企業人力資源薪酬管理問題及措施分析

任永曼

（福建閩投工業區開發有限公司，福建 寧德 352100）

企業之間的競爭，說到底是人才的競爭，而薪酬是企業吸引和留住人才最直接有效的方式。改革開放以來，我國社會經濟迅速發展起來，人民生活水平和受教育程度普遍提高，因此對于勞動薪酬的需求更加地多樣化。而很多企業在薪酬設計與管理上仍然沿用著以往的模式，這也是導致近年來很多企業發生用工荒的重要原因之一。企業要保證員工的數量及質量滿足正常經營管理需要和可持續發展，就必須緊跟市場發展趨勢，實施科學的薪酬管理。

一、人力資源薪酬管理概述

簡單來說，薪酬就是員工為企業提供勞動，企業為員工勞動所提供的報酬。薪酬可以是貨幣形式，也可以是非貨幣形式。現代企業管理中的薪酬管理要求企業根據自身經濟效益、市場經濟行情、員工勞動創造的價值、勞動力供需對比等因素綜合制定薪酬標準、薪酬調整機制、薪酬管理等。先進、科學的薪酬管理模式不僅可以有效增強員工的凝聚力和工作熱情，還能有效控制企業的人力成本，促進企業的可持續發展。

二、當代企業人力資源薪酬管理存在的問題

（一）薪酬管理理念落后

企業的薪酬管理制度在很大程度上體現了企業的用人理念。雖然目前我國社會人們整體的自我意識大大增強，但很多企業并沒有真正意識到這種變化對企業發展所帶來的長遠影響，在用人理念上仍然較為保守和固執，常常將薪酬管理當作與員工之間“給錢干活”的價值交換，忽視了員工的真實需求和市場價值，增加了人員流動的可能性，影響了企業技術應用及日常管理的穩定，使得企業的薪酬管理反而增加了企業的經營風險，阻礙了企業的發展。

（二）薪酬管理體系不科學

目前，我國所有的合法企業都會向員工發放薪酬，但是有很多企業并沒有真正的薪酬管理體系，尤其在一些中小企業，企業的薪酬標準及調整方式基本上是在企業成立時由企業所有者或管理層所設定，并且被固化，在企業后期的經營管理過程當中所謂的“薪酬專員”基本上只負責薪資核算和福利發放這些基本的工作，很難對企業的薪酬體系提出意見或建議，更難有機會去進行真正的“薪酬管理”。

這種薪酬管理模式一方面受制于企業所有或者管理層的能力水平，另一方面缺乏與市場的聯動機制，使得企業的薪酬管理水平既不靈活，又缺少長遠的規劃，不利于企業的長遠發展。很多企業的薪酬制度比較呆板，僅在銷售等前端崗位上設定績效薪資，其他不直接產生經濟效益的崗位則多設定固定薪資，沒有多勞多得的概念。但實際上企業除了銷售之外，還需要很多其他部門的共同支持才能得以正常經營和發展，其他員工的工作積極性也對企業的生存和發展有著很大的影響，比如企業銷售很旺盛，但如果存在售后客戶服務跟不上、產品質檢不嚴格等情況，則會嚴重影響企業的產品形象、客戶黏性及企業的長遠發展。

此外，一些企業將薪酬等同于工資，僅向員工支付貨幣報酬，但是隨著社會生活水平的提高，人們對于勞動報酬的保障性需求也不斷提高，不再單純地追求高工資，而希望企業能提供一些個人無法獨自獲得的社會福利，如社會保障、住房公積、企業年金、職業年金等，但實際上，由于向員工提供這些福利時企業需要承擔較大的成本，在國家法律未強制的情況下很多企業都并未提供。從現代企業人力資源管理的角度來看，這顯然是不科學的，從整個國家和社會發展的趨勢來看，這種無保障的報酬模式也是不符合時代發展規律的。

（三）缺乏科學的績效體系支持

企業績效管理的結果可以很直接的體現員工的工作表現與工作成效，是企業實施科學薪酬管理的有效依據。績效體系是一項比較龐大繁雜的工程，具有很強的專業性，如果績效標準與考核設計不合理，不僅不利于企業人員管理和薪酬管理，還可能會引發員工的負面情緒，給企業帶來管理危機，因此，很多企業寧愿不使用全面的績效考核，這就使獎懲缺少了可靠的依據，企業的薪酬管理必然會發生“一刀切”的情況，難以保證員工付出與回報的平衡，也無法實現真正的報酬分配公平，會嚴重打擊員工的工作積極性。

