企業財務共享服務中心建設淺見

李永青 海南海汽運輸集團股份有限公司

引言

當今社會，市場競爭日益激烈，各企業為提升核心競爭力，不斷推進集團化以及規模化發展，但也會面臨更大的財務管理壓力，原有財務管理模式難以滿足新時期企業轉型及改革的要求。在互聯網技術日新月異發展背景下，共享經濟也得到迅猛發展，作為現代企業，也要乘勢而為，通過建設財務共享服務中心，不斷提升財務管理質量及水平，為企業高質量發展提供強有力的支撐。

一、財務共享服務中心的概述

本文所謂的財務共享服務中心，主要是將原本在各業務單位布局分散、具有較高重復性且方便實現標準化、流程化處理的財務業務實現流程再造，并進行標準化處理，集中整合納入財務共享服務中心展開統一化處理，由此企業可以用有限的精力和資源專注開展核心業務，增強核心競爭優勢，同步達到提升滿意度、控制成本、提升業務開展效率及財務管理水平等目的的管理模式[1]。

二、企業建設財務共享服務中心的適用條件

（1）企業為集團型的企業、業務同質化程度較高。集團型企業下屬單位數量眾多、業務同質性程度較高，有利于實現財務集中核算，實現財務核算上的規模經濟。

（2）較高的信息化水平及相對成熟的業務系統。通過將業務系統與財務共享平臺端口鏈接，能徹底解決業務財務數據“兩張皮”的痛點。

（3）具有人才聚集的地域優勢。企業財務共享服務中心設在城市，與偏遠地區相比，能夠為財務共享服務中心網羅較多的高素質財務人員。

（4）企業高層領導高度重視，推行力度有保障。建設財務共享服務中心是一項系統工程，牽扯到企業的方方面面，如中心選址、平臺搭建、業務系統完善及使用、人員調配等，單憑財務部門很難推進，需要企業高層領導的重視并給予支持。

三、企業建設財務共享服務中心的意義

（一）提升工作效率，降本增效

通過財務共享服務中心建設，將企業所有單位均納入平臺的管控范圍，重組同質化業務，利用數字化平臺工具實現數據的統一獲取、填報及統一加工，轉線下流程為線上流程，減少數據傳遞過程中的人為干預，實現財務工作批量處理，提升數據收集、加工、傳遞及處理的質量和效率，達到更集中、更高效的工作效果。提升業務前端信息化管理水平，連接業務與財務斷點，通過業務系統直接向共享平臺推送財務核算所需數據，可將傳統的基礎數據收集統計、基礎會計核算等崗位人員解放出來。

（二）加強風險管控

通過將國家稅種及稅率、企業財務管理制度及審批流程嵌入共享平臺系統，實現制度、標準、流程、稅收政策與共享系統集成化，達到系統管控、規避風險的目的。同時，通過總分聯動集中支付，管控與放權有效結合，提升效率、防范風險。

（三）實現業務與財務相融合

建設財務共享服務中心，將著手完善財務信息系統及相關業務系統，并通過系統集成將財務與前端業務系統進行連接，實現業務數據按照財務口徑的要求自動傳遞到財務端，連接業務與財務的斷點，減少流程中的人為干預，保證業務數據真實、實時地傳遞到財務端，實現自動生成憑證與報表。

（四）高質量支持決策

通過建設財務共享服務中心，驅動業務系統前端改造，提高數據質量。利用共享平臺中的數據分析工具，根據企業管理層需求，定制各類數據分析主題，展示數據分析結果，為管理層決策實時提供數據支撐。

四、企業財務共享服務中心建設中常見的問題

（一）財務部門單打獨斗

有些企業認為建設財務共享服務中心是財務部門的事，從企業高層管理人上就不重視，各業務部門也充當旁觀者，這樣建成的財務共享服務中心只是會計集中核算中心，根本就達不到業財融合的目的。

（二）前期調研不充分

一些企業由于對建設財務共享服務中心的流程不夠重視，在財務共享服務中心建設之前，未專門組織項目工作人員對企業運營模式、流程展開深入調研及分析，導致后續建設與企業運營發展方向及需求不相符，也易引發多部門投訴問題。另外，一些企業現有財務管理人員由于缺乏整體把控的戰略思維，在設計、選擇財務共享功能模塊時僅考慮滿足當前管理需求，以至于功能模塊建設相對基礎、單一，信息化效果不明顯，難以保證高效收集與整理各類財務數據信息，無法實現業財融合的建設預期。

