構建數智化財務三支柱架構推動業財融合創造價值

張遠國 海信集團控股股份有限公司

引言

近年來，各企業財務紛紛提出財務數智化轉型，希望通過財務轉型，賦能業務發展，實現財務創造價值。與此同時，從企業經營的視角看，集團財務面臨的挑戰有數據不一、資金效率低下、管理成本高、整體資源分散、經營靈活性降低、大企業病等，原有的傳統財務組織并不能有效解決以上問題，這就要求財務必須轉型。財務轉型的背后，蘊含著四層含義：職能轉型、組織轉型、人員轉型、技術轉型。

一、職能轉型：從“交易、控制與反映”向決策支撐與價值創造演進

在財務數智化轉型背景下，財務角色由賬房先生向戰略參謀轉型，財務職能由“交易、控制與反映”向決策支撐與價值創造演進，職能轉型面臨的主要挑戰有：傳統的財務組織架構不支撐（科層式組織專業化三支柱組織）；財務人員能力不足，技術高速迭代帶來的跨界挑戰（財務專家流程/產品/數字化專家）；數字化基礎設施不健全（財務數據沒有和業務數據打通，數據滯后，無法滿足經營決策需求）；由此可見，職能轉型、組織轉型、人員轉型、技術轉型四者相輔相成，缺一不可。

二、組織轉型：構建數智化財務三支柱架構，財務組織深入業務

傳統財務組織一般采用科層式的組織形式，這種層級分明、各部門職能分工明確、自上而下決策的組織形式雖然增加了各子部門的工作效率，但在財務數智化轉型的背景下，也面臨著很多挑戰，具體包括：數據分散無法發揮決策價值，資金分散使用效率低，各級財務囿于本職工作難以靈活協同，各部門會計、出納等相同職能重復建設，缺乏對于業務和戰略的支撐能力等。基于此，需要有新的組織形式來幫助企業財務適應數智化轉型。

數智化財務三支柱體系，它是由美國人力資源管理大師戴維·尤里奇于1997 年提出的HR 三支柱理論演變而來，由業務財務、SSC、COE 這三部分組成。數智化財務三支柱體系的核心作用是通過組織管理模式創新來解決數智化轉型過程中的財務團隊協同效率低、業財融合轉型難、資源數據分散無法發揮價值等問題。通過該組織體系力求打造一個目標統一、高效反應、分工協同的財務專業化團隊，可以迅速響應公司內外部業務需求，實現企業內資源的靈活高效配置，推動業財融合、創造價值。

（一）業務財務：理解業務需求、快速整合并實施財經解決方案

業務財務是融入研發、生產、采購、供應鏈和銷售等業務單元的財務管理人員。在企業內外部環境日益嚴峻的大背景下，業務部門對于財務人員的需求已經不局限于費用預算、會計報表、資金管理等傳統財務職能，而是希望財務人員能夠深入業務前端了解市場需求，將財務專業能力、知識技能、案例，與市場需求融會貫通，從而快速給出針對業務需求專業化、定制化的財經解決方案。

在實踐中，業務財務有三種組織架構設計，三種架構各有優劣。1.封閉型：業務財務組織專業分工和紀律服從都隸屬于總部，優勢是財務內部聯系緊密、語言統一，劣勢是總部對現場情況不清楚，可能會做出錯誤的指導；2.開放型：業務財務組織專業分工和紀律服從都隸屬于部門經理人，優勢是業務財務組織被業務部門充分接受，劣勢是難以防范“部門自私自利之心”，存在拋棄集團統一標準的風險；3.混合型：把專業分工和紀律服從的隸屬關系分開來，由總部財務，部門經理人雙線管理，優勢是兩種極端之間的妥協，使業務線需求與管理控制必要性相聯系，劣勢是會存在沖突，對業務財務客觀性和中立性的要求會比較高。

業務財務工作的核心思路是事前規劃、事中控制、事后評價，主要職能有經營分析、資源配置、風險管控、量化績效。德魯克說“專業人員的產出必須與其他人員的產出結合在一起，才能產生成果”，這就要求財務組織要深入業務，如何深入業務實現財務價值，有以下三個步驟可供參考：

首先，業務財務應當與業務部門坐在一起，只有坐在一起，大家的心才會逐漸在一起，業務有了問題才會第一時間想到財務進行解決，財務有問題也能及時找到業務了解。例如：某個業務部門要召開部門會議，其中有一項是與財務相關的，也不是很緊急的事項，但是抬頭一看，財務不在旁邊，業務部門經理也就不會叫財務參與會議了。這樣的話，財務也就失去了參與部門經營會議的機會。

其次，要求財務人員懂業務，懂業務不是簡單地了解業務在干什么，而是要懂模式、懂客戶、懂流程、懂政策、懂產品、懂營銷等，需要財務人員經常下到市場，與各級業務人員、客戶甚至是用戶進行交流、學習。只有懂業務，財務人員才能實現快速理解業務需求，幫助業務解決問題。

