進(jìn)度統(tǒng)計管理在項目管理平臺中的數(shù)字化應(yīng)用

王晨伊，劉鵬，孫瑜，王進(jìn)名(海洋石油工程股份有限公司，天津 300480)

0 引言

漳州LNG 項目接收站工程EPC 工作范圍包括接收站工程以及2 個16×104m3儲罐的設(shè)計、采辦、土建、安裝、調(diào)試工作，且設(shè)計、采辦、建造同時進(jìn)行，這對項目的進(jìn)度統(tǒng)計管理提出了更高的要求。

作為一項投資規(guī)模大，復(fù)雜度高的LNG 項目，工程建設(shè)階段是大范圍、多層次的系統(tǒng)工程，需要及時、準(zhǔn)確的信息交互、協(xié)調(diào)和溝通。因此，建立了一套符合項目實際需要的可視化智能管理系統(tǒng)，將設(shè)計、采辦及材料、建造、調(diào)試等多干系方緊密結(jié)合，并于分包商協(xié)同工作，進(jìn)一步促使項目工作有序推進(jìn)，提高項目的工程建設(shè)水平和項目管理水平；提高工作效率、降低工作成本，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的動態(tài)、透明、可追溯管理。

1 進(jìn)度統(tǒng)計管理現(xiàn)狀及數(shù)字化的優(yōu)勢

計劃管理是項目運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是對項目運行各個階段進(jìn)行系統(tǒng)分析的過程，以及各工作的銜接關(guān)系，明確項目各項工作的開始時間、完成時間及其銜接關(guān)系，明確關(guān)鍵工序及其邏輯關(guān)系，此外，還涉及人員、工機(jī)具等項目核心要素的配置問題[1]。海油工程的計劃管理工作本著“把握全局，抓住關(guān)鍵，密切關(guān)注交叉施工，保證項目整體工程及施工質(zhì)量”的原則，對工程計劃管理進(jìn)行精密策劃，制定切實可行的項目計劃管理策略，科學(xué)編制總體計劃、有效進(jìn)行項目過程控制、保證進(jìn)度報告真實可靠[2]。

項目計劃是項目進(jìn)度統(tǒng)計管理過程的控制目標(biāo)[3]，項目計劃的創(chuàng)建需同時考慮項目實施策略、建造流程、工藝特點、建造難點、地理環(huán)境、氣候等因素的影響，以確保計劃能夠反映項目實際[4]，從而更好地指導(dǎo)項目計劃管理。

能否切實執(zhí)行，是計劃管理的關(guān)鍵所在，需要項目各個板塊，如組織管理、施工管理和技術(shù)管理各責(zé)任主體明確責(zé)任分工，各盡其責(zé)，互相配合[5]。進(jìn)度統(tǒng)計管理是項目計劃管理的重要手段，是對計劃執(zhí)行過程的監(jiān)控，其根本目的是確保項目能在滿足其時間約束的前提下，達(dá)到其總體目標(biāo)。進(jìn)度統(tǒng)計管理便于發(fā)現(xiàn)項目執(zhí)行過程中的進(jìn)度問題，并及時采取干預(yù)措施，防微杜漸。并根據(jù)計劃實際執(zhí)行情況，對三級進(jìn)度計劃進(jìn)行更新和優(yōu)化。這是控制理論(PDCA)在計劃管理過程中的具體應(yīng)用[6]，而進(jìn)度統(tǒng)計管理對應(yīng)的關(guān)鍵Check 步驟，是對計劃執(zhí)行實際情況的檢查與分析，影響著整個計劃管理過程的進(jìn)行。

漳州LNG 項目根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，制定多級計劃，分別是一級計劃、二級計劃、三級計劃及四級計劃，制定原則為自上而下逐級分解。一級計劃是明確項目開工、機(jī)械完工等重要事件的里程碑計劃；二級計劃是以分部分項為核心，編制的設(shè)計、采辦、施工、調(diào)試計劃等，是業(yè)主控制和考核總包商的計劃；三級計劃進(jìn)一步細(xì)化了各專業(yè)任務(wù)，作為總包商分析總工期和關(guān)鍵路徑的主計劃；四級計劃由各專業(yè)承包商編制，對各專業(yè)(設(shè)計、采辦、施工) 計劃進(jìn)行詳細(xì)分解。各級計劃同時運行，總體計劃帶動各分項計劃，各分項計劃的實施則保障了總體計劃，從而促進(jìn)總體計劃持續(xù)推進(jìn)，實現(xiàn)總進(jìn)度目標(biāo)[7]。

