集團(tuán)財務(wù)共享中心員工績效管理問題及改進(jìn)研究
——以S集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心為例

晏滿滿 中鐵十一局集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心

引言

隨著信息技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，越來越多的大型企業(yè)集團(tuán)開始實施財務(wù)共享的管理模式。該模式以財務(wù)共享中心為載體，通過將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)對財務(wù)業(yè)務(wù)的集中管理，以達(dá)到實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型、降低運營成本和提高企業(yè)管控能力的目的。財務(wù)共享中心作一種全新的財務(wù)管理模式，想要在競爭激烈的市場競爭中為企業(yè)集團(tuán)生存和發(fā)展提供穩(wěn)定的助推力，關(guān)鍵要做好員工績效管理。通過采取科學(xué)的績效管理手段提高員工的積極性和創(chuàng)造力以更好完成組織目標(biāo)，是每個財務(wù)共享中心必須做好的重要工作。

一、S集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心簡介

S 集團(tuán)是一家特大型建筑施工企業(yè)，旗下?lián)碛?0 多家全資子公司和10 多家分公司，100 多個在建工程項目。為加強(qiáng)服務(wù)與管控，節(jié)約管理成本，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，于2016 年建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，定位為成本中心，主要為集團(tuán)內(nèi)所屬單位提供會計核算、資金結(jié)算和財務(wù)決算等服務(wù)。成立之初設(shè)立有會計部、資金結(jié)算部、結(jié)算部、運營管理部、綜合管理部五個部門。經(jīng)過8 年的運營，經(jīng)歷2 次組織變革，目前設(shè)立有業(yè)務(wù)一部、業(yè)務(wù)二部、業(yè)務(wù)三部、資金結(jié)算部、運營管理部、綜合管理部六個部門。

二、S集團(tuán)財務(wù)共享中心運行初期績效管理存在的問題

（一）員工績效管理目標(biāo)不明確

S 集團(tuán)在建立財務(wù)共享中心初期忙于理順業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)建設(shè)，疏忽了績效管理。在績效管理方面采取“摸著石頭過河，邊走邊修正”的思路，未能準(zhǔn)確定位財務(wù)共享模式下員工績效管理具體目標(biāo)，導(dǎo)致員工績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。一是由于理論匱乏和實踐經(jīng)驗不足，未及時建立適合財務(wù)共享中心的績效考核制度，導(dǎo)致員工缺乏方向和目標(biāo)，執(zhí)行力不強(qiáng)，工作效率低下。二是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化體系未完善，導(dǎo)致員工處理業(yè)務(wù)缺乏標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)質(zhì)量問題突出。三是員工對財務(wù)共享中心職能定位不清晰，主觀上重管控輕服務(wù)，表現(xiàn)為服務(wù)意識不強(qiáng)，客戶滿意度不高。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計不合理

S 集團(tuán)建立共享中心初期，缺乏經(jīng)驗，面對采用何種績效管理工具、如何進(jìn)行績效評價、如何設(shè)計績效考核指標(biāo)等問題，未能與時俱進(jìn)大膽創(chuàng)新，績效管理理念仍然比較落后，集中表現(xiàn)為考核指標(biāo)維度過于片面化、平面化，未能科學(xué)地將層次分析法、關(guān)鍵績效指標(biāo)分析法等管理工具相融合，導(dǎo)致績效管理效果不佳。一是考核指標(biāo)不全，只設(shè)計了“出勤、業(yè)務(wù)能力、服務(wù)態(tài)度”比較傳統(tǒng)的幾個考核指標(biāo)。二是指標(biāo)設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。未圍繞S 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計指標(biāo)。三是量化崗位考核比較單一。部分采取定量考核的崗位，只將業(yè)務(wù)量作為唯一的評價標(biāo)準(zhǔn)，未引入定性類考核指標(biāo)，考核評價不全面。

（三）績效監(jiān)督機(jī)制不健全

完整的績效管理工作是一項閉環(huán)管理，應(yīng)包括績效計劃、績效監(jiān)督、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果的應(yīng)用五個環(huán)節(jié)。其中，績效監(jiān)督是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響績效管理的效果。S集團(tuán)運行初期績效監(jiān)督主要存在兩個問題：一是績效監(jiān)督意識薄弱。未圍繞S 集團(tuán)“服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)時效、服務(wù)態(tài)度”等戰(zhàn)略目標(biāo)建立相應(yīng)的監(jiān)督制度。一方面，員工出現(xiàn)“唯量”是從的不關(guān)注單據(jù)質(zhì)量問題；另一方面，由于未建立時效監(jiān)督制度加以約束，員工工作效率低下；此外，由于未建立服務(wù)和投訴機(jī)制，員工缺乏服務(wù)意識。二是績效監(jiān)督方式落后。首先，監(jiān)督部門主要采用事后監(jiān)督方式，對事前、事中的監(jiān)督有所欠缺，降低了績效監(jiān)督效果。其次，監(jiān)督工具落后。未建立專門的線上監(jiān)督系統(tǒng)，主要依賴員工自主線上查賬、線下登記問題，對監(jiān)督部門員工“干了什么活”“干了多少活”缺少監(jiān)控和統(tǒng)計，導(dǎo)致監(jiān)督執(zhí)行缺乏管控。