最后，財務人員要會提建議，通過滾動預算、經營分析、內控審計、績效管理等手段不斷幫助業務發現問題、分析問題、解決問題、提升業績。

在一起、懂業務、提建議三者層層遞進、缺一不可，也只有最終做到提建議，建議被業務采納并付諸行動，財務人員才能真正發揮其價值。在業財融合實踐中，要想走得相對領先，則財務管理的目的是要建立對業務作戰最實用的財務能力，財務要走向更加實用化。企業管理者對財務的較高需求，要求財務必須融入業務、懂業務，快速了解業務需求，要懂得“用業務的思維考慮問題，用財務的思維解決問題”、快速整合并實施財經解決方案。

以世界500 強公司XM 為例，分公司財務BP 采取混合型管理；在業務支持上，財務BP 深入終端，從幫助客戶做ROI 分析到參與核心客戶MBR（Monthly Business Review），再到制定財務流程、手冊，培訓業務人員及客戶，解決客戶問題，為分公司業務開展提供了有力支撐；在總部支持上，參與預算編制，管理費用開支，總結分析顯差，并按照公司內控要求定期審計，監督保障分公司合規高效運轉；實現了融入分公司與總部管理的有效結合。

（二）財務COE（Center of Expertise）：提供專業、集成的解決方案與賦能

財務COE 是包括戰略、財務、技術、業務等方面專家組成的一個組織，相較于其他財務部門，COE 更加關注組織戰略目標，并提供專業、集成的財經解決方案，為財務轉型賦能，所以我們把它看作是財務轉型的指揮部和助推器，領導和推進財務數智化三支柱體系建設。財務COE 主要職能歸納如下：一是提供專業的知識及建議，以幫助組織更好地制定戰略計劃和實現目標；例如，財務COE 可以向公司管理層提供財務規劃、資本預算、資源配置、績效管理等方面的建議；二是負責管理和推動財務業務流程標準化和自動化，以確保這些流程高效、可靠、一致，符合行業標準和規范，從而提高工作效率，這將有助于簡化業務流程、降低運營成本、提高產品和服務的質量；三是通過創新和領先的實踐，幫助組織實現業務轉型，并推進數智化轉型；這些轉型通常涉及從傳統的人工操作到更加數字化和自動化的過程；四是負責培訓和發展財務員工，以提高他們的技能、知識、能力和素質；這有助于構建一個專業化、高效和高績效的財務團隊。

財務COE 是數智化財務三支柱中最重要的部門，它為財務數智化三支柱轉型提供各種服務和支持，推動實現業財融合，幫助組織更好地制定戰略計劃和實現目標、創造財務價值。

（三）財務SSC（Shared Service Center）：提供獨立、高效、優質、低成本的服務

共享服務是一種創新的管理模式，目的是解決企業財務管理過程中效率較低、重復性較高的各類工作問題，實現財務管理職能的標準化、系統化、去重化。它提升了財務運作效率、降低了綜合成本、強化了風險管控、提供了專業化服務，它更加適合大型集團。財務共享服務需要對業務流程進行梳理和再造，不斷將業務標準化、流程化、簡單化，推動實現業務處理的自動化和智能化，助推財務轉型。與此同時，還可在財務共享服務中心中引入RPA 財務機器人，通過它完成大量標準化、流程化的工作，使財務工作更加高效。財務SSC 還需要承擔財務數智化轉型過程中數據資產的沉淀工作，將各種數據、報表、看板、信息系統及技術、算法模型及已經固定的解決方案進行統一維護管理，避免重復開發等資源浪費。

2007 年，HR 公司進行了財務組織變革，用了三到四年時間成功創立了共享服務中心，服務涵蓋10 大類流程以及120 個子流程，共享中心共分為九個子部門，分別處理特定業務：總賬及報表管理、收付服務管理、資產管理、往來對賬管理、資金管理、稅務申報、稅票服務、費用稽核、會計政策。通過組織變革，HR 基礎財務人數從原來1000 多人下降到260 人，基礎財務人員占比只有20%，大大提升了財務管理效率。

通過構建財務數智化三支柱架構，業務財務、財務COE、財務SSC 三者分別作為前臺、中臺、后臺，即分工明確、相互獨立又相互融合、支撐、協同。業務財務專注于前端業務支持，服務于業務發展；財務COE 作為財務中臺，專注于提供專業、集成的解決方案與賦能；財務SSC 提供后臺強大支持，幫助業務財務從大量重復化、標準化、機械化的工作當中解放出來，讓他們有更多精力從事業務支持、經營分析這些具有高附加值的工作，這樣才能更好地去賦能業務發展，共同實現財務價值創造。

