路橋建設集團全面預算管理模式芻議

王杉 青島路橋建設集團有限公司

引言

路橋建設集團承擔著交通樞紐工程的建造以及維修，實際上，因為路橋項目的施工周期較長、涵蓋范圍較廣、流動性突出、所需投資大、項目施工難度大等因素，導致其運營環境復雜且多變。因此，為了讓路橋建設集團的發展得以切實提高，就應該開展全面預算管理。

一、路橋建設集團全面預算管理的主要特征

路橋工程有著特殊性，因此當開展全面預算管理時一般存在以下幾個特征。首先，建設周期較長，路橋項目開展建設時，周期較長，伴隨大力倡導PPP 模式，突破了以往模式的約束性，除了要求分析建設期，也要分析將來的運營情況，源頭上加大了財務管理難度[1]。其次，資金壓力較大，因為周期較長，當工程回款時會有著不少的不確定因素，項目回款一般依靠資本金與融資回款，因此，融資進度能決定回款效果，還能提高資金壓力。最后，管理模式較為粗獷，很多建設企業選取了短期行為，增加了舞弊現象的發生概率，有礙于路橋建設集團的長遠發展。

二、在路橋建設集團中運用全面預算管理模式的重要性

其一，路橋建設集團的內控涉及預算、預算實施以及程序監控，進而確保集團的內控可以得以切實實施。預算對后期監控具有深遠影響，這是因為進一步研究了企業成本以及費用組成，且結合經驗明確了綜合預算。所以，全面預算在集團的內控中起到關鍵的指導效果，能夠切實提升內控實施可靠度，提高集團的財務管控水平，加強其自身實力[2]。其二，能夠增強集團風險承受能力，風險是集團難以回避的，提高風險抵御力，本質上是事先預見風險，管控不確定因素，有助于集團企業在資金上制定利用計劃，合理調撥。基于預算準備，也將分析風險成本，幫助路橋建設集團規避運營風險，預算越精準，風險管控越到位，也方可切實發揮全面預算抗風險。其三，盤活集團每一項資金，增強使用活力，提高使用率，增加資金價值，科學應用資金，防止出現閑置。對于預算外的資金，可由集團集中調配，用于別的項目，全面預算能夠使資金起到最大利用價值，提升周轉率，進而在資金上為集團創造更大的效益。

三、全面預算管理模式核心內容

1.對集團開展項目架構分析。該模式在路橋建設工程中要開展較多的工作，尤其是工程架構分析，其為路橋工程建設之前需要開展的工作，有助于分清部門責任以及經費。進一步劃分利潤、材料款等，科學安排預算。此模式對集團開展項目架構分析，劃分項目的設備狀況、拆舊費用，給予全面數據，為工程建設提供根據。另外，還為組織部門確定了有關責任，有助于劃分資金運轉狀況，提升工效，確保工程建設根據計劃發展。

2.財務編制分析。此模式對于路橋建設工程的架構開展分析之后，需開展編制分析，梳理財務全部類別，把其編制到賬目，便于將來合理管理。此模式要采取上下融合的編制手段，整理、分析所獲取的信息，使各項數據均有歸屬，確保財務數據的精準[3]。盡可能發揮科學手段，提升工效，引導開展財務預算，管控有關支出。健全財務機制且全面實施，降低在建設中財務上發生的誤差。

3.健全財務管理機制，產生考評體系。這屬于該模式在工作中的關鍵內容，有助于集團開展資源整合，健全財務管理機制，科學規劃預算款項，產生全面的考核體系，有助于路橋建設集團對建設項目的預算開展全方位考量。在項目運行中發生的問題，借助考評體系得以合理處理，并找出依據。規范操作狀況，管控工程容易發生的風險，幫助項目正常運轉，由此達到路橋建設集團的戰略目標。

四、全面預算管理模式的運用現狀分析

1.不夠注重全面預算管理。對于路橋建設集團來說，各部門間沒有進行科學的交流，使得各部門相對獨立，形成了獨立的預算管理機制，不能和生產預算機制相適應，造成集團內部資金比較混亂，沒有對工程進度實施全面監管。因為大部分企業都是把預算與執行區分開的，使得預算執行人員難以全面執行，造成工程建設存在滯后性。若是管理層沒有構建科學的管理對策，從長遠發展角度來看，集團整體預算管理將存在形式化問題。完善的預算管理體系需要集團各部門具有集體觀念，在多個層面上開展交流及合作，一起開展全面預算管理，若是集團管理人員缺乏對全面預算管理的了解，對項目預算處理存在隨意性，將難以有效掌控項目預算，無法保證基礎資料的有效利用，從而導致整體效益降低。

