財務管理助力建筑業智能化轉型

曾亭婷 陜西建工安裝集團有限公司

引言

建筑業在中國國民經濟總產值中占比26%左右，但是產值利潤率只能勉強維持3%，[1]老齡化與低利潤率一直是這個行業的一大痛點。建筑業在行業形態方面與制造業最為相近。工業4.0 讓制造商大幅提高了生產能力和盈利能力。根據The MPI Group 最近開展的一項調研顯示，由于工業4.0 的成果“智能化”在制造業的運用，66%的制造商表示其過去一年的生產能力增長率超過5%，63%的制造商表示其過去一年的盈利能力增加率超過5%。制造業的工業4.0 為建筑業的發展指明了方向。

一、中國建筑業智能化轉型的必要性

（一）國外建筑業智能化發展情況

歐盟很多國家在多年前就已將建筑業的智能化推到了行業戰略的高度。比如，英國政府2015 年提出的建筑行業十年發展目標是降低成本33%，加快交付50%，減少排放50%，提高出口50%。[2]根據國外相關經驗，通過應用各類智能化技術可使英國建筑業在5 年內節省30%的建設項目成本，同時，美國招標網和建造網也都指出通過將建筑市場帶入互聯網可節約30%-35%的項目成本，表明智能化手段已成為降低建設項目成本的最佳途徑，競爭越來越激烈的國際建筑業市場倒逼國內建筑業提升智能化水平。

（二）國家對中國建筑業智能化發展規劃

“十二五”時期，國家就提出了建筑業信息化理念；“十三五”期間，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《國家信息化發展戰略綱要》，該綱要鼓勵建筑業企業積極探索“互聯網+”形勢下管理、生產的新模式，創新商業模式，增強核心競爭力，實現突破性發展；“十四五”期間，《“十四五”建筑業發展規劃》和《“十四五”住房和城鄉建設信息化規劃》相繼出臺，國家要以新型建筑工業化為載體，以促進建筑業數字化、智能化轉型升級為指引，打造涵蓋建筑業全過程、全要素、全參與方的建筑產業互聯網，形成全產業鏈融合一體的智能建造產業體系。

二、中國建筑業智能化發展現狀與阻礙

（一）建筑業生產形態造成的阻礙

中國建筑業智能化歷經十多年的發展仍然遠遠落后于制造業。這主要是建筑業的特殊性造成的。首先，制造業可以通過對市場的預判提前規劃生產投入，建筑業的項目卻只能通過公開投標的方式獲取，因而難以通過預測提前規劃資源投入；其次，建筑企業的產品，都是由單個項目組成，[3]難以通過一次性投入形成類似于制造業的流水線作業；最后，建筑業上下游參與者眾多，甚至行業內部業務包括規劃、設計、建造等的數據都相互割裂，難以形成數據共享共通，嚴重阻礙整個行業的資源整合。

（二）建筑企業的管理形式造成的阻礙

建筑企業中，每一個工程項目都主要由一個項目經理項進行管理。項目經理責任制造成項目經理在單個項目管理中具有重大決定權。通常有經驗的項目經理往往都會有自己的團隊，團隊成員中包括渠道開發人員、項目管理人員、分包商、供應商等。不協調好這些利益鏈就難以推進企業智能化轉型。

（三）前期信息系統發展不完全造成的阻礙

“十二五”國家提出建筑業信息化以來，出臺眾多支持政策，在政策的推動下建筑企業紛紛加入到信息化、數據化改造的行列中。經過十多年的發展，不少企業都存在一套“流程系統”（比如，OA），這是信息化的產物；然后，隨著信息化發展到數據化階段，又引進一套數據化系統（比如，BIM）。每一個系統的轉換都迫使企業投入大量的人力和物力，但是多個系統如何進行互通，如何轉型為智能化，又成了一個難題。

三、財務管理助力建筑企業智能化轉型

財務人員是天生的企業價值管理者，在企業管理過程中起著鏈接數據與企業價值的職責。“資金”作為企業進行經營活動的血脈，融通于各個行業各個業務。財務活動從狹義上講也是資金活動。數據的融通與資金的融通有著極大的相似性，通過資金融通帶來的數據為財務人員跨界管理企業價值提供了捷徑，也為財務管理助力建筑業智能化轉型創造了可能。

