總部管控視角下預算控制實務技巧及策略探析

藍蘭 廣西機場管理集團有限責任公司

引言

2017 年財政部印發了《管理會計應用指引第200 號——預算管理》，總結提煉了企業普遍應用且較為成熟的部分預算管理會計工具，為企業的預算管理提供了概括性指引。預算控制是預算管理中極其重要的一環，增強預算控制理念，對發揮預算管理戰略導向、效益優先、平衡管理、風險防控的作用具有重要的意義。

一、預算控制的定義和重要性

（一）預算管理和預算控制的定義

根據財政部發布的管理會計應用指引，預算管理是一項以推動企業實現戰略目標為導向的管理活動，它通過對企業未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行預測籌劃、對企業各項資源進行科學合理配置、對執行過程進行監督分析、對執行結果進行評價反饋等一系列閉環管理手段，指導改善企業的經營活動，進而推動實現企業戰略目標。預算控制是預算管理活動的重要環節，預算控制以預算為標準，通過預算分解、過程監督、差異分析等手段，促使企業的經營活動不偏離預算標準，進而推動戰略目標的實現。[1]

（二）預算控制的重要性

根據定義可知，預算是計劃的量化體現，預算制定了計劃實施過程中的控制標準，企業的經營目標轉化為各責任中心乃至員工個人的具體目標，從而保證企業總體目標的實現，因此，預算控制很好地體現了計劃和控制的緊密聯系，是有效實施預算管理的重要環節，也使得預算控制成為內部控制中廣泛使用的控制措施和提高企業整體管理水平的重要手段。細化、標準化且準確合理的預算方案是預算管理發揮作用的基礎，但要使預算執行具有硬約束，強制的執行力和控制力才是關鍵。只有強化預算執行的剛性，實現預算指標管理全流程“順向可控，逆向可溯”，才能真正實現預算控制的目的，最終達到企業提升經營管理水平、提高經濟效益的目標。

二、預算控制的目的

預算管理的最終目標是幫助企業實現戰略目標，預算目標是企業戰略目標的量化和細化分解，預算控制作為預算管理的重要一環，必然也是為了企業達成預算目標服務，因此預算控制的目的主要包括以下幾點：

（1）科學準確制定企業中長期目標，公平合理分解企業總體目標。目標分解分為兩方面，一是將中長期目標分解為短期目標，二是將總體目標逐級分解為預算責任中心個體目標。

（2）控制成本、費用支出，優化資源配置?？偛客ㄟ^對預算標準的統一控制，從預算編制開始，各預算責任單位必須按統一規則編制成本費用預算，避免盲目夸大開支。對于要超預算支出的情況，必須按權限進行嚴格審批，對預算外開支的必要性和可行性進行論證，從而杜絕開支的隨意性，防止資源浪費。

（3）完善企業糾偏糾錯工作機制。預算控制的過程為企業提供了豐富的經營活動信息，通過信息的前饋及后饋，發現預算執行中存在的問題，確定企業管理控制的關鍵環節，提供解決問題的信息支持，為管理層的決策奠定基礎，幫助企業在經營活動中不斷糾錯，確保企業各項業務活動在經營計劃和戰略框架內。

（4）健全內部控制機制，防范經營管理風險。預算控制通過制定權責利對等明晰的組織機構和審批權限制度，完善了內部控制機制，減少內部舞弊風險；通過預算控制的常態化工作部署，企業可以對于預算執行過程中的不確定因素有所預判，合理預估可能發生的風險；可以使執行層和管理層及時了解預算執行差異，對重大差異和預算外活動發出預警，及時止損，彌補管理漏洞。

（5）建立科學、高效的工作流程，降低溝通成本、審批成本。預算控制在幫助企業防范管理漏洞的同時，也促使企業工作流程規范化、程序化水平得以提高，企業內部溝通、審批時間成本進一步降低。