（四）人力資源配置不均衡

財務(wù)共享模式下，人力資源的合理配置也是必須思考的問題，這是績效管理有效執(zhí)行的前提。S 集團(tuán)人員配置存在如下問題：一是人員數(shù)量分配不均衡。S 集團(tuán)人力資源在各部門之間的配置是以被服務(wù)單位上一年的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)的。由于處于高速發(fā)展階段和處于萎縮階段的服務(wù)單位業(yè)務(wù)量走勢是不同的，那么以歷史業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)的人力資源配置政策是靜態(tài)的，未考慮未來各服務(wù)單位發(fā)展不同步的因素，可能導(dǎo)致各部門當(dāng)年人資資源配置不均衡，由此造成各部門任務(wù)量分配不均。而S 集團(tuán)考核兌現(xiàn)是以部門為單元的，進(jìn)而可能出現(xiàn)“多勞少得”的不公平現(xiàn)象。人力資源分配不均不僅會導(dǎo)致人力資源浪費，甚至?xí)璧K組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，企業(yè)的資源配置、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須保證相互協(xié)調(diào)、平衡，績效管理才能順利發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

三、S集團(tuán)財務(wù)共享中心員工績效管理改進(jìn)措施

（一）員工績效考核改進(jìn)

1.績效考核工具優(yōu)化

績效考核工具的選擇是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響績效管理效果。目前，財務(wù)共享服務(wù)中心主流的績效管理工具有：平衡計分卡、層次分析法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、德爾菲法等。S 集團(tuán)總結(jié)運營初期績效考核存在的問題，逐步改進(jìn)考核制度。對于員工績效考核，以“客觀公正、指標(biāo)明確、注重實績、結(jié)果導(dǎo)向”為原則，同時兼顧財務(wù)共享中心的全面性和崗位的多元性。考核工具上綜合應(yīng)用了平衡計分卡、層次分析法和關(guān)鍵指標(biāo)法管理工具，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計和選取了多項考核指標(biāo)。同時摒棄了前期定性考核為主的單一評價方式，建立了立體、綜合的評價體系。

2.績效指標(biāo)體系優(yōu)化——以稽核崗為例

（1）績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計更科學(xué)——二八配比

S 集團(tuán)60%以上員工集中在業(yè)務(wù)部門，從事財務(wù)稽核和資金結(jié)算工作。由于業(yè)務(wù)內(nèi)容相似，工作標(biāo)準(zhǔn)化程度高，因此可以量化考核。主要有財務(wù)稽核崗、結(jié)算崗、經(jīng)辦崗。定量考核崗考核由定量考核和定性考核兩部分組成。其中，定量考核權(quán)重占比80%，以業(yè)務(wù)量作為考核指標(biāo)；定性考核權(quán)重占比20%，二八比例的指標(biāo)權(quán)重配置，既體現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門以業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)的“按勞分配”原則，又發(fā)揮了員工以服務(wù)為宗旨的正向引導(dǎo)。

注釋1：稽核崗員工個人考核得分=定量得分×80%+定性得分×20%=基準(zhǔn)分×（個人日均單量/基準(zhǔn)日均單量）×80%+基準(zhǔn)分×（部門負(fù)責(zé)人評分×40%+部門分管副職×30%+業(yè)務(wù)主管×30%）×20%

注釋2：個人日均單量=個人單量/個人在崗工作日天數(shù)。基準(zhǔn)日均單量=全員單量/全員在崗工作日天數(shù)合計

注釋3：稽核崗定性考核權(quán)重20%，由部門負(fù)責(zé)人、部門分管副職和業(yè)務(wù)主管圍繞“服務(wù)時效、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度”三個考核指標(biāo)共同打分，打分人權(quán)重占比分別為40%、30%、30%。

