企業動態能力形成的研究

范永忠 范龍昌

摘要：企業動態能力的形成具有開放性特征，其生命周期呈現多階段性。文章介紹了能力的生命周期，分析企業動態能力形成的基礎、邏輯與路徑。研究發現，企業動態能力在每個階段可能沿著6個不同的方向演化，其轉換成本導致的“鎖定”程度取決于用戶學習、技術變革的速度，以及競爭環境中的發酵量等因素；企業活動與實施主體構成企業動態能力形成的微觀基礎，管理者的感知、偏好、能力和錯誤會顯著影響他們所走的道路及結果。文章提出了企業動態能力的形成邏輯與形成路徑，完善和健全學習機制、創新機制以及轉換與嵌入機制，能夠促進企業動態能力的形成與快速更新迭代。

關鍵詞：能力生命周期；微觀基礎；形成邏輯；形成路徑；形成機制

中圖分類號：F272? 文獻標識碼：A? ?文章編號：1674-0688（2023）05-0112-04

0 引言

當今，全球市場動態急劇變化，不確定性增大，從近40年的核心能力演化來看，可持續的競爭優勢減弱。如今，企業面臨不斷創新的需求，其所表現出來的形態也在不斷演化，這意味著企業經營者要不斷地重新配置或修改已經開發的功能。企業的組織和管理關注的范圍已經擴大，既包括主流變量，也包括創新能力［1］。及時的響應能力、快速靈活的產品創新能力、有效協調和重新部署內外部資源的管理能力非常重要［2］。動態能力既提高了組織的敏捷性和市場響應能力，又鼓勵和促進企業國際化。

1 能力的生命周期

能力生命周期概述了能力演化的主要特征，有助于解釋企業異質性的基本來源，這種異質性往往是企業核心能力的重要組成部分。能力生命周期包括多個階段，新組織中新能力的生命周期始于創建階段，這為能力為后續開發奠定了基礎；之后是開發階段，其特征是逐步建立能力；最終，能力建設停止，達到成熟階段。在功能達到成熟階段，甚至在此之前，各種事件可能會影響功能的未來發展，功能可能會分化為能力生命周期的6個其他階段：退役（死亡）、裁員、續約、復制、重新部署和重組［3］。分支代表了一組潛在的一般路徑，其選擇部分取決于特定的功能及其發展階段。隨著時間的流逝，這6個階段可能會以各種可能的方式相互跟隨，也可以同時發生。重要的是，在能力生命周期的每個分支中，分支之前的能力演化形式會影響能力的后續演化，可能超出其最初應用的產品。當能力的外部因素具有足夠強的影響力改變當前發展軌跡時，就會發生能力分支。這些因素可能來自能力所在的組織內部或外部，內部甄選環境中的重要因素包括管理決策，外部選擇環境的因素包括需求、科技、原材料的可獲得性及政府政策的變化。

2 動態能力形成的微觀基礎

企業的能力體現在典型的商業活動中，如訂單履行、新產品開發和服務交付，基于以下3種管理行為的差異：識別新的機會（感知）、調動現有資源以利用新的機會（抓住），以及不斷地改造公司及其其產品和過程（改造）［4］。現有能力的持續性取決于所需的變革需要的力量、變革的動力及整合和重組資源的管理能力。變革決策取決于變革的意愿、對變革需求的認識及有效變革的感知能力。動態能力理論廣泛關注高層和中層管理者的角色。

2.1 企業活動基礎

企業的競爭優勢在于其管理和組織過程，TEECE［2］將企業活動分為過程、定位和路徑3類。由企業資產狀況決定，并由其演化和共同進化路徑所塑造的組織過程解釋了企業動態能力和競爭優勢的本質。①管理和組織過程。企業承擔協調/集成（靜態概念）、學習（動態概念）、重構（轉換概念）職能。②定位。不僅取決于企業的學習過程、內部和外部過程與激勵措施的一致性，還取決于其特定資產，其中包括其難以交易的知識資產及其補充資產，以及其聲譽和關系資產。③路徑。企業先前的投資及其慣例（其“歷史”）限制了其未來的行為。轉換成本導致“鎖定”的程度取決于用戶學習，技術變革的速度及競爭環境中的發酵量等因素。動態能力方法強調，隨著時間的推移，企業在發展能力時會面臨路徑依賴。

2.2 實施主體基礎

管理者的實際關注和要求能夠推動對組織創新的研究［1］，管理者的感知、偏好、能力和錯誤會顯著影響企業所走的道路及其結果。邊界管理者將組織與其環境聯系起來，具有罕見的能力，是跨越其組織和組織的前沿并與周圍環境交換知識的個人，他們可以是組織層次結構中任一層級的人員，在知識轉移中發揮著重要作用，影響創新和組織變革。