三、人員轉型：培養復合型人才，懂戰略、懂業務

麥可·亨爾說過“變革管理是整個重整里面最難的一點，如果人們從心里拒絕變革，任何流程、技術改革都將失敗”。由此可見，財務轉型中人員轉型至關重要，是決定財務轉型是否成功的關鍵。新的財務組織，不僅需要傳統專業能力，在技術的復合型方面，財務人員向戰略理解，業務理解能力的要求也日益提高。目前，大部分公司都是傳統財務人員偏多，復合型財務人員也大多從傳統財務轉變而來，財務轉型如何選拔、培養人才，有以下幾點建議：

（一）外引和內訓：外部引入、內部選拔培養，相互融合、共同轉型

公司可以引入一些外部專家，但外部人才進來后可能會出現水土不服問題，需要對公司財務系統、業務流程有深入的理解，才能發揮其專業作用，需要慎重選擇。在人才篩選上，不應局限于財務相關專業，還可以從IT、公司戰略、經濟法、數學、統計、金融、銷售運營等專業進行選拔。同時，復合型人才還應該具備以下特征：

1.變革領導力，變革的實質是變人，財務需要從事務型和審批型的思維方式到目標管理和創造價值的思維方式轉變；

2.同理心，要會從多角度思考問題，既要站在財務的角度，也要站在業務的角度、市場的角度、顧客的角度思考問題，只有這樣，才能在紛繁復雜的問題中找到最優解；

3.項目管理能力，人人都是項目經理，需要具備項目全生命周期管理能力（概算、預算、核算、決算；投資分析、數學建模等）；

4.溝通協作，業財融合不光要求財務融入業務，也要求業務主動融入財務，因為單方面的融入很難實現真正融合，這就需要財務具備很強的溝通協調能力；

5.終身學習能力，面對復雜變化的商業環境、業務變化及需求，財務人員不僅要具備專業的財務知識體系，還要不斷拓寬自身的知識面，學習業務知識、新思想、新事物。

（二）培養財務戰略思維：財務懂戰略

財務人員只有理解公司戰略、計劃，才能更好地支撐公司戰略執行、落地。具體工作上，需要財務人員事前參與到公司及業務單位戰略制定中，通過了解公司戰略目標，包括長期及短期目標；洞察市場行情，包括行業趨勢、客戶需求、競爭對手、公司自身、市場機會等；了解公司業務設計及創新焦點；并運用PESTE/SWOT 等戰略分析工具幫助公司及業務單位制定戰略。財務參與戰略解碼及業務經營計劃編制，具體包括制定部門目標、實現路徑、資源配置、團隊建設、機制保障。事中監管，按照戰略規劃、經營計劃跟蹤業務執行進展，確保戰略執行不偏移。通過事前、事中、事后全流程參與戰略管理，不斷提升財務戰略思維，實現財務懂戰略。

（三）培養財務業務思維：財務懂業務

財務懂業務，機制上要求財務與業務在一起，包括任命在一起和上面講述的坐在一起，同時，財務人員需要從內外部不斷學習，掌握各類業務知識。從內部看，可以定期邀請市場營銷、渠道管理、銷售運營、產品政策、IT 流程等業務專家進行培訓，參與業務部門內部管理會議及資料學習，參與產品發布、營銷等市場活動，同時需要財務人員多下市場調研，了解終端市場動態、客戶問題及需求。從外部看，可以邀請外部業財專家進行市場營銷、經營分析、數學建模、全面預算、合規內控、數智化轉型等多方面培訓，也可以聘請外部專家輔導財務轉型。

四、技術轉型：數智化轉型推動業財融合、創造價值

財務轉型需要依托數智化轉型，數智化的本質是“數字化+智能化”，是在數字化基礎上的更高要求，是在數據聯通的基礎上，通過算力算法驅動人工智能、大數據等信息技術不斷迭代升級，利用數據運營、分析及預測，重構商業生態，為財務轉型搭建重要的數據基礎和技術基礎。數智化轉型可以覆蓋業務全流程，能夠智能化處理各類數據、實時提供多維度的財務及業務數據報表，最后形成以大數據為基礎的智能決策和風險內控的場景應用，以支持、管理和優化決策。數智化轉型最重要的實現基礎是建造一個以先進的信息系統為支撐的財務共享中心，從而有效支撐業務財務、財務COE 共同實現業財融合、創造價值。

結語

在日益嚴峻的經濟壓力下，企業面臨著更加迫切的戰略轉型、管理精細化、風險管控以及產業結構優化的需求。構建數智化財務三支柱體系，必將從人才、數據、流程制度上有效支撐企業戰略轉型及管理需求，推進財務職能從事后管控向全流程賦能轉變，推動企業業財融合，同時提高財務組織的整體效率，讓財務不只是數智化轉型的受益者，更能成為企業變革的參與者、引領者。

作為財務人員，我們應當持續學習新的知識，以“專業應超越專業，財務應超越財務”的態度迎接挑戰，在變革的浪潮中砥礪前行、奮勇爭先。