2.預算管理考評體系不夠科學。在集團經營及發展中，可把預算管理與財務管理當作管理工具，構建科學的評估體系，對集團能否成功開展有效衡量，構建完善的評價機制不但能滿足市場發展的需要，還能適應時代的發展。針對路橋建設集團來說，在各個發展時期，對各類項目要采取差異性的預算及資金，構建有效的評價機制，從而推動工程有序開展，確保資金及材料等資源的科學配置。伴隨近年來發展，由于沒有完善的考核機制，使得一些企業的市場份額下降，被新發展起來的集團吞并。在路橋建設過程中，應將戰略意圖及行動計劃等全面融合在一起，確保戰略目標與管理機制充分融合，從而促進路橋建設集團長久發展。

3.全面預算管理制度實施效果有待提高。預算計劃執行的質量與工程建設進度存在密切的關系，對此，預算管理人員應全面了解集團的經營情況，確保和集團的發展目標相適應，同時把預算方案運用于工程建設所有環節中。然而，因為預算管理機制不夠合理，員工執行力度相對較差，使得大部分企業在開展預算管理過程中，員工的參與積極性較差，缺乏對工程項目的全面認識，還會以多種理由拒絕完成，如為了完成目前的工作任務而拒絕別的工作，長時間發展下去，將導致集團發展缺乏動力，財務過于自由將不利于全面預算管理的順利進行。

4.編制分析規范化不足。從路橋建設集團來看，在進行全面預算管理時，應根據現階段市場發展狀況構建有關制度，同時在開展全面預算管理過程中，相關工作者應圍繞綜合知識實現預算管理目標。然而，雖然現階段市場化發展速度非常快，路橋等工程建設越來越多，但是卻沒有第一時間構建內部分析系統，導致路橋建設集團難以適應市場及時代的發展需要，從而導致集團逐漸衰落。

5.編制方法問題。在全面預算管理中，預算編制方法是非常重要的，有助于預算管理方案的順利實施。對于我國企業來說，全面預算管理模式的運用時間比較短，其編制方法存在單一性，往往都是減量及增量的方法，一些路橋建設管理者缺乏對編制方法的了解，主要利用預算管理軟件進行相關活動，造成預算編制方案存在形式化的問題，缺乏實際的價值。

五、路橋建設集團全面預算管理模式的運用建議

1.注重全面預算管理。路橋建設集團應對全面預算管理作用加以了解，同時全面落實下去，對違規的員工開展嚴厲處罰，督促他們開展深度學習，增加成本預算。在這一過程中，應對全部的預算開展仔細審核，對工程開支和預算進行核對，同時對經費及清單中的浪費等進行核對。若是有問題，應第一時間和相關部門進行交流，找出問題的成因，若是由于疏忽問題造成的，應予以嚴懲，并對主管部門的工作進行督促，確保他們具有良好的工作態度，對預算中開支開展全面監督，對不必要開支進行科學把控。另外，還應對有關施工者開展把控，杜絕材料浪費問題，主動節約材料，減少工程造價，在源頭上降低資金的投入。在這一過程中，還應對預算中的資金開展科學監控，避免由于資金超支導致項目暫停，以此對項目開展科學控制。

2.借助ERP 系統輔助編制。在現階段的路橋產業發展中，“兩化”是非常重要的趨勢，主要是把路橋集團信息化及工業化發展有機結合在一起，借助信息化推動工業化，同時借助工業化推動信息化，有利于推動路橋建設集團進一步發展。集團的財務管理智能化發展，推動了ERP 系統的產生，借助ERP 技術開展全面預算管理工作，可以確保信息的有效流動，增強預算管理科學性，同時借助ERP 系統能夠讓有關管理人員全面把握集團的資金流向，將其與工程建設全面融合在一起，第一時間找出財務預算存在的問題，防止由于人為原因導致財產損失，利用ERP系統還能對職工績效開展動態考核，科學把控他們的動態，在很大程度上提高了員工的工作效率，提升項目的施工速度，基于有限的時間內實現集團效益最大化。