（2）業(yè)務(wù)量計算更公平——與難度掛鉤

S 集團(tuán)業(yè)務(wù)共劃分為35 類單據(jù)，各類單據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容、難度各不相同，為避免業(yè)務(wù)難度、處理耗時不同引起員工處理業(yè)務(wù)趨易避難的現(xiàn)象，S 集團(tuán)利用信息系統(tǒng)對各類單據(jù)進(jìn)行耗時測算，以耗時為基礎(chǔ)對35 類單據(jù)設(shè)定了六檔難度系數(shù)，從易到難分為：0.8-1-1.2-1.5-1.8-2。在計算工作量時，個人工作量為各類型單據(jù)處理數(shù)量乘以難度系數(shù)后的結(jié)果。通過引入難度系數(shù)將抽象化的工作量化，有利于創(chuàng)造公允的考核環(huán)境，營造融洽的工作氛圍。

（3）定量考核融入定性指標(biāo)——質(zhì)量管理

S 集團(tuán)運營初期業(yè)務(wù)崗考核以業(yè)務(wù)量作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，形成員工唯“量”是從、不重“質(zhì)”量的不良風(fēng)氣。為此，S 集團(tuán)優(yōu)化了績效考核辦法，在定量考核的基礎(chǔ)上增加了定性考核指標(biāo)。以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向，采用平衡計分卡工具，從“財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)”四個維度設(shè)計考核指標(biāo)，并結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)法和層次分析法選取和分解指標(biāo)。最終形成了以“服務(wù)時效、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量”為主的定性考核指標(biāo)體系。以稽核崗為例，首先，考核指標(biāo)仍以業(yè)務(wù)量為主，增加了“服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)時效”三個指標(biāo)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系更緊密。其次，將部分定性指標(biāo)進(jìn)行量化轉(zhuǎn)化。比如，業(yè)務(wù)質(zhì)量不僅納入員工定性考核，還納入定量考核。S 集團(tuán)對稽核崗員工處理的錯誤單據(jù)，會根據(jù)性質(zhì)嚴(yán)重程度按照1：50、1：100、1：150 的比例對其工作量進(jìn)行扣減。即個人單量=按照難易系數(shù)調(diào)整后的單量-質(zhì)量問題扣減量。定量與定性考核的融合，使員工從只關(guān)注單量到“關(guān)注單據(jù)質(zhì)量、關(guān)注單據(jù)時效、關(guān)注服務(wù)態(tài)度”的轉(zhuǎn)變，與共享中心的“服務(wù)業(yè)務(wù)、服務(wù)時效、服務(wù)管理”的目標(biāo)相承接。

（二）績效監(jiān)督改進(jìn)

針對運營初期績效監(jiān)督存在的問題，S 集團(tuán)逐步建立、完善了績效監(jiān)督體系。

1.建立了標(biāo)準(zhǔn)稽核清單制度

業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是S 集團(tuán)提升會計信息質(zhì)量重要舉措。S 集團(tuán)建立了標(biāo)準(zhǔn)稽核清單制度，要求員工按標(biāo)準(zhǔn)稽核清單稽核業(yè)務(wù)，統(tǒng)一了員工業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化了過程管控，有效避免了員工憑主觀稽核造成業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、業(yè)務(wù)質(zhì)量不高的問題。

2.建立了財務(wù)監(jiān)察制度

為解決業(yè)務(wù)部門服務(wù)質(zhì)量問題，S 集團(tuán)成立了業(yè)務(wù)監(jiān)察部，對業(yè)務(wù)部門員工處理的業(yè)務(wù)進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)察。對監(jiān)察發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)質(zhì)量問題，要求員工整改的同時納入績效考核，扣減員工一定數(shù)量的業(yè)務(wù)量。監(jiān)察制度的執(zhí)行，給員工處理業(yè)務(wù)帶上了“緊箍咒”，提高了員工的責(zé)任心，推動了S 集團(tuán)會計信息質(zhì)量的提升。

3.建立了零庫存考核制度

零庫存考核制度要求業(yè)務(wù)部門每天完成17 點之前入池單據(jù)業(yè)務(wù)。由于零庫存考核與員工個人績效掛鉤，有效減少了員工“上班摸魚”行為。

4.建立了首問責(zé)任制

為解決員工服務(wù)意識不強(qiáng)、客戶滿意度低的問題，S 集團(tuán)建立了首問責(zé)任制，即對客戶咨詢的業(yè)務(wù)，第一個接收問題的員工必須負(fù)責(zé)到底，不得中途推諉。此外，S 集團(tuán)還專門下達(dá)了客戶服務(wù)管理規(guī)定，對員工文明用語、溝通方式方法進(jìn)行了規(guī)范和約束，并且開通了投訴渠道，客戶可以對服務(wù)態(tài)度惡劣的員工進(jìn)行匿名投訴。