三、企業人力資源薪酬管理優化措施

企業人力資源薪酬管理模式的優化不僅僅是提高員工工資水平，而需要從多個方面同時入手，解決影響薪酬機制發揮作用的潛在問題。

（一）轉變管理思想

馬斯洛的層次需求理論指出，自我實現是人的最高級追求。隨著我國社會經濟水平的整體提高，人們對于自我實現的追求也越來越重視，由此可見，企業在實施薪酬管理時應摒棄“貨幣換勞動”的落后薪酬思想，避免將員工視為“工具人”，而應建立“以人為本”的人力資源管理觀念，這是市場與時代發展的必然選擇，被動適應只能被動發展，提早主動變革才能使企業保持活力、走在前端。以前我們說“科學技術是第一生產力”，但細細想來，人是科學技術的載體，所以應該說“人力資源是第一生產力”才更為準確。員工不是工具，薪酬管理才是工具，只有積極轉變思想，重視人、團結人、發展人才能為企業的發展注入無窮的活力。

（二）明確薪酬設計原則

企業的根本目標是追求利潤，但是企業作為社會組織也負有重要的社會責任，企業必須在自身發展與履行社會責任之間找到平衡點，因此，企業在設計薪酬時，一要確保企業的用人成本在企業經營情況可以承擔的范圍之內，二要遵守國家法律法規的各項要求，三要遵循公平、公正、多勞多得的原則，四要保持與市場的同步，能持續激勵員工從而提高企業的用人效率。

（三）創新企業薪酬結構

薪酬設計必須建立在企業的實際經營管理狀態之上，我國大部分企業實行的是崗位薪酬，這就需要明確的崗位工作分析來支持薪酬結構的建立與優化。

第一，在確保員工基本生活保障收入的前提下，實行按勞分配、以崗定薪。基本生活保障收入既能保證員工不受基本生活問題的困擾，又符合國家法律法規對于最低工資標準的要求，是企業必須要建立的一個薪酬項目。在調查市場薪酬水平的基礎之上，根據各崗位的工作負荷、責任大小、貢獻率、危險程度等設定合理的崗位工資及補貼，使企業各崗位的薪酬保持市場同步水平。

第二，在確保公平的前提下實施薪酬差異化。平均主義已經無法適應市場經濟的發展要求，我們必須構建更具有差異化的薪酬結構，以滿足員工多樣化的薪酬需求。根據企業不同崗位職能制定分類薪酬管理制度，如銷售員薪酬管理制度、后勤及管理人員薪酬管理制度，對于有些工程單位來說，還可以根據不同項目單獨制定項目薪酬管理制度等。薪酬差異化不僅僅是指不同崗位薪酬的差異。同一崗位不同職級之間應設定一定的差異薪酬，為鼓勵員工不斷學習提高，同一崗位上還可以設定不同的特殊技能津貼，如同為會計崗位，具有高級會計職稱的員工可以比僅具有初級會計職稱的員工享受更高一級的崗位津貼。

第三，為所有崗位設置績效薪酬部分。績效薪酬最常見的是在銷售人員的薪酬結構當中，這常常是因為銷售人員的績效對企業的效益有著非常直接和直觀的影響，工作質量也非常容易量化。但是，實際上所有的崗位都有一定的工作要求和工作標準，同崗位的不同員工的工作質量也會存在差異，企業要提高用人效率，就必須為所有的崗位設定績效薪酬，以激勵員工努力完成工作要求、達到工作標準，否則對于企業來說就是隱形的資金浪費，比如門衛安保崗位雖然工作內容簡單、上崗門檻低，但是遵守工作要求、嚴格執行門崗制度的員工和自由散漫的員工的工作質量是完全不同的，有時候由于門衛的失職還可能給企業造成很大的安全事故和經濟損失。因此，企業應根據崗位分析的結果為每個崗位制定相應的績效薪酬。

