關于構建K 集團資金集中管理體系的研究
——基于司庫管理

◎文/韋瑋

一、研究背景

在我國經濟迅猛發展的背景下，很多企業紛紛選擇集團化發展模式。而這種復雜的集團組織結構，顯然對資金的管理有著更高的要求。為實現集團的良性長久發展，建立更為安全高效的資金集中管理方式是尤為必要的。2022 年，國家針對企業的資金管理問題，提出了加強司庫管理體系的建設要求。由此可見，無論是集團內部需求還是外部政策要求，都亟需開發和使用司庫管理體系。

本文的研究對象為K 集團，是一家綜合性企業集團。其主營業務主要包括工程承包及房地產開發。在過去幾年中，其主營業務受突發應急事件影響，暴露了其原有“財務中心+現金池”的資金集中管理模式的薄弱之處。本文以K 集團為研究對象，分析了其目前資金集中管理模式存在的主要問題，對其建設司庫管理體系的可行性進行研究，并最終提出相應的建設路徑建議。相應研究成果對指導同行業資金集中管理模式升級有較強的參考價值，同時為構建司庫管理模式提供了有益借鑒。

二、K 集團資金集中管理體系的現狀及問題

K集團成立于1997年，是一家綜合性大型企業集團，其主營業務包括工程承包、技術裝備制造、房地產開發。K 集團規模龐大，分、子公司眾多且遍布全國，資產規模較大但資金較為分散。為優化集團資金管理，K 集團于2016 年成立了財務中心。

（一）K 集團資金集中管理現狀

1.主要模式

K 集團主要實行了收支分線、設立現金池、結算中心三大模式來進行資金集中管理，具體如下：

（1）實行收支分線的原則。K 集團收入賬戶包含分公司、直管項目及事業部的收款?；緫舭庸靖黜検湛?。財務管理部門則統一支付各單位的付款事項。

（2）通過現金池的設立，垂直處理各級單位的銀行賬戶。由相關財務部門統一管理全部現金，并依據動態合理的利率規則按季度進行分配與發放，確保各單位之間不互相進行資金拆借。如遇特殊情況，需要采用公司規定的流程進行申報，并由總會計師審批并協助辦理所需手續。

（3）K 集團采用最新的大數據科技輔助項目管理平臺，以智能化的方式搭建了財務共享中心、結算中心，實現資金的調配與財務信息的共享。在項目確立后，相關負責人需要將項目所需的信息在財務共享系統中進行上傳。上傳的信息通過系統中設計的審批流程，呈報給所屬領導進行審批。該流程通過后，信息則流轉至共享中心進行最終稽查，最后統一進入集團的財務總賬系統。

2.主要風險

K 集團目前的資金集中管理模式仍存在諸多風險。如資金賬戶記錄時存在記錄不準確、不完整的問題以及因此帶來的賬實不符的問題。此外，財務共享信息系統中的權限設置存在不合理現象，與實際工作中更為復雜的權限無法匹配。最后，還存在串用不同項目資金的風險。

（二）K 集團資金集中管理存在的問題

1.融資成本較高

K 集團所屬的施工企業因其行業性質導致付款周期較長，單筆款項較大，致使其資金流易出現周轉不暢的問題。而K 集團的各種融資渠道均有成本較高的問題。第一，建筑行業的資金來源較為單一，處于紅海市場且面臨激烈競爭的上游供應商往往是絕大部分資金的來源。融資渠道的短缺也導致了資金壓力集中在供應商與銀行上。第二，最常使用的供應鏈融資需完成復雜的手續，導致較高的時間成本。第三，供應鏈融資面臨著較大的信用風險。供應鏈中各主體間的關系復雜，使得某一主體違約時，易造成連鎖反應。較高的信用風險也會導致融資成本的上升。

2.資金預算執行質量較低

K 集團在資金管理的過程中制定了完善的預算管理機制。但在實際工作中，下級單位的執行情況并不理想，數據往往出現偏差，從而導致接下來的資金預算預測不準確。執行中主要有以下幾點問題：第一，預算虛報。偏高的預算申報會導致資金未能充分利用。第二，現金池接受資金回款再度調撥資金的過程中，出現與實際工作的資金使用計劃相互沖突的現象。第三，難以預計突發事項。預算制定期間難以預測市場的變動情況。而單筆支出較大的行業性質導致經營中存在資金需求遠超預算的情況。

3.職能管理不夠全面

上文中提到的收支分線、現金池和結算中心模式，體現了K 集團資金管理的手段。但現今該集團僅將智能管理手段應用于資金結算，尚未推廣到集團戰略的服務上。在資金統籌、投資決策等方面仍有較大提升空間。

