，服務驗收、費用確認時自動完成記賬。同時設計完整合理的庫存盤點和報廢流程。

4.建立完善的報表和分析體系。將財務核算口徑數據和管理口徑數據進行整合，增加財務記錄的維度并將核算顆粒度細化，以滿足公司管理層多維度分析的需求，并為財務分析人員提供報表分析數據源。統一各個分子公司和總部的核算規則，完善和優化財務流程體系，補全、重構操作級核算手冊和規范。在系統中開發和新建對應不同業務場景的收入確認、收款業務處理平臺，重構銀企付款相關系統解決方案，滿足收支兩條線財務處理的系統支撐。增加系統中應收款項及應付款項收付款條件的配置和使用，以便提供更準確、更精細的賬齡分析。在系統中建立多賬套模式，以支持海外不同準則的業務及財務報表的處理，支持海外公司未來的快速發展和擴張。

（四）強化業財聯通的主數據管理

L 公司在財務數字化轉型中，對業財的主數據管理流程進行了優化。對客戶主數據進行了清理，清除了長期不使用的冗余客戶數據，通過識別客戶唯一的組織機構代碼等手段去除了重復客戶數據。并對產品主數據進行標準化，建立了編碼方式、分類方式、命名方式以及版本的定義方法等的標準規則。這些主數據的清理和標準化建立，基于打通業財管理，建立唯一、統一的主數據規則理念，為建立端到端的經營管理流程和進行經營管理分析打下了最關鍵的基礎。

四、業財一體化轉型工作的成果

業財一體化轉型是一個艱難并且漫長的過程，L 公司通過兩年多的專項工作，取得了項目第一步實施的關鍵成果。

（一）與業務場景匹配的財務方案解決了業財數據口徑割裂的痛點

建立不同方式的財務解決方案，以應對不同的業務場景，同時初步打通了前后端系統，通過接口將前端系統的合同及訂單信息同步集成到后端財務系統，實現了合同及訂單的標準化交付管理，合同及訂單信息與財務系統連通，實現了客戶、產品、區域等數據的協同核算和管理。

（二）優化了項目管理

通過業財一體化，將業務場景與財務管理方案相結合，項目工時及時記錄集成到項目管理中、項目成本費用與項目批號掛鉤，實現按項目核算及項目全生命周期管理均納入系統管理。初步實現了項目概算、項目預算、項目核算、項目決算的全流程系統化財務管理。

（三）重構了管理分析架構

通過業財一體化，形成了縱向以集團、事業部、產品線、項目、渠道為責任利潤中心，橫向以各價值鏈環節為責任成本中心的矩陣式管理架構，為公司厘清組織關系，建立更明晰的權責劃分、更有效的激勵體系提供了堅實的保障。

（四）通過財務數據背后多維度的標簽化，初步形成了相對完整的經營分析報表和經營分析指標

通過業財一體化，L 公司擁有了多維度的業財數據作為分析的基礎數據，擁有了各個業務場景的對應財務解決方案，擁有了重新架構的責任中心體系。在這些工作基礎之上，L公司重構了經營分析的報表體系，建立了經營分析的指標體系，得到了管理層和業務部門廣泛的好評。

五、對產業互聯網軟件企業業財一體化實施的建議

L 公司的業財一體化并不是一蹴而就的，也經歷了漫長的摸索和經驗總結。通過對其實踐經驗的分析，本文提出以下幾點建議，供同行業及相關行業企業財務管理人員參考。

（一）必須加強公司全員共建的思想基礎

明確業財一體化并不是僅由財務人員主導和推進的一項工作，而是業務部門和財務部門、業務專家和財務專家共同參與建設的公司重大項目。其根源來自于業務的管理需要和運營中對于數據和分析的需要，其項目的成果也是為業務發展服務，為業務找到方向、規避風險和改善業務效益。業財一體化需要公司領導的高度重視，應由總經理或其他重要業務領導掛帥項目總監、財務領導作為項目經理，共同對項目成果負責，只有這樣，業務人員和財務人員才更容易深度配合，目標一致，共同推進項目成功。

（二）需要以業務場景化的流程為抓手，建立業財一致的主數據口徑，建立業財聯通的多維度數據標簽，建立業財一致的組織和經營架構

從流程出發，讓流程發揮出貫通業務和財務的作用。流程和業務場景是相通的，不同的業務場景其流程一定會存在差異。業財一體化實踐主要聚焦四個重要主流程：

一是從訂單到收款的OTC（Order To Cash）銷售管理流程，主要關注：合同簽訂、訂單下達、合同履約、項目實施、項目驗收、發票開具、銷售收款等流程。

二是從立項到結項的KTC（Kickoff To Close）項目管理流程，主要關注：項目概算、項目審批、項目計劃、項目預算、項目執行、項目核算、項目關閉、項目決算等關鍵流程。

三是從采購到付款PTP（Purchase To Pay）的采購管理流程，主要關注：采購計劃、采購訂單、物料收獲、庫存管理等關鍵流程。

四是從記錄到報告RTR（Record To Report）的財務管理流程，主要關注：應付賬款、應收賬款、資產會計、項目會計、總賬、管理會計、資金管理、法定報表、財務分析等。

這四個流程貫穿采購、生產、銷售、報告等經營活動，是業財一體化的關鍵性主流程。通過流程將業財數據和對應的場景結合起來并將數據聯通，這樣同一業務場景的業務和財務數據就能夠互相匹配，財務數據就可以做到多維度的業務標簽，使業務和財務數據立體化并且形成體系，這個數據體系將貫穿整個公司的管理流程，以達到業財一體化的目標。

需要強調的是，業財一體化中對于流程的優化，不僅僅局限于取得業務數據和業務標簽，而是應當通過對流程的梳理找到流程中真正的關鍵的控制點，在每一個控制點中植入財務流程，使財務人員能夠參與業務流程并幫助業務控制風險，利用流程管理的手段在防止重大風險出現的同時推動業績的提升。

（三）業財一體化項目必須建立專門的組織

業財一體化轉型的推進需要對公司的流程進行優化和完善，因而會對企業內部各個部門現有的工作產生一定的影響，可能會增加一些部門和人員的工作量，因此涉及到的部門可能會傾向于保持原狀，給變革帶來內部阻力，不利于業財一體化轉型的推廣。因此需要為項目建立專門的組織，批準專門的項目預算和人員編制，這樣就可以將轉型給相關部門帶來的額外工作量和費用支出集中歸集到項目組，減少轉型的阻力。同時業財一體化的組織需要專業的人才支撐，需要IT專家、財務專家、流程專家、業務專家等，必要時還需要引進外部咨詢機構提供專業化服務和幫助。

在建立組織的過程中需要特別強調的是，業財一體化轉型是一個系統化的項目，其主要目的是助力企業經營業務發展，是公司級領導主導、各個領域專家參與的重大項目，切忌把業財一體化轉型變為只有財務人員參加、財務推動業務變革的項目，只有財務人員主導的財務數字化轉型無法達成業財聯通的最終目標。

六、結語

綜上所述，從L公司的實踐來看，產業互聯網軟件企業業財一體化轉型是一個系統性工程，必須進行充分的調查研究，明確業財一體化轉型的目標，通過業務場景與財務解決方案的貫通、財務核算輔助多維度、打標簽等技術手段，以業務為主導且財務深度參與，從公司層面統一全體參與人員的思想，建立專門的組織，不斷優化流程和系統，從而提高企業經營管理水平，進一步提升企業的競爭力和抗風險能力，為企業的生存發展形成強勁助力。