全面預算管理在企業中的應用原則及發展路徑

林致遠

全面預算管理的科學化及有序化，能夠讓企業支出結構變得更為科學合理，讓企業資金的使用效率得到根本性的提升。特別是在市場環境波動變化的今天，企業積極探索全面預算管理的新模式，提升全面預算管理的導向性水平，是實現企業開源節流、降低成本開支的關鍵路徑。基于這樣一個宏觀背景，文章針對企業全面預算管理的基本價值、應用原則等進行了分析，并就全面預算管理宣傳引導的強化、信息化模式的引入以及績效考核工作的強化等三個方面提出了一些完善舉措。

一、研究背景

從2013 年開始，我國社會正式進入新常態的發展環境當中。在經濟蓬勃發展的背景之下，企業原有的預算制度已經不能夠滿足社會發展以及單位組織發展的需求。績效管理是西方國家高度重視的一種科學化的管理模式，如何以全面、綜合的視角做好預算工作成為企業關注的重點。在現代企業管理過程當中，全面預算管理扮演著十分重要的角色。借助于全面預算管理的方法，能夠對企業內部的各種資源要素進行高度的整合以及科學的配置。這無疑是企業實現經濟效益最大化的一種重要舉措。與此同時，全面預算管理的引入也可以讓企業的經營狀況得到根本性的改善，為企業的長足發展創造良好的條件。因此企業應該將全面預算管理工作擺在戰略位置，使其核心優勢得到全面發揮。全面預算管理不僅成為了學術界關注的重點，也成為很多企業管理者關注的重點。對于我國企業來說，提升全面預算管理的導向性水平，也是實現企業開源節流、降低成本的關鍵路徑。

二、全面預算管理的價值意義

全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期）的全部生產、經營活動的財務計劃，它以實現企業的目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以收入預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。

在企業發展的過程當中實施全面預算管理，其價值意義主要可以從以下三個層面進行解讀與分析。

首先，全面預算管理包含的內容十分豐富，它是企業戰略目標實現過程當中不可或缺的一個關鍵工具。全面預算管理是一種典型的管理控制模式，而且可以對資源進行有效的配置，可以為管理者的科學決策提供有價值的參考。在公司不斷發展的過程當中，全面預算管理扮演著預防和調控的角色。如果失去了全面預算管理作為支撐和保障，必然會導致企業工作失去方向。

其次，企業在管理活動當中面臨的最為明顯的短板和不足就是績效管理和企業的實際情況相互脫節，不同的部門不懂得協同合作，員工工作的熱情不高，各項成本的投入加大。通過全面預算管理活動的引入和滲透，可以讓企業財務部門和其他業務部門的合作處于良好狀態，業務部門負責進行預算的清單編制、財務部門負責預算的匯總以及逐級審批，這樣協同分工的合作模式也可以大大提升預算工作的質量和效果。

最后，全面預算管理活動的落地實施可以重建企業的績效管理體系，使各部門呈現出“對利潤負責、對收入與成本負責、對安全與市場負責”的良好態勢。因此選擇預算管理和平衡計分卡，讓各部門都成為利潤考核中心，根據特定的目標值完成相應的目標任務，從源頭節約成本，提高效率，創造經濟價值。除此之外，全面預算管理的推動和實施可以幫助管理層和決策層更清晰精準地了解企業的運營情況。并且對變動的因素進行評判和分析，而且還可以清晰地看到不同部門對企業發展所做出的貢獻和價值。借助于各種考核指標要素，對各個部門以及各個項目進行全面的跟蹤，以便為后續方案的優化改進提供有價值的決策參考。

由此可見，全面預算管理作為現代企業制度領域一個十分關鍵的組成要素，應該引起企業管理人員以及所有人員的高度重視。通過全面預算，讓預算的內容更全面，讓預算的方式更具創新性，讓預算的流程更順暢，這樣才能夠確保企業實現開源節流。

三、全面預算管理的應用原則

全面預算管理對于我國很多企業而言都是一種正在探索中的新型的財務管理模式。無論是大型企業還是中小企業，都應該進一步提升全面預算管理的力度。但對于一些規模比較小、自身管理存在局限的中小企業而言，其在全面預算管理活動當中更需要遵循一定的原則，這樣才能夠取得預期的良好效果。在本文的思考和探索過程當中，筆者針對其中核心原則進行了認真梳理。

第一，堅持戰略性的基本原則。通過全面預算管理，有效落實企業發展戰略和規劃，促進資源優化配置，提升企業經營效益，推進企業發展方式的轉變。

第二，堅持全面性的基本原則。實現企業預算在業務領域上全面覆蓋，在管理層級上全面貫穿，在管理環節上全面控制，使其成為全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合管理系統。

第三，堅持協同性的基本原則。注重企業內外部經營要素協同，根據經營形勢變化科學制定經營目標，保障經營目標有效實施；注重財務與業務協同，促進分工協作、責任共擔；注重集團上下協同，確保上下同欲、共謀發展。