三、預算控制的策略選擇

（一）預算控制的保障體系：完善的組織架構和制度建設

完善的預算管理組織架構和制度體系是實現預算控制的基石，要實現高效的預算控制，二者缺一不可。

1.預算管理組織架構

企業部門及崗位職責的梳理為預算的責權界定提供了依據，通過企業組織架構的梳理優化，可以有效地降低管理的流程成本，盡可能地消除各管理部門之間的權責不明、相互推諉的情況，減少不必要的流程審批成本。預算管理組織體系由執行機構、決策機構和監督機構組成，對預算管理有序開展起到主導作用。實務中，可以根據主體權限建立預算執行的分級監控體系：一級為預算執行機構自行監控，根據總部制定的預算標準，各預算執行機構自行對具體業務執行進行控制和監督，預算執行機構通過增加營收或控制成本，努力達成總部下達的收入、利潤等目標。二級為財務部的審核監控，財務部對預算執行部門的各種經濟行為進行事中審核，確保預算執行符合預算標準。三級為決策機構的審批監控，對于各預算執行機構的預算外經濟事項，總經理辦公會、董事會按權限采取集體決策或聯簽，進行審批控制。四級為監督機構的獨立監控，由審計、監察部門對預算執行機構的預算執行控制情況進行獨立第三方的審計、巡查，被審計、巡查單位根據提出問題實施整改。[3]

2.預算控制制度

預算控制制度應包括對預算責任的分解、預算支出授權審批制度、預算執行情況分析制度和預算執行控制政策等內容。預算控制制度應從預算體制合理性、有效性、效率性等方面進行健全完善，是預算得以有效執行的保障機制。大型集團型企業的內部預算管理實際是責任管理制和逐級負責制，一般由集團總部編制合并財務報表和預算報表，因此，除了統一的預算管理制度外，統一的會計核算制度和資金管理制度也是做好預算控制的基礎。

（二）預算的事前控制

預算的事前控制主要分兩點，一是通過規范的預算編制流程，形成具有廣泛共識的、可實現的預算目標；二是按各責任中心權、責、利相匹配的原則，將企業預算總體目標層層分解至各預算責任中心。

1.預算編制

預算編制的過程，主要是通過設定統一的編制標準來達到預算控制的效果。集團總部每年均需根據實際情況，下發預算編制大綱，規范全集團全年的預算管理工作。編制大綱的內容主要包括：（1）統一編制基礎，包括編制范圍、會計政策等；（2）結合行業業務特征，建立包括收入、費用、項目投資、資金安排等內容的預算指標體系；（3）對成本、費用進行成本性態分析，將材料標準、人工標準、變動費用標準等完善為預算標準；（4）剔除異?；虿缓侠頂祿挠绊?，制定相應的管理政策；（5）制定預算執行控制政策。實踐中，預算科目的制定標準應與會計科目核算標準一致，并且符合會計準則規范，只有預算科目和核算科目有機銜接，預算的執行落地情況才能準確反映在會計報表上，為數據分析和執行決策提供支持，并且能很好地反映預算工作效能。預算編制可以采用自下而上、自上而下或上下結合的方式，各層級預算執行機構，需按總部下發的編制大綱要求，將年度計劃形成量化指標，按經營預算、投資預算、資金預算、財務預算的順序編制。

2.預算目標分解

預算目標的分解是以結果導向來進行預算控制，預算目標分解和事先明確的績效考核方案相結合的激勵約束機制，能夠引導下屬單位按集團總部預期目標來開展預算活動。

實踐中，預算目標分解是企業預算工作的難點，原因主要在于：一是考核結果與管理層收入緊密掛鉤，為了更容易達成目標，在編制預算時，下屬單位的管理層會更傾向于上報完成難度較低的指標，導致預算松弛；二是信息不對稱為預算松弛提供空間，特別對于業務多元化的集團公司，總部往往較難掌握所有業務單元的經營情況。預算目標定得過低，則預算松弛問題會加大，預算的約束力較差；預算目標定得過高，則員工會傾向于放棄努力，導致最終完成情況與預定目標相差較大。因此，總部下達的分解預算目標，在與該責任中心的能力和資源匹配的前提下，略高于其一般情況下可達目標，預算目標和考核才能有效發揮引導激勵的作用。

解決預算目標差異，一方面要加強企業文化的傳遞，經過充分的信息溝通和協商來促使預算目標的確定與分解。另一方面是優化對預算目標考核的方法，一是事先明確上級對目標值設定和考核結果評判的規則，以消除下級對不確定性所進行的風險規避行為；二是考核結果應與薪酬分配、職務晉升緊密掛鉤，才能真正起到激勵約束作用。

（三）預算的事中控制

預算的事中控制，是指對費用、采購和資本性支出等涉及現金支出的事項，按照預算額度和企業內部相關流程進行逐級審批后執行的控制。事中的預算控制要對業務進行中的關鍵審批節點和過程類指標進行持續的監控，從而達到對于財務指標等結果類指標提前控制的效果。一個有效的預算預警體系應當基于業務流程管理和過程控制指標體系，以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。