3.健全績效考核機制。績效考核屬于全面預算管理的關鍵方法，既要對績效開展評價，也要結合績效指標，找出超支及浪費的原因，同時開展優化處理。在執行績效考核工作時，可以科學處理財政方面的問題，確保項目有序開展。路橋建設集團在進行績效考核時，應結合集團的發展目標，構建完善的發展及考核機制，同時對項目執行狀況開展跟蹤，以促進項目有序進行。對于考核機制的完善，可以推動企業戰略目標全面達成，二者屬于互補的關系。優秀的集團管理人員往往會利用考核機制，對集團各部門進行跟蹤，找出集團管理方面的問題，并提出科學化管理建議，促進有關部門工作順利進行，實現路橋建設集團全面發展。構建完善的考核機制，為預算財務管理提供了新的發展思路，可以讓管理并行及縱向發展，有著很大的深度及廣度。開展全面預算管理工作，能提升財政預算質量。在為員工解決問題的過程中，可以有效調動他們的積極性，確保項目建設順利完成。完善績效考核機制可以促進全面預算管理的實施，對其具有積極促進作用。首先，可以推動員工不斷成長；其次，能夠幫助各部門奠定基礎，防止由于本部門問題影響集團的發展，可以提升部門的責任心，保證有關工作者的安全。

4.強化預算管理，提高成本管控。一方面，強化招標過程中的預算管理工作，在路橋建設行業競爭逐漸激烈的情況下，部分投標者采取各種各樣的手段來降價，這導致工程的成本隨之下降，也導致工程的質量下降。對此，根據目前的情況，集團管理人員應對招標市場開展有效分析，同時結合自身具體狀況，構建科學的價格預警制度，避免產生工程安全問題。另一方面，對路橋建設集團開展工程評價，結合行業及國家標準開展工程造價的編制。另外，集團經理還應對路橋工程開展分類，借助分項計算方法求出工程的收益。

5.提高培訓預算管理者能力。路橋建設集團應明確預算管理對于集團資金流動的意義，提高對財務管理者能力培育的重視，強化有關的培訓工作，增強財務管理者的作用。實際開展預算管理工作時，應對有關預算方法加以了解，掌握實際的預算管理內容及功能，明確自身的職責，采取積極的態度開展預算管理工作。在這一過程中，預算管理人員應強化對物料運用等的監管，對有關資金外流情況進行審核，避免由于資金外流造成負債。在這一過程中，財務主管也應加強對員工物料使用的監督，避免物料浪費問題而導致工程造價增加，若是產生浪費現象，應及時開展懲處。對于預算管理人員，應掌握預算使用及編制方法，科學開展造價及定額預算，同時結合預算標準科學配置經費，避免預算過多的問題。對預算管理者開展培訓時，應對預算管理加以重視，圍繞集團角度出發，降低建設項目的成本，從而促進項目建設有序進行。

6.結合實際情況開展費用預算。一方面，因為路橋建設集團在開展施工建設時，通常需要很多資金投入，因此，預算管理工作者應結合具體狀況開展科學預算，同時對預算中極易產生的問題開展分析，如果施工過程中出現這類問題，將有效處理。另一方面，預算管理者應對采購者進行規定，確保其提供全面的材料清單，然后進行仔細計算獲得科學的預算費用。防止由于材料花費較多，對資金流動造成不良影響，從而耽誤施工進度。

7.認真對待審計工作。全面落實預算管理的審計，這是為了促進路橋集團施工過程中的資金流轉，若是費用低于預算，需要預算管理者結合采購者及施工者的信息，對預算花費和具體狀況進行全面核算。若是產生不相符的問題，應反復多次開展預算，確保工程成本和利潤等同具體狀況達成一致，沒有預算誤差問題。因此，在預算管理工作中，審計工作非常關鍵，對施工中的一系列費用開展核算，避免同預算產生較大的差異，若是存在不相符的情況，需第一時間找出原因，如此才能確保路橋建設集團沒有超出預算的問題，避免資金緊張，從而促進施工作業有效開展。

8.采取多樣化編制方法。在路橋建設集團發展中，想要促進全面預算管理工作的落實，就需要確保編制的精準度。實際進行全面預算管理編制時，如果集團采取傳統的計算方法，對人工和機械成本等開展計算，極易產生編制問題，影響集團的持續發展。伴隨著集團的機械化發展，機械工程費用逐漸增多，在成本費用中的比例越來越大，集團在開展項目建設時，應對機械開展科學配置，對財務費用開展科學預算，切實處理預算控制[4]。由此，可通過作業基礎預算法構建管理方案。

結語

總之，科學引入全面預算管理模式對路橋建設集團的效益存在較大的推動作用，有助于推動集團的發展，推動效益的提升。在建設過程中，還能夠防止發生預算超支，且能夠防止浪費。并且，作為路橋建設集團，對建造路橋也應該負起責任，不但需要保證技術以及質量，還要能推動路橋設施的進步。所以，對路橋建設集團開展全面預算管理，提升集團整體素質、管控成本等上提出了更高的要求。集團從一開始便能合理地開展預算管理，除了能夠推動自身的發展，也能夠保證盈利，提高自身的核心競爭力。