第四，堅持統籌性的基本原則。以預算作為統籌安排企業各項經濟活動的資源配置方案， 對企業各層級、各環節經濟活動和資金運動實施嚴格的管控和約束，各類經濟業務活動都應當服從于企業整體經營目標要求。

任何一個行業的企業在進行全面預算管理活動推進的過程當中都需要遵循這些基本原則，這樣才能夠確保全面預算管理更科學、更優質、更高效。失去了原則指引的全面預算管理工作就如同是一盤散沙，并不能夠成為企業成本節約的“后盾”。

四、全面預算管理的實施路徑

（一）加強宣傳引導，提高重視程度

加大宣傳力度，進一步提升對于全面預算管理的重視程度。強化思想上的引領，才能夠在行動上有所落實。每一個企業都應該樹立科學規范的管理理念。首先就是要注重良好環境氛圍的營造，通過新媒體進行宣傳和推廣。使整個企業形成高度的共識，讓各個不同部門的職能實現有效的對接。其次，企業需要不斷提升自身對全面預算管理的認知水平。從根本上來看，全面預算管理實際上就是要讓整個企業的績效水平和工作效率得到根本性的提升。為此，企業的管理人員和決策人員應該對全面預算管理的內涵有更精準的認知，徹底改變傳統的預算管理理念。在企業實際工作當中要主動出擊，積極作為，同時要做到全面協調、統籌規劃，這樣才能夠規避各種風險漏洞。最后要積極主動更新觀念和理念，要讓全面預算管理的價值得到全面彰顯。借助于全面預算管理的落地實施，讓每一分錢都能夠花到真正有用的地方。

（二）引入信息化模式，提升預算工作效率

全面預算管理可以被看成是一次創新的變革性管理活動，需要各級人員的關注和重視。要利用企業信息化設施，使各部門數據資源共享，減少重復性工作，利用ERP系統提高工作效率。對企業員工進行業務能力的培訓，同時要建立一種適合自己公司的企業文化，讓員工有一種獲得感和認同感。工作開展之前，無論前期的準備工作完成的有多么完美，也不管一個團隊是多么的努力、多么的具有發展潛力，在全面預算目標制定的過程當中總會出現這樣那樣的問題和不足。在企業的發展過程中，沒有任何一個企業在實踐落地時沒有面臨過任何的困難。預算管理的實施需要企業的高層管理人員的全面關注和支持，并且需要企業內部不同部門人員的協同聯動。除此之外，企業的ERP系統也需要不斷地更新和完善。

信息化的全面預算管理模式可以實現預算工作質量和工作效率的提高。目前，我國很多企業基本上都已經引入了信息化的財務管理系統，其中比較具有代表性的就是“用友”和“金蝶”等。企業可以在購買相應的財務辦公軟件時向軟件開發商提出自己的個性化訴求，比如將“全面預算管理”作為其中的一個模塊，實現預算、核算以及決算等不同階段財務工作的融會貫通，這樣就可以規避多項數據錄入或者是重復錄入，避免耗費大量的人力資源，從而使更多的財務工作人員從繁重的工作當中解放出來。

（三）加強考核引導，實施績效評價

首先，要積極構建相應的激勵機制，讓績效評價的結果獲得充分運用。要全面構建績效評價結果報告和互融互通的機制，尤其是對于那些資金額度比較大、影響范圍比較廣的項目和重點工程，更要實施精準化的績效評價，按照既定的程序進行審批或報備，充分遵循“誰組織實施，誰進行通報”的核心原則導向。例如對預算績效評價的基本情況進行通報、對其中存在的短板問題進行通報等。同時也要充分發揮全員監督的作用，讓每一名員工都獲得建言獻策的機會，讓企業資金利用公開透明。

其次，改進績效監控方式。要采取有效的方式進行管理周期的設置，以項目的實際屬性和建設周期為依據，對長中短期目標進行分別的監控和評價。全面推動事前監督、事中監督以及事后監督的協同。對于重點的事項要進行全方位的跟蹤管控，這也是規避資金浪費的關鍵舉措。要在原有流程的基礎之上增加監督管理的環節。與此同時，監督的相關情況以及關鍵時間節點等也要及時地向管理層進行匯報，有助于風險危機的化解。

最后，強化績效評價結果運用。企業全面預算管理的實施也需要績效結果作為支撐。通過績效評價可以了解企業當前的業務進展情況、實際成本開支和全面預算額度之間的差異情況等，進而可以以取得的數據資料為依據進行下一個階段的經營目標的調整，為資源配置提供關鍵的參考依據。

結語：

預算管理實施是管理會計推動企業組織變革，讓員工主動降本增效的重要工具。預算管理模式本質是通過相關的預算與績效考核制度，連接績效考核與利潤分享，讓員工的潛能和工作積極性得到全面的激發，而且也可以實現降本增效的目標。全面預算管理目標的實現并不是一蹴而就的，而是需要經歷漫長的發展過程。各企業應該在這一個領域進行持續的探索和研究，進而提升企業經濟效益，促進企業向前發展。