1.向下層層分解、向上逐級匯總的細化預算方案

集團總部將核定的預算指標分解下達至下屬單位后，下屬單位應對預算進行細化編制，橫向分解至各末級責任中心，縱向分解至季度預算、月度預算，同時確保分解的預算累計相加控制在年度預算范圍內。下屬單位應將分解的預算以及對應的資金預算上報至集團總部，并可根據實際情況對階段性的預算在年度預算范圍內進行滾動調整，使預算既符合當前實際情況又不偏離年度目標方向?？偛客ㄟ^分解的預算額度，借助信息化手段對下屬單位采取控制政策，對于關鍵預算項目或業務采用剛性控制，僅預算額度內的申請事項能發起流程，并根據審批權限逐級提交審批，預算外事項需通過預算調劑程序調增預算額度后，才能在系統中發起流程。

2.全集團統一、強力的資金管理制度

資金集中管理是現代企業集團普遍采用的管理方式，對于提高資源配置效率、防范經營風險具有重要意義，也是預算管理得以有效實施的重要管理模式。一方面，根據業務的輕重緩急為資金支付和融資計劃做好排程；另一方面，根據資金的流動性和用途采取不同的控制和管理手段，在滿足保障經營投資的同時，有效防范資金風險。通過采取資金集中管理和收支兩條線管理相結合的資金管理模式，總部定期歸集下級單位收入戶資金，下屬單位根據整體預算編制年度、季度、月度、旬度資金計劃，總部根據用款計劃按需下劃資金。通過匯總資金計劃，總部進一步了解下屬單位收支情況，進而為一段時間內的用款提前做好資金安排和調度。主要賬戶均納入銀企直聯，便于總部實施動態監測，在很大程度上避免了下屬單位擅自支出大額預算外資金。

3.全集團統一的信息管理系統

大型的集團型企業實施預算管理必須建立統一的預算管理系統，并逐步與業務系統、核算系統、資金管理系統等實現集成。通過預算系統實現業務流程、審批環節的嚴格規范，確保每筆經濟業務的預算執行符合控制流程。在審批流程中，業務活動發起人和審批人能夠從系統中實時得到該項目的預算數、已執行數和剩余額度等預算信息，對超預算業務發出預警。相應的審批流程完成后，預算系統可將資金支付信息推送至資金支付系統，實現資金預算數額與實際結算數據的及時對比，完成支付后對資金計劃執行情況進行更新。資金支付完成后，資金系統可將支付單信息推送至核算系統，生成相應的記賬憑證，完成業務閉環。預算、結算、核算信息系統的有效融合，是總部提高預算控制效率的必要工具。在實踐中，企業應提前做好信息系統建設的頂層設計，逐步實現預算管理的全流程、全要素、全生命周期的動態監控信息化建設。

（四）預算的事后控制

預算的事后控制，是指以預算分析報告的方式，對預算整體執行情況進行后饋監控。預算的事后控制可以多種方式進行，如信息系統展示、會議、報告、調研等，主要是通過及時監督、分析預算執行情況，分析預算執行差異的原因，提出對策建議。

預算執行率分析是一種常見的預算事后控制方式，集團預算分析報告通過各責任中心自下而上逐級編制完成，其最大的控制作用在于通過總結已過去的預算周期中的問題，分析提出解決方法，從而優化下一個預算周期的預算。實務中，由于企業不重視或管理水平有限，預算分析報告容易淪為財務數據簡單匯總，缺少對經營、投資、資金計劃執行情況的原因分析。一份有效的預算執行分析報告，可以對企業的預算執行情況做出客觀、全面、系統的分析和評價，并針對預算差異明晰權責，提出科學合理的解決建議，為企業的決策提供重要的信息支持。企業在進行預算執行分析時，除了要運用財務報表的分析方法外，還要通過提高預算管理的信息化水平，進一步豐富財務建模、業財融合等的分析手段和工具，從眾多信息中提煉其內在聯系，多業務部門協同、多維度分析預算執行情況。

結語

企業應不斷增強預算控制理念，完善預算控制工作機制，深化預算管理、核算管理、資金管理的融合創新，以預算控制向上推動管理體制改革、信息化技術革新，向下推進業務流程優化、具體目標實現，最終助力企業實現中長期的戰略目標。