（一）資金融通助力數據融通

近年來，受宏觀金融政策對地產和地方政府平臺針對性收緊的影響，使建筑企業同時承受著供應鏈上下游雙重資金壓力，融資成本上升利潤被壓縮的同時資金鏈亦岌岌可危，拓寬融資渠道獲得資金成為企業生存的關鍵。經過十多年信息化發展，不少具備一定規模的建筑企業已從簡單的產供銷發展出融合上下游企業的供應鏈平臺，并在此基礎上衍生出供應鏈金融。供應鏈金融的運作原理是圍繞供應鏈條上的核心企業，依托產業鏈運營，通過管理其上下游的資金流、物流、信息流來為整條產業鏈條上的企業授信，將單個企業的不可控風險轉變為供應鏈上所有企業的整體可控風險，減少金融機構的貸款審核及跟蹤程序，降低融資成本。資金的融通帶來業務的融通吸引著更多的上下游企業加入到供應鏈中，從空間上描繪出立體的數據鏈網絡，幫助建筑業打破了參與者之間的信息壁壘。但是，供應鏈主要是圍繞核心企業而建立，發展和數據跟蹤范圍受到極大的限制。2021 年被國家寫入“十四五”規劃綱要中的“區塊鏈”技術將成為解決這一障礙的關鍵。區塊鏈技術最大的特征就是“去中心化”，因為沒有中心，打破了供應鏈核心企業間的壁壘，使資金和數據的融通從企業的維度擴展至市場維度。

（二）建立數據與企業價值的橋梁助力企業決策及發展

隨著建筑業智能化發展的深入，將龐大的數據轉化為對企業有價值的信息是財務管理的責任。目前，市場上已衍生出眾多諸如Power BI、場景化預測等鏈接數據與分析的工具。通過對智能技術的運用，財務分析中所需數據的時效性與完整性更易保障，加上各項數據通過大數據系統相互驗證，將具備更高的準確性，更有利于提高財務分析的質量，也有利于財務管理從傳統的事后分析轉變為事前預測，事中管控。

1.企業戰略決策方面

企業戰略是企業的一種計劃、一種計策、一種模式、一種定位、一種觀念，[4]為企業未來發展提供方向和途徑。戰略制定的過程中財務人員可以運用大數據和數據分析軟件全面梳理社會、經濟、技術、上下游企業、行業內部企業的最新數據并通過構建各類戰略分析模型，結合政治、法律因素完成企業宏觀環境、行業環境、經營環境分析等外部分析；在企業內部分析方面，因為智能技術的應用，建筑企業內部各個部門、各個工程項目部的數據和信息也能實現跨部門、跨區域的實時傳遞，更有利于財務人員進行企業資源、能力、核心競爭力、價值鏈、戰略地圖等方面的分析，從而保證企業做戰略決策的信息具有時效性和完整性，減少傳統戰略決策中由于信息不完整和滯后帶來的風險。

2.全面預算方面

全面預算起著協調企業各類財務與非財務資源，通過全過程監督和分析，不斷調整和改善經營活動以實現企業戰略的作用。但是傳統的全面預算對預算目標分解缺乏科學性、預算執行缺乏靈活性、預算控制存在單一性、預算考核缺乏全面性和準確性，這些問題制約了全面預算服務于企業戰略的能力。而隨著智能化發展衍生出來的場景化預測技術將全面預算數據逐級分解后嵌入企業最基礎的業務單元中，實現了預算管理的可視化，通過不斷滾動預測、分析、控制、反饋、調整與考核，讓預算管理更加貼合企業實際需要，充分發揮“目標管理”和“業務賦能”雙重作用。

（三）借助智能化平臺助力建筑業項目管理形式變革

建筑業進入到智能化發展階段，企業的利潤不再依賴低勞動成本和資本等傳統生產資料，而是更多地依賴人才。如何引入人才、留住人才、激發人才活力成了企業制勝的關鍵。我們可以這樣理解，智能經濟時代也是一個合伙人時代。廣義的“合伙人”主要是一種公司治理方式。從權屬上劃分，包括股權合伙人、事業合伙人和項目合伙人。[5]在大型建筑業集團一般拋開股權合伙人，畢竟在股權合伙人制度下能受益的只能是少數人。建筑業特殊的生產管理形式決定事業合伙人和項目合伙人更適合企業發展。事業合伙人主要是中長期合伙，有利于企業整合內外部資源。項目合伙人屬于短期合伙，更有利于項目建設。

很多建筑企業都在實行項目經理承包責任制。這種模式造成項目部享有完全自主經營權，企業對項目的管理權被弱化，這種形式使企業喪失對資源的調配和整合能力，項目經營好壞完全由項目經理團隊能力決定，甚至在項目發生嚴重虧損時卻只能由企業買單。而在智能經濟時代的項目合伙人制度下，這種情況將得到扭轉。隨著建筑業的智能化發展，企業通過智能化手段搭建了可以調配內外部資源的平臺，而項目經理團隊的主要責任是通過自身的專業技能、管理籌劃能力將企業搭建的平臺中的各類資源發揮到極致，從而實現個人與企業的共贏。