第四，為員工提供完善的社會福利。社會保險、公積金、企業年金、職業年金等都屬于企業可以為員工提供的社會福利。這些福利可以使員工的生活更有保障。如社會保險不僅可以為員工提供養老、醫療、生育、工傷等方面的保障，當前，許多城市對于個人購買住房都需要提供一定期限的社會保險繳費憑證，這對于有購房需求的員工來說就有較強的吸引力，與此同時，如果企業在提供社會保險的基礎之上還為員工提供住房公積金，那么這對于有購房需求的員工來說吸引力會更大，隨著目前各地住房公積金的提取政策放寬，即使暫時沒有購房需求的員工也可以提取賬戶資金，這就大大增加了企業提供住房公積金對員工的吸引力。此外，企業還可以提供一些個性化的薪酬待遇，體現更多的人文關懷，如為員工提供免費的工作餐、體檢、交通補貼等，為員工家屬提供額外的商業保險、教育津貼、孝心津貼等。

第五，在薪酬體系中合理應用股權激勵。股權激勵一般適用于企業的中高層管理者，將員工的收入與企業的整體經營效益聯系起來，激勵員工在工作中不斷學習、探索、實踐更有效的企業管理方法。

（四）完善增資機制

目前我國企業中較為常見的薪酬增加方式是按服務年限增加固定的工齡工資，這種形式對于鼓勵員工長期服務具有一定的效果，但是如果幅度不大則激勵效果會隨著年限的增加而遞減，而且這種平均主義的增資機制對于工作優秀員工來說，得到的是和表現不佳的員工同等的薪資增長，容易引發優秀員工的負面情緒甚至人才流失，而對于表現不佳的員工，企業不僅不能從員工的工作中得到預期的結果，還要支付額外的人力成本，是一種資產利用效率低下的表現，不利于企業的人才優化和經營成本控制。科學的增資機制需要綜合考慮多方面的因素，如企業的發展狀況、行業發展趨勢、不同崗位的貢獻率、社會人才供給狀況、市場薪資行情、員工績效等。企業的增資機制可以引入工會意見，一方面可以更加深入地了解員工的薪酬待遇訴求，使增資機制更好貼近員工需求，另一方面工會的參與可以增強員工對企業薪酬管理的參與感，提高增資機制的透明度，提高員工對增資機制的認同。

（五）完善績效管理體系

要打破企業薪酬管理的平均主義，就必須要建立科學的績效管理體系，為企業的薪酬標準制定、薪酬調整等提供有力的支持，增強員工對于自身薪酬的認可，并激勵員工不斷的自我學習與提高。當前我國很多企業的薪酬在員工中缺少說服力和認同常常就是因為企業沒有建立完善的績效管理體系，對于員工的工作績效沒有形成正式的記錄，員工對于自身工作難以有準確的認識。企業在建立績效管理體系時要注意因崗位而異。量化的考核結果一般來說更具有說服力，但是在企業當中有一些崗位的工作內容難以進行量化，如管理類崗位等，同時，有些崗位雖然可以量化，但是其工作結果的周期與考核的周期并不同步，因此在實際的績效管理中也難實施量化考核，如研發等。

對于這些崗位企業可以根據實際需要選擇目標考核、360考核等其他綜合型績效考核辦法。根據績效考核結果，企業可以更好地進行薪資調整。企業還應建立與績效考核相掛鉤的晉升機制及獎懲辦法作為對企業常規薪酬的補充，增強企業薪酬對員工的激勵作用。雖然國家法律法規規定企業不可以隨意扣減員工工資，但企業的正常運營必然會遇到有員工不符合崗位要求的情況，這就需要企業根據績效考核結果對員工的崗位做出適當的調整，“能者上，不能者下”，而企業的薪酬管理也要能適應這種工作崗位的調整。

四、結束語

總而言之，薪酬管理實際上就是在企業和員工之間尋求一種雙贏關系，企業能以盡量優的用人成本來獲得盡量多的經濟效益，員工能獲得盡量接近自身價值的報酬。企業要大力學習現代企業人力資源管理理念，積極調整和優化薪酬管理模式，充分利用薪酬管理的積極作用，吸引和激勵員工在工作中發揮熱情和主觀能動性，使員工在企業勞動中獲得自我滿足的同時推動企業的發展。