國有企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題及應對措施分析

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國有企業(yè)是國民經(jīng)濟中一個非常重要組成部分，在推動國民經(jīng)濟發(fā)展方面發(fā)揮著主導作用。國企改制背景下，對于企業(yè)的管理水平提出了更高的要求，財務管理和業(yè)務管理作為企業(yè)管理中的兩個核心內容，在工作內容、工作目標方面存在重疊，屬于相互依存相互促進的關系。市場經(jīng)濟環(huán)境下，國有企業(yè)應該切實加強業(yè)財融合工作，通過財務和業(yè)務的融合來實現(xiàn)管理水平的提高。

一、國有企業(yè)實施業(yè)財融合的必要性

業(yè)財融合指業(yè)務與財務的、業(yè)務發(fā)展與財務發(fā)展的融合，強調從單位整體的角度，考慮如何使業(yè)務發(fā)展適應企業(yè)發(fā)展需求。對于財務部門而言，財務人員必須深入到業(yè)務活動中，將財務管理工作前移，結合有效的數(shù)據(jù)預測分析，及時向業(yè)務部門反映，幫助其制定出更加科學的管理決策。同時，通過這樣的方式，財務人員也可以把握業(yè)務活動實施環(huán)節(jié)的核心控制點，制定出有效的管理措施來減少風險。對于業(yè)務部門而言，業(yè)務人員需要強化業(yè)務實施過程管理，明確業(yè)務發(fā)展需要為企業(yè)創(chuàng)造利益，通過業(yè)財融合的方式，可以規(guī)避風險，降低損失，這也是利益創(chuàng)造的一種方式。

國有企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，面臨著許多不確定因素，市場對于企業(yè)的管理能力要求較高，在傳統(tǒng)財務核算模式無法滿足企業(yè)發(fā)展需求的情況下，業(yè)財融合的出現(xiàn)，很好地解決了企業(yè)管理中的各種問題。業(yè)財融合對于國有企業(yè)的必要性主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，企業(yè)內部業(yè)務管理要求實施業(yè)財融合[1]。業(yè)財融合模式下，財務人員和業(yè)務人員之間可以實現(xiàn)更加頻繁的溝通，財務人員能夠對業(yè)務活動實施的成本以及能夠帶來的效益進行分析，為業(yè)務決策的制定提供參考依據(jù)，業(yè)務人員也能夠掌握更多的財務數(shù)據(jù)，提升財務管理意識。另一方面，企業(yè)風險管控要求實施業(yè)財融合。借助業(yè)財融合，企業(yè)可以將財務部門的作用真正發(fā)揮出來，對經(jīng)營中存在的風險進行預測評估，制定出有效的風險規(guī)避和風險防控措施，保障自身的穩(wěn)定發(fā)展。同時，將業(yè)財融合作為支撐，也可以對企業(yè)內部活動進行統(tǒng)籌管理，合理預測企業(yè)的財務狀況及盈利情況，幫助管理層制定出更加科學更加高效的管理方案，避免出現(xiàn)決策失誤的情況。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

(一)思想認識不夠

一直以來，國有企業(yè)對于業(yè)財融合都欠缺足夠深入的認知，存在著站位不高、思想認識不夠的情況，導致業(yè)務部門和財務部門沒有能夠形成對企業(yè)經(jīng)營目標的統(tǒng)一認知，在工作中多是從自身角度去思考問題，財務管理的核心被放在了核算方面，監(jiān)督管理職能沒有真正發(fā)揮出來，對業(yè)財融合的實施產(chǎn)生了很大影響。企業(yè)管理層缺乏對財務和業(yè)務知識的深入理解和認識，沒有將自身的領導作用切實發(fā)揮出來。財務部門負責人關注的是核算質量的提高以及財務風險的防范，沒有對業(yè)務流程的實施進行指導和監(jiān)督。業(yè)務部門在業(yè)務運營中，沒有及時做好原始業(yè)務單據(jù)的有效傳遞，單純地關注業(yè)務增長，缺乏主動配合財務工作的意識，這樣顯然也不利于業(yè)財融合的推進。

(二)內部管理冗雜

多數(shù)國有企業(yè)都有著較大的經(jīng)營規(guī)模，通常都會設置較多的內部管理機構，不同機構負責不同的管理內容，而其中與財務管理存在關聯(lián)的部分有多有少，部分國企下屬機構的業(yè)務內容相對單一，涉及的財務管理內容少，在實施業(yè)財融合的過程中，工作的實施相對簡單，對于國企整體發(fā)展的影響較小，但是若企業(yè)設置了大量的下屬機構，內部經(jīng)營管理的內容繁雜，則財務管理的內容較多，業(yè)財融合的難度也會增大，業(yè)財融合實施的效率和效果會受到很大影響。對于規(guī)模較大的國有企業(yè)而言，因為下屬機構財務及業(yè)務工作差異巨大而引發(fā)的問題，會對企業(yè)的業(yè)財融合進程產(chǎn)生直接影響，業(yè)財融合的實際效果也無法得到保證[2]。