四、建筑業未來智能化生產場景

2027 年初，甲市計劃建設規模為5 萬平方米污水廠項目，建設模式為EPC，工期兩年，預計下半年開工，預算控制價5.5億元。

投標階段：A 建筑集團擬參與該項目投標并組建投標團隊，其中包括，勘察設計、技術、預算、進度計劃、質量安全、采購、法務、財務等專家。投標準備階段，由于項目規模較大，技術復雜，企業從數據庫中篩選出最佳設備供應商及分包商共同參與投標。勘察團隊到項目現場進行實地踏勘。到達現場后勘察團隊帶上AR 眼鏡接入互聯網，AR 眼鏡根據勘察人員視角讀取現場地質條件、限制條件、氣候條件等數據上傳至數據庫中再轉換成虛擬現實影像，數據庫將自動帶出當地法規、分包商資源、材料市場價格、運輸條件等數據。投標團隊其他成員戴上VR 眼鏡從遠程客戶端進入虛擬現場與勘察人員互動，完善所需數據。設計團隊為該項目給出兩套設計方案，方案一是常規的地面污水廠，方案二是綠色環保的下沉式污水廠。投標團隊經過測算，方案一預計工期500 天，投標報價不低于4.5億元，該方案因多道工序同時施工，在峰值時期預計需要投入資金1 億元，毛利率15%；方案二預計工期800 天，投標報價5.7 億元，因施工條件限制無法實現多道工序同時施工，在峰值時期預計投入資金5000 萬元，毛利率17%。投標團隊出現分歧，大部分成員認為選擇方案一進行投標最為穩妥，但是財務專家通過查閱年度預算，方案一在峰值時期投入1 億資金超過年度預算限額，將增加籌資成本同時擠占其他項目資金，執行方案二則不存在這些問題，還能將利潤提升2 個百分點。投標團隊將方案及分歧上報企業管理層。企業管理層認為，若能順利承接該項目將為企業打開甲市關聯項目市場，帶來的業績和商業價值不可估量，因此就算增加籌資成本，減少其他項目投資也必須承接。企業財務人員通過對當地各項數據進行分析發現：首先，甲市大氣污染嚴重，碳排放量一直居高不下，僅去年一年因大氣污染造成的停工停產損失就達到1 億元，2030 年碳達峰目標在即，必須進行治理；其次，下沉式污水處理廠在減少大氣污染的同時，地面廣場可以建成公園及停車場產生持續穩定的經濟效益。企業管理層最終決定用方案二進行投標。投標團隊將方案二及經濟效益模型同時提交項目業主。項目業主方跟上級匯報以后決定采用A 建筑集團的方案二，但是要減少污水廠辦公區及綠化工程量，將工期壓縮到750 天，投標價壓縮至5.5 億元，最終A 建筑集團順利中標。

施工階段：A 建筑集團組建項目管理團隊。項目管理團隊的設計人員，首先將設計圖進行細化后導入數據系統形成虛擬現實模型，項目管理團隊成員帶上VR 眼鏡進入虛擬現實模型中對設計進行修改、完善。完成后，系統自動完成進度計劃和成本預算，項目管理團隊檢查、驗證并優化計算結果后上報至企業管理層，管理層審核完成后自動推送到智能系統中。智能系統通過企業平臺鏈接至市場，按進度計劃和預算控制價匹配供應商及分包商并推送至項目管理團隊及企業管理層，經各級審核完畢后自動完成簽約，并按進度計劃節點將各類資源準時送達項目現場。項目管理團隊隨時通過智能化系統檢查計劃執行情況，并進行調整。項目施工現場，已基本看不到大齡民工的身影，取而代之的是戴著AR 眼鏡操作著各類機械的年輕人……

當項目管理人員還在糾結“是否一瓶礦泉水也需要走流程？”的時候，當企業管理者還在質疑“這個項目我下浮15 個點進行投標報價，利潤就僅剩1%，為什么還有人能下浮到25個點，他是打算虧著做嗎？”的時候，讓我們展望一下未來建筑業的智能化生產場景，也許所有困惑都能迎刃而解。

結語

智能化轉型已是建筑業發展的必然，行業參與者需要盡快調整傳統經營模式加入智能化大潮中，財務管理也需與時俱進，承擔起助推行業智能化轉型的責任。