（三）組織結(jié)構(gòu)動態(tài)優(yōu)化

現(xiàn)代戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“應(yīng)變性、風(fēng)險性、競爭性”其中，應(yīng)變性在企業(yè)管理實踐中最為常見。S 集團(tuán)為適應(yīng)不同發(fā)展階段，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，采取了動態(tài)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略，確保人力資源配置匹配企業(yè)戰(zhàn)略。

1.優(yōu)化部門內(nèi)部業(yè)務(wù)分工

S 集團(tuán)運營初期按業(yè)務(wù)類型進(jìn)行業(yè)務(wù)分工的，會計部分為費用組、薪酬組、資產(chǎn)組、往來組、物資組、成本組。原分工模式下，同一業(yè)務(wù)組內(nèi)員工負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)內(nèi)容、難度一致，過細(xì)的專業(yè)分工不利于人才培養(yǎng)，為此S 集團(tuán)將會計部業(yè)務(wù)分工調(diào)整為以子公司為業(yè)務(wù)單元進(jìn)行分組。稽核崗由原來只負(fù)責(zé)某一類型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化為負(fù)責(zé)所服務(wù)子公司全部模塊業(yè)務(wù)，提高了員工綜合素質(zhì)，打破了“專業(yè)分工”帶來的“部門壁壘”。

2.重塑業(yè)務(wù)部門職能

為發(fā)掘員工潛能，S 集團(tuán)創(chuàng)造性地將原會計部、資金結(jié)算部、決算部三個職能部門撤銷，將原有的“核算、結(jié)算、決算”職能整合在一個部門，組織結(jié)構(gòu)重新劃分為業(yè)務(wù)一部、業(yè)務(wù)二部、業(yè)務(wù)三部，分別獨立承擔(dān)全集團(tuán)的“三算”業(yè)務(wù)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，實現(xiàn)了原部門的“職能不同、目標(biāo)不同、考核不同”向“職能相同、目標(biāo)相同、考核相同”的轉(zhuǎn)變，帶來了三個方面的積極變化：一是服務(wù)聚焦效應(yīng)凸顯。“核算、結(jié)算、決算”業(yè)務(wù)原來需要由三個部門分別完成，現(xiàn)在一個部門即可完成全流程業(yè)務(wù)，實現(xiàn)共享的職能由“分散”向“集中”的轉(zhuǎn)變，服務(wù)更加精準(zhǔn)和高效。二是激發(fā)內(nèi)部良性競爭。職能整合后的業(yè)務(wù)部門，由于性質(zhì)相同、職能相同，內(nèi)部形成了“比學(xué)趕超”的競爭氛圍，員工潛能得到充分激發(fā)。三是考核更加公允。原三個部門由于職能不同，績效考核不易橫向比較，職能整合后的考核標(biāo)準(zhǔn)一致，可比性強(qiáng)，績效評價更加公允。

3.動態(tài)調(diào)整人力資源配置

為避免人力資源配置不均導(dǎo)致的“多勞少得”現(xiàn)象，S 集團(tuán)采用了動態(tài)的人力資源調(diào)整策略。縮短人力資源再分配周期，以每季度服務(wù)單位業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)，對各部門的人員配置動態(tài)調(diào)整。滾動式的人力資源配置策略解決了前期人力資源配置不平衡的問題，為員工績效管理營造了公允的環(huán)境。

4.開啟內(nèi)外部輪崗交流

輪崗交流是S 集團(tuán)人力梯隊建設(shè)的一項重要戰(zhàn)略舉措。一方面，每年對共享中心內(nèi)部各部門之間人員開展?jié)L動輪崗交流，培養(yǎng)了全面型人才，解決了業(yè)務(wù)部門間人員不能靈活調(diào)配的瓶頸，打通了部門壁壘，充分釋放了人力資源。另一方面，組織外部輪崗交流活動，通過財務(wù)共享中心人員與服務(wù)項目財務(wù)人員崗位互換，學(xué)習(xí)互鑒，促進(jìn)了相互理解，業(yè)務(wù)財務(wù)與共享財務(wù)協(xié)作更高效。

結(jié)語

綜上所述，員工績效管理是一項全面性、系統(tǒng)性的大工程。財務(wù)共享模式下做好員工績效管理，首先，管理手段上要多措并舉，要將平衡計分卡、層次分析法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法等綜合應(yīng)用。其次，指標(biāo)設(shè)計上要綜合全面、有所側(cè)重，要將定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相融合，同時注重發(fā)揮績效監(jiān)督的正向引導(dǎo)。最后，管理理念上要與時俱進(jìn)、動態(tài)調(diào)整，注重資源配置和組織結(jié)構(gòu)合理性，確保績效管理與企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。