在漳州LNG 項目計劃運行過程中，計劃工程師根據(jù)項目總體計劃劃分的WBS，合理分配WBS 權(quán)重，形成四級計劃進(jìn)度計算表。施工單位每周進(jìn)行施工工程量統(tǒng)計，計劃工程師根據(jù)累計完成工程量統(tǒng)計，更新四級計劃進(jìn)度計算表中各施工工序的累計完成量，按已分配好的權(quán)重計算出每個WBS 的累計進(jìn)度，進(jìn)而計算出總體累計進(jìn)度。

以上傳統(tǒng)進(jìn)度統(tǒng)計方式，在施工單位進(jìn)行每日、每周的工程量統(tǒng)計之后，計劃工程師還需要建立進(jìn)度計算體系，對多家分包單位的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、計算，過程重復(fù)且較為繁瑣，也容易出現(xiàn)錯誤。

在項目信息化管理平臺建造跟蹤系統(tǒng)中，施工單位只需每日提交當(dāng)日數(shù)據(jù)，在相應(yīng)的WBS 下填寫每日施工工序的當(dāng)日完成量或累計完成量，系統(tǒng)即可自動計算出當(dāng)期進(jìn)度和累計進(jìn)度。除了進(jìn)度的計算，系統(tǒng)還可以實時計算出日工效和周工效，這很大程度上減少了總包計劃工程師在統(tǒng)計計算方面花費的時間和精力，而且計算過程準(zhǔn)確、及時、可追溯性強(qiáng)。

2 項目管理信息化平臺建造跟蹤系統(tǒng)簡介

2.1 建造跟蹤體統(tǒng)架構(gòu)

該項目管理平臺包括文檔管理、材料管理、建造跟蹤、焊接跟蹤、調(diào)試跟蹤等系統(tǒng)，本文主要介紹建造跟蹤系統(tǒng)。建造跟蹤系統(tǒng)的主要功能點主要分為三類：

(1)日報提報前：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理、計劃管理的維護(hù)，以及統(tǒng)計報表的配置；(2)日報提報、日報匯總；(3)進(jìn)度統(tǒng)計和資源統(tǒng)計的相關(guān)結(jié)果輸出，如圖1 所示。

圖1 項目管理信息化平臺建造跟蹤系統(tǒng)架構(gòu)圖

2.2 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理

根據(jù)實際情況在“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理”下添加施工單位、工程類型、專業(yè)，這是后續(xù)分配各分包單位WBS的基礎(chǔ)；根據(jù)項目所在地全年天氣情況添加天氣類型；根據(jù)施工單位提供施工過程中所有涉及的工種、工機(jī)具進(jìn)行匯總、導(dǎo)入。

2.3 WBS 與施工工序管理

在“項目計劃管理”下的“WBS 管理”功能點中劃分WBS 并分配權(quán)重，本步驟可通過導(dǎo)入已建立的P6 計劃。利用“作業(yè)步驟管理中”功能點，將最低層級的WBS中填充施工工序名稱、工程量，及其占最低層級WBS的權(quán)重，信息填寫完整后將跟蹤狀態(tài)批量設(shè)置為“跟蹤”，即可選擇在其施工范圍內(nèi)WBS，進(jìn)行數(shù)據(jù)的填報。

2.4 統(tǒng)計報表配置

在“統(tǒng)計報表配置”中可對項目總體進(jìn)度、里程碑進(jìn)度、進(jìn)度維護(hù)、總體人力的統(tǒng)計項進(jìn)行添加或修改，分別對應(yīng)了進(jìn)度統(tǒng)計中的總體進(jìn)度、里程碑進(jìn)度和進(jìn)度曲線，以及資源統(tǒng)計中的總體人力統(tǒng)計。

3 項目管理信息化平臺建造跟蹤系統(tǒng)的應(yīng)用

3.1 建造跟蹤應(yīng)用流程

如圖2 所示，為建造跟蹤系統(tǒng)應(yīng)用流程。

圖2 建造跟蹤系統(tǒng)應(yīng)用流程圖

3.2 建造日報提報及匯總

基于對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以及WBS 和施工工序的維護(hù)，可在“建造跟蹤”下進(jìn)行日報提報。

(1)新建日報選擇相應(yīng)的施工日期、當(dāng)日施工作業(yè)的WBS，進(jìn)而生成建造日報子表，建造日報子表中包括所選WBS 下的所有工序，填入其對應(yīng)的日完成量、累計完成量，這些數(shù)據(jù)是系統(tǒng)執(zhí)行進(jìn)度計算、日工效、周工效計算的基礎(chǔ)；