（三）財務系統和業務系統缺乏深度融合

一些企業在建立財務共享服務中心時，忽視或沒有取得業務部門的協助配合，不能有效地將業務部門需求與財務管控需求相結合，設計的產品偏離業務實際，導致財務共享服務中心不能充分發揮監督控制及有效提升業務開展效率的作用，難以協助企業管理者加強財務管理及業務監督[2]。又或，一些企業雖也關注推進財務共享系統和其他業務系統之間的對接，但實際對接中時常受到多種因素影響，難以確保財務、業務相關系統之間信息一致，在業務、財務等相關數據不能有效整合情況下，將難以充分發揮財務共享服務中心在各業務部門實際工作中的指導以及支持作用。

（四）財務管理組織結構定位、職責不清，導致互相推諉

企業在搭建財務共享服務中心期間，要重新建立財務管理組織架構，并立足多個視角、多個層面重新梳理業務流程。如，我國一些企業還存在組織架構紊亂、不嚴格落實各項管理規章制度等情況，使得各部門職能存在重復，工作流程比較繁雜，而且不同部門間未建立協調共享機制，相關因素都在一定程度上阻礙著工作的有序開展。

（五）業務系統信息化水平提升速度緩慢

一些企業在財務共享服務中心建設期間，因業務系統建設推進緩慢，導致財務共享服務中心建設受到影響，難以獲得理想的建設成果。如，一些企業在信息化建設期間忽視財務需求與業務需求的融合，使得業務系統設置無法滿足財務共享服務平臺會計核算的需要，無法真正實現業財融合。又如，業務系統使用普及化低，這種問題往往出現在勞動密集型企業，一線員工信息化能力較低，無法正確使用業務系統，導致業務系統原始數據缺失，從而導致業務系統與財務共享服務平臺系統的對接形同虛設。

（六）現有財務人員急需轉型，財務共享服務中心人員招聘困難

一般企業在建成財務共享服務中心后，會對財務人員的工作內容進行調整，財務共享服務中心側重于財務核算，而企業總部的財務部門側重于財務戰略管理。有些企業現有財務管理人員很難滿足從主要的財務核算工作轉變為具有建設性、預測性以及宏觀性的財務管理相關要求，短時間內在新崗位上出現不適應情況，一定程度上阻礙了整個企業財務管理水平的提升。對于財務共享服務中心工作人員，要求對新系統、新流程、新崗位有深刻認知，熟悉相關領域的業務內容及操作要點等，但實際上，很多企業的財務人員對財務共享中心下的業務領域不夠熟悉，難以保證其快速在轉崗崗位上有較高的執行力。另外，由于財務共享服務中心的工作崗位標準化，該工作性質對具有豐富財務管理經驗的財務人員來說缺乏吸引力，工作人員極易受到職業生涯瓶頸問題的困擾，造成人員流失頻繁，招聘困難。

五、企業財務共享服務中心建設對策

（一）成立以企業主要負責人為組長的項目工作組

業財融合型的財務共享服務中心建設不僅是財務部門的事情，更是需要企業所有單位、部門共同配合的系統工程。如將財務共享系統與業務系統進行對接，實現財務核算數據與業務數據一體化，這就需要根據財務核算的需求倒逼業務系統進行完善，并要求業務人員自始至終都使用該業務系統，所以，建設財務共享平臺實際就是對企業每個人都有影響，需要每個人都給予支持，尤其是需要企業主要負責人的支持。

（二）充分做好前期調研準備工作

企業應在財務共享服務中心建設前期成立由系統建設供應商實施團隊、企業相關業務人員以及財務人員組成的調研工作組，對企業各類型業務進行全面調研，重新厘清公司的各項業務流程，從財務管理規范的角度倒逼業務流程再造，通過流程再造把一些堵點打通，把一些彎徑掰直，讓整個企業的業務流程更為順暢、更為規范。具體來說，企業要在財務共享服務中心建設期間充分利用調查研究結果，優化設計財務共享服務模塊，并且在推廣各模塊之前組織專門的工作人員展開內部測試，經測試有良好的運行效果后，再在企業內部廣泛推廣，充分發揮共享中心運用優勢[3]。