(三)信息共享不足

國有企業(yè)在推動業(yè)財融合的過程中，要求財務部門和業(yè)務部門的員工做好相互協(xié)調工作，同時也強調部門之間的信息共享，如果信息的傳遞不及時，存在著信息孤島問題，則業(yè)財融合的實施也會淪為表面形式。因此，國有企業(yè)應該切實做好信息共享系統(tǒng)的建設工作，以確保業(yè)財融合工作的順利展開。現(xiàn)階段，有部分國有企業(yè)引入了ERP 系統(tǒng)，也在各部門設置了相應的信息系統(tǒng)，能夠實現(xiàn)對各種數(shù)據(jù)信息及報告的自動生成，但是因為企業(yè)本身沒有能夠做好系統(tǒng)的更新和改造，導致不同部門之間的系統(tǒng)無法實現(xiàn)有效連接，沒有對系統(tǒng)口徑進行統(tǒng)一，數(shù)據(jù)的集成處理效果不理想。不少國有企業(yè)在對財務信息系統(tǒng)進行應用的過程中，停留在會計核算、財務報表以及固定資產(chǎn)處理等方面，欠缺與業(yè)務部門相關工作的集成，又或者雖然實現(xiàn)了部門間的系統(tǒng)集成，卻沒有推動業(yè)務流程的優(yōu)化和完善，導致在實踐中，不同部門無法保障自身目標與企業(yè)整體業(yè)財融合目標的一致性，容易引發(fā)信息時效性差乃至信息失真的問題。

(四)管理制度欠缺

業(yè)財融合具備很強的系統(tǒng)性和綜合性，涉及的管理內容和環(huán)節(jié)眾多，需要有完善的制度作為支撐。而就目前的發(fā)展情況分析，不少國有企業(yè)并沒有建立起完善的業(yè)財融合制度體系，影響了工作實施的效果。例如，在推進業(yè)財融合的過程中，財務部門應該將自身的主導作用發(fā)揮出來，加強與其他部門之間的溝通和交流，保障財務核算信息的真實性。而在欠缺完善管理制度體系的情況下，財務部門并不能很好地發(fā)揮自身的職能和作用，無法與其他部門進行有效溝通，而且企業(yè)在內部管理實施中也存在有矯枉過正的情況，引發(fā)了越級和越權的問題，對業(yè)務活動的正常實施造成了很大影響。如果企業(yè)無法對這些問題進行及時有效解決，業(yè)財融合的進程必然受到影響，在制度保障缺失的情況下，業(yè)財融合實施的難度會大大增加[3]。

(五)考核機制不健全

不少國有企業(yè)對于績效考核工作的重視不足，導致其在實施環(huán)節(jié)存在著范圍小、考核指標單一的局限性，僅能針對某個部門或者單一的事項進行考核，雖然有著很強的針對性，但是考核多數(shù)停留在表面，沒有將其他參與者納入考核范圍，也沒有能夠對財務管理中其他部門的貢獻進行確認。例如，在績效考核中，將財務管理作為核心，針對財務部門設置的考核目標，是保障資金安全，其他部門也只需要完成相應的部門任務即可，這種相對單一的考核并不能將部門的協(xié)作性體現(xiàn)出來，因此員工也很少會主動參與財務管理，績效考核在推動業(yè)財融合實施方面的作用完全發(fā)揮不出來。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合問題的應對措施

(一)強化思想認識

國有企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程中，對于財務人員的專業(yè)能力有著極高的要求，財務人員需要及時轉變自身的財務觀念，立足企業(yè)發(fā)展全局，采取有效的措施來為業(yè)財融合的實施提供良好保障。具體來講，一是企業(yè)領導層應該認識到業(yè)財融合的重要性，加強與財務人員的溝通，促進其思想認識的提高，確保在其工作中能夠從企業(yè)整體發(fā)展的角度出發(fā)，做好對于業(yè)財融合的布置。二是財務人員必須對照新形勢下國有企業(yè)發(fā)展的新形勢和新要求，依照成本效益的原則來實施業(yè)財融合，在切實保障業(yè)財融合實施效果的同時，降低相應的成本支出。

(二)精簡管理內容

國有企業(yè)管理工作涉及的內容相對較多，下設機構同樣數(shù)量眾多，想要保障業(yè)財融合實施的效果，降低不同分支機構引發(fā)的負面影響，企業(yè)管理層必須從思想層面真正重視起來，立足企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，做好分支機構及其工作內容的調整優(yōu)化，推動機構工作的標準化和規(guī)范化，以此來為業(yè)財融合的順利實施提供良好支撐。針對業(yè)務工作中存在的工作內容繁瑣、統(tǒng)一性差的問題，財務管理部門應該結合實際情況，梳理好財務收支管理模式以及業(yè)務發(fā)展模式，對照業(yè)務相關的內容和財務報表數(shù)據(jù)，優(yōu)化財務操作流程，改進業(yè)務工作模式，針對工作中存在的多余環(huán)節(jié)進行必要的刪減，實現(xiàn)財務管理以及業(yè)務管理的扁平化。應該做好各個分支機構中工作流程以及數(shù)據(jù)標準的統(tǒng)一，盡可能提高數(shù)據(jù)信息處理的規(guī)范性，為業(yè)財融合工作的順利實施奠定堅實基礎。