(2)選擇相應(yīng)施工日期下所投入的人力資源、工機(jī)具資源，分別填入人數(shù)和工時、本日、本周、本月及總累計數(shù)量，這些數(shù)據(jù)是系統(tǒng)進(jìn)行人力資源和工機(jī)具資源統(tǒng)計的基礎(chǔ)。

日報經(jīng)管理者審核通過后流程結(jié)束，對各板塊日報進(jìn)行匯總，形成總體日報。

3.3 資源統(tǒng)計結(jié)果

在“項目資源統(tǒng)計”下拉欄中包括日工效統(tǒng)計、周工效統(tǒng)計，可隨時對截至目前的日工效、周工效及項目進(jìn)度執(zhí)行計算，計算后可導(dǎo)出相應(yīng)的“每日實際完成功效統(tǒng)計表”“周工效統(tǒng)計表”。同時可查看、導(dǎo)出“項目總體人力統(tǒng)計”“工種工機(jī)具資源統(tǒng)計”和“人力資源直方圖”。

導(dǎo)出的“每日實際完成功效統(tǒng)計表”包括所有的WBS 編碼、名稱，施工工序的總工程量，計劃開始、完成時間，實際開始、完成時間，每個工序截至計算時間每日完成工程量、累計完成工程量、累計完成百分比和剩余工程量。“周工效統(tǒng)計表”包括每個施工工序每周的平均工效和有效工效。系統(tǒng)基于日報數(shù)據(jù)的日工效和周工效統(tǒng)計及時、準(zhǔn)確，有助于計劃工程師對每個工序或WBS 工效的了解，對今后LNG 接收站和儲罐項目的計劃編制和執(zhí)行有著參考和指導(dǎo)意義。

在“日工效統(tǒng)計”功能點中還可導(dǎo)出“項目進(jìn)度統(tǒng)計表”，該表統(tǒng)計了項目中每條細(xì)分的作業(yè)工序的總工程量、已完成工程量、投入人工時、完成權(quán)重，此表隨著日報數(shù)據(jù)填報實時更新，可替代人工統(tǒng)計的項目四級進(jìn)度計算表，避免了總包計劃工程師重復(fù)計算的過程。

3.4 進(jìn)度統(tǒng)計結(jié)果

在分包單位日報數(shù)據(jù)的錄入過程中，總包計劃工程師可隨時查看或?qū)С隹傮w進(jìn)度、周進(jìn)度、日工效、周工效。“項目進(jìn)度統(tǒng)計”下項目總體進(jìn)度功能點可新建選擇所需要的年份、月份、周和WBS 進(jìn)行進(jìn)度計算，此功能與“日工效”功能點下的項目進(jìn)度統(tǒng)計的不同在于它進(jìn)行的是部分周期和WBS 的進(jìn)度計算，實現(xiàn)了項目進(jìn)度計算的可追溯性。

項目周進(jìn)度功能點統(tǒng)計了本周計劃完成百分比、本周實際完成百分比、本期偏差百分比，以及截至本周的累計計劃完成百分比、累計實際完成百分比、累計偏差百分比，可清晰地對比項目周進(jìn)度與項目總進(jìn)度，有利于計劃工程師在短期內(nèi)依據(jù)進(jìn)度對計劃進(jìn)行調(diào)整。

在項目進(jìn)度曲線、項目里程碑進(jìn)度功能點可實時查看項目進(jìn)度曲線和里程碑進(jìn)度。

4 結(jié)語

項目管理信息化平臺“建造跟蹤”系統(tǒng)的應(yīng)用，為項目進(jìn)度統(tǒng)計管理工作提供了極大的便利，節(jié)省了計劃工程師在統(tǒng)計計算方面的精力，也使進(jìn)度計算數(shù)據(jù)更具準(zhǔn)確性和可追溯性。同時，項目管理平臺的應(yīng)用對各流程管理者提出了更高的要求，需要日報提報人、審核人熟知WBS 以及現(xiàn)場施工進(jìn)度。

數(shù)字化是建造業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的必由之路[8]，海洋石油工程股份有限公司作為最有實力、有經(jīng)驗的液化天然氣工程建設(shè)EPC 總包方之一，管理是根本，而數(shù)字化管理平臺的應(yīng)用使得項目管理更加精益、高效。項目管理信息化平臺“建造跟蹤”系統(tǒng)的應(yīng)用，是在項目建設(shè)數(shù)字化管理方面做出的積極嘗試，其經(jīng)驗教訓(xùn)和成果都將為今后各類項目建設(shè)提供更好的借鑒。