（三）合理設置財務管理組織架構

重新對企業財務管理層級進行定位，財務共享服務中心建成初期可采取三層級財務管理，即企業總部財務部、財務共享服務中心、下屬單位業財BP。隨著企業業務系統全覆蓋，財務共享服務中心運轉逐步成熟，財務人員專業管理水平逐步提升，可考慮通過信息科技手段，將下屬各單位業務前端的風險把控、投融資管理等功能全部集中在財務共享服務中心統一辦理，當然前提是財務共享服務中心的工作人員對企業各下屬單位的業務非常了解。所以說，財務共享服務中心建設在滿足財務核算集中的功能基礎上，因各企業實際情況不同而衍生出不同模式的財務共享服務中心來，但只要能提高企業的財務管理水平、解決財務數據與業務數據不一致的問題，滿足高質量發展需求，則不失為一個好的財務共享服務中心。

（四）強化組織保障并優化制度流程

企業在搭建財務共享服務中心期間，既要整合財務部門相關工作流程，還要同步改造其他部門的有關職能，對以往在多層級分散、獨立布局的職能以及組織實現再造，并在共享中心集中處理企業財務數據，自動化地生成財務分析報告。同時，在共享服務中心建成后，也要結合市場發展動態、企業管理需求以及內部環境改變等不斷完善及優化各項制度及有關流程，保證共享中心能夠穩定、高效的運行。

（五）持續加強信息化建設

財務共享服務中心建設成功與否的關鍵基礎是信息技術，隨著大數據以及云計算等技術的不斷發展與成熟，需要企業同步提升信息化建設水平，以充分滿足新時期企業管理要求。企業在建設財務共享服務中心的同時加快信息化建設，首先，要考慮企業總部和各分子公司存在的信息不對稱情況，積極建設綜合化、一體化管理平臺，在綜合化共享服務平臺當中整合財務部門常用的各項系統，合理設置權限，使用人員只要登錄后就可對其他系統實現正常訪問。其次，要緊跟信息化技術發展，不斷優化及改進軟件以及硬件，主選通用數據接口，以減少信息轉換流程，防止財務信息丟失，并保證各部門能夠高效、順暢地交互與應用財務信息。除此之外，企業還要積極搭建一體化信息系統，將稅務系統、前端業務系統以及財務核算系統等集中起來，保證共享中心能夠穩定、高效運行，同時為企業開展經營及財務管理工作提供更有力的數據支持[5]。最后，加大相關人員信息化應用培訓力度，要求對于成熟的業務系統做到能用盡用，盡可能提高業財融合度。

（六）加大財務人才培養力度

首先，要加強財務工作人員培訓，將會計準則及有關規章當作培訓重點內容，促使財務人員不斷提高專業技能以及工作效能。此外，要重點培訓財務軟件應用技能等，不斷提升財務人員信息素養以及信息技術應用技能。其次，要建立激勵機制，一方面，要合理設計崗位等級，按照階梯式原則為員工設置晉升成長路徑，以有效提升人員工作熱情及主觀能動性；另一方面，要制定績效考核機制，將員工工作完成數量及質量等作為重點考核內容，并落實獎懲措施，有效提升人員工作積極性。最后，可通過共享中心工作崗位輪換，打造全賬套人才，避免因崗位工作流程化、標準化對財務人員職業生涯造成影響，導致共享服務中心人員頻繁流失或難以招聘，還可將財務共享服務中心定位為企業財務人員培養基地，為企業輸出高水平的財務人員提供鍛煉場所，增強其吸才能力。

結語

現代企業要緊跟時代發展步伐積極建設財務共享服務中心，建設期間，要詳細制定建設規劃，完善工作體系，保證共享中心建設工作有序推進，高效實現財務管理目標。很多企業在財務共享服務中心建設中會受到多項因素影響而出現一定問題，對此，需要企業樹立先進的管理理念，在共享中心建設之前做好前期調研，關注滲透業財融合理念，優化組織架構，重構業務流程，不斷提升信息化水平，加大財務人才培養力度，保證這項工作順利落地。