(三)推動信息共享

國有企業(yè)應該切實做好信息化系統(tǒng)建設工作，疏通部門之間的信息傳遞通道，在企業(yè)內部營造出良好的信息共享環(huán)境。大數(shù)據(jù)時代，國企信息化建設不斷加快，信息系統(tǒng)也變得更加多元化，傳統(tǒng)的人工運營模式暴露出的問題越來越多，很難適應新的發(fā)展模式。對此，應該進一步加大相應的資金投入力度，圍繞業(yè)財融合的核心目標，在企業(yè)中建立起有效的信息共享平臺，確保平臺能夠將財務管理、材料供應、產(chǎn)品營銷、人員管理等全部納入到管理范圍內。從實踐角度，一是應該將企業(yè)高層管理人員作為核心，結合業(yè)務部門、人資部門等，打造業(yè)財融合信息團隊，破除部門之間的信息壁壘。二是應該對現(xiàn)有的信息系統(tǒng)進行整合分析，借助數(shù)據(jù)信息手段，針對經(jīng)營決策的結果進行評價，在業(yè)務描述中引入專業(yè)的財務術語，確保業(yè)務信息能夠被有效地應用到企業(yè)財務管理中，賦予關鍵崗位相應的管理權力，推動數(shù)據(jù)信息的高度共享。三是應該做好對于系統(tǒng)平臺的維護工作，對運營環(huán)境進行檢查和確認，將平臺的功能充分發(fā)揮出來，同時也應該在系統(tǒng)中引入先進的技術和管理手段，推動系統(tǒng)的創(chuàng)新發(fā)展，以更好地適應大數(shù)據(jù)背景下技術變革的現(xiàn)實情況，滿足業(yè)財融合的實際需求[4]。

(四)完善管理制度

業(yè)財融合的實施涉及的部門眾多，在推進業(yè)財融合工作的過程中，想要保障其他部門的工作效率，應該制定出完善的制度體系，以制度為保障，優(yōu)化工作實施的效果，同時也可以避免出現(xiàn)業(yè)財融合盲目性的問題。在對管理制度進行健全和完善的過程中，企業(yè)方面需要重點關注財務部門的職能，進一步增強部門之間的溝通與協(xié)作，借助有效的授權管理來保障工作實施的效果。在強化財務部門職能的過程中，企業(yè)應該廣泛收集財務人員和業(yè)務人員對于業(yè)財融合的建議，從中篩選出有效建議作為后期權力調整的依據(jù)。另外，企業(yè)還需要針對業(yè)務部門的相關職責進行細化，并且借助制度的形式固定下來，確保工作的實施能夠做到有章可循，也應該通過培訓的方式，幫助業(yè)務人員了解財務報表、會計憑證等，督促其在工作中主動配合財務部門的工作，順利完成業(yè)財融合。

(五)加強績效考核

對于國有企業(yè)而言，其本身的經(jīng)營范圍廣且經(jīng)營規(guī)模巨大，業(yè)財融合的內容相比較普通企業(yè)更更雜，在推動業(yè)財融合實施的過程中，必須切實做好績效管理工作。企業(yè)在制定和實施績效考核制度及標準的過程中，應該充分考慮業(yè)財融合的需求，強調全面性和系統(tǒng)性，在設置財務指標的同時，也不能忽視非財務指標，確保指標能夠很好地適應業(yè)財融合工作的需求。績效考核應該將全體員工納入其中，考核的內容必須能夠凸顯業(yè)財融合實施環(huán)節(jié)各部門的參與情況，考核的最終目標是保障財務管理效益提高，其具體表現(xiàn)可以是員工參與度的提高以及良好考核氛圍的營造等。在實踐環(huán)節(jié)必須重視績效考核方式的選擇，采用綜合指標與重點指標相互結合的形式，對于得到的最終考核結果，應該強調公平性、公正性和客觀性，這樣才能真正推動業(yè)財融合工作的順利開展[5]。

四、結語

總而言之，新的發(fā)展環(huán)境下，國有企業(yè)應該高度重視業(yè)財融合工作，從自身的發(fā)展需求出發(fā)，創(chuàng)設業(yè)財融合模式，打造信息化管理平臺，建立起有效的業(yè)財融合信息化體系，在企業(yè)內部加強對于業(yè)財融合的宣傳，提高認知水平，轉變財務人員的觀念和思路，將各部門所具備的資源優(yōu)勢切實發(fā)揮出來，配合完善的管理制度體系和有效的績效考核管理，強化部門之間的溝通協(xié)作，推動業(yè)財融合在企業(yè)內部的有序實施，以此來實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。