4.流程繁瑣

為確保資金集中管理的安全與精確，K 集團設計了較為繁復的管理環節。而在實際工作中，完成一套完整的流程需要較長的時間和大量的紙質文件，拖緩了工作的進度，導致資金利用率較低。

三、K 集團司庫管理體系的構建與應用

鑒于K 集團當前資金集中管理制度，已經為構建司庫管理體系奠定了一定的基礎，本文將依靠現有制度進行優化，如將當前的資金管理手段進行整合優化，合并職能相似的系統并填補空缺的系統。此外，上級單位對K 集團的經驗分享以及最新的數字化與人工智能技術，都在很大程度上成為K 集團建立司庫管理體系的助力。

（一）組織架構設計

為將司庫管理體系的作用從資金管理方面向更全面的戰略引導方面延伸，最大程度發揮司庫管理體系的優勢，為集團戰略提供助力，可以將司庫管理目標分解為戰略制定、戰略實施、戰略評價、戰略調整四個階段。在司庫模式下，在戰略制定階段，K 集團可通過數據的收集、清洗、分析，在分析資金數據的基礎上獲得額外信息，為集團提供管理和運營上的支持與助力。而在戰略實施階段，司庫管理平臺則可以獲得數據反饋。最終在戰略評價與戰略調整階段，為集團提供分析結果。司庫管理全程參與助力以上四個階段，使整個流程更為合理。在組織架構設計上，應包括以下三個方面：

一是在K 集團增設司庫管理中心，隸屬于集團財務部門；二是改善資金集中管理平臺，將現行的財務共享中心、現金池和結算中心進行統一管理；三是構建司庫管理平臺。平臺劃分為三層，包括決策管理層、資源配置層以及業務交易層。其中，決策管理層負責整體資金流動的管控，為集團在融資、投資和風險管理等方面提供決策支持。資源配置層包含兩大子系統，分別為理財管理子系統和風險管理子系統。通過它們對集團資金流動進行監督，應對各類風險。業務交易層則包含結算管理和營運資金兩大子系統，主要負責賬戶和往來資金的管控。

（二）工作平臺的構建

1.工作平臺的構建

對K 集團現存的現金池和結算中心進行統一管理，并依托于此進行改進。首先，K 集團后續可以額外設立外幣現金池。而在尚未完全建立的當下，可以通過設立外匯賬戶，將資金匯入現有現金池進行資金集中管理。其次，應提高資金管理顆粒度。采用精細管理以降低匯率風險，盡可能規避市場風險。

2.決策支持平臺的構建

為確保司庫管理系統對決策支持的科學性和準確性，需要建立決策支持平臺。通過對數據的分析與挖掘以及集團資金流轉情況的實時監控，獲得有價值的深層信息。決策支持平臺可以為集團提供融資優化。鑒于K集團目前不具備可以專門管理融資資金配置的財務子公司，決策支持平臺的必要性就更加顯著。司庫系統可在經營性負債、金融資產等方面，采用相應的價格機制，助力集團實現更大的經濟效益。也可采用先進的數字化技術，分析優化借貸解構，緩解財務風險。決策支持平臺可以為集團設立風險控制制度。司庫系統可以設立基于集團結構的全面風險管控中心。在這里進行風險的識別與分類，自動化設置合理的管理模式。針對達成的管控結果進行監控和評估，并在周期內逐漸進行優化。此外，還應將目光放遠至戰略層面，要求各部門有效執行風險管控措施。

3.信息集成系統的構建

在平臺運用最新技術進行數據處理，不但需要良好的技術支持與硬件保障，信息安全問題也是不容忽略的問題。司庫管理系統應同時做到與實際工作和集團信息系統的結合，使流程安全高效。司庫信息系統應與多方集成，如對內與集團財務共享中心結合，對外與網銀系統結合，以使信息輸入輸出靈活順暢。同時，為防控風險，司庫信息系統也應聯通外部政策部門和金融監管機構。

（三）司庫管理的內容與流程優化

基于上述解構，司庫管理應從六大方面對K 集團資金進行集中管理。具體如下：

資金的集中管理、資金的預算管理、資金的結算管理、籌融資管理、投資管理和資金風險管理。相較于現存體系，使用司庫管理體系后，K 集團得以優化原先效率不足的冗雜流程。使用司庫管理系統，可以依靠平臺實現精確管理，智能識別區分不同項目的各個環節，并對資源進行更精準的配置，以提高資金使用效率，降低風險。此外，司庫管理體系也可為供應商關系管理提供全面的監管，依靠歷史數據對供應商進行標定評價，實現擇優合作。