3 動態能力形成的邏輯與路徑

3.1 動態能力形成的邏輯

根據過程的方向和重點，能力在一端是那些從內到外部署并由市場需求、競爭挑戰和外部操作端口激活的，另一端的焦點幾乎在組織之外，目的是將定義其他組織能力的過程與外部環境聯系起來，并通過預先預測競爭對手的市場需求和與客戶建立持久的關系。最終，需要跨越能力來集成從內到外和從外到內的能力［4］。戰略開發、新產品/服務開發、價格制定、采購和客戶訂單履行是通過外部和內部分析進行聯通的關鍵活動。

按照能力傳導來看，能力表現為一定的層次性。零階能力是一個組織為了實現一個特定的結果，利用組織資源，執行一組協調任務的能力［3］，本質是資源基礎的組合，具有稀有性、可模仿性和不可替代性。一階能力主要在戰略層面和操作層面，指高層管理人員管理低階能力、學習機制和闡述業務活動的主要邏輯，與企業內的功能和流程相關，主要為任務技能。二階能力為識別、評估新技術和客戶能力并將其納入企業的能力，為獲取一階能力的能力，通過探索新市場或新技術進行探索性學習的能力［5］。

3.2 動態能力形成的路徑

企業在能力領域的決策受到過去選擇的影響，在任何給定的時間點，企業必須遵循一定的軌跡或能力發展的路徑。這條路徑不僅定義了當前對企業開放的選擇，也在未來的內部可能的范圍內設置界限。因此，企業在不同的時間點對某些領域的長期性、不可逆的承諾做出了貢獻［2］。動態能力取決于所采用的進化路徑，不僅區別于行業之間，而且在行業內的企業之間也可能不同，從而導致隔離機制的創建。競爭優勢既需要利用企業內部和外部的特有能力又需要開發新能力，專注于一些組織如何首先開發企業特定能力及如何更新能力以應對業務環境變化。這些問題與企業的業務流程、市場地位和擴張路徑密切相關。企業與眾不同之處在于，它是以非市場的方式組織活動的。能力的本質競爭力是它不能通過市場輕易地組裝起來。因此，企業之間的長期競爭可以比作動態競爭能力，即基于適應環境變化的能力的競爭。

從形成動態能力的邏輯來看，動態能力被劃分為3個主要部分：感知和塑造機會（識別性的機會）、抓住機會（調動現有資源以利用新的機會）及根據需要轉換組織的資產（不斷地改造企業及其產品和過程）［2］。組織首先必須注意到環境中發生的變化，然后對此做出決定，對此必須重新配置其資源庫以適應變化的環境。

3.2.1 感知和塑造機會

感知和塑造機會是特定的組織能力，依賴于個人能力和監測環境的組織過程，是使組織能夠保持或改善其與環境的契合性的重要過程，特別是利用外部科學和供應商的發展、補充創新和確定市場需求的組織過程，以及形成和校準機會的分析系統支持這些動態能力［2］。有些能力比其他能力更容易識別，通常是因為它的活動包含在組織中［4］，必須有一個匹配的“由外而內”的能力感知這些可能性，并決定如何更好地為它服務。當環境動蕩時，組織可能會改變目標。

3.2.2 抓住機會

依賴于組織處理已發現的機會的能力。抓住機會的能力包括決定投資哪些新技術和構建哪些商業模式，培養員工忠誠度以促進抓住機會的重要性，抓住機遇也可以有不同的規模，它不意味著重大的變革或投資，而是利用組織知識或資源滿足特定的客戶需求［2］。

3.2.3 轉換組織的資產

實現動態能力的潛在優勢取決于2個因素：變革的需要和所選擇變革的智慧。強調企業資源的轉化是為了最終產品的開發，而這種轉化的方式決定了企業資源的價值，這種價值體現在企業的效率和效益及消費者感知價值的不同程度上。

4 動態能力形成的機制

高級管理者選擇新能力的過程較為復雜，分配和專用資源本身不足以建立能力或維持競爭優勢。動態能力的形成主要涉及學習機制、創新機制及轉換與嵌入機制。

4.1 學習機制

學習能力是動態能力的來源，組織學習是一個動態的戰略更新過程，涉及創造新知識（探索）和利用現有知識（開發）之間的緊密關系，既可以來源于組織外部，如“吸收能力”，也可以來自組織內部知識共享的各種機制。學習機制指導動態能力的發展，動態能力是學習的結果，形成操作能力，學習本身可以被認為是“二階”的動態能力，有兩個關鍵特征：①學習涉及組織和個人技能；②由這種活動產生的組織知識存在于新的活動模式、例行程序或新的組織邏輯中［2］。企業如何學習、學習什么及如何改變，在一定程度上取決于企業的歷史和組織慣例的發展階段。

在動態環境中，現有能力可能會過時，因此可能需要新的能力。動態能力依賴于知識的探索和開發的演變。探索活動的主要目的是引入變化產生新的想法，因此探索的回報在時間上更為遙遠和不確定［5］。通過探索活動開發的知識能夠提高適應變化的能力，從而支持未來的生存能力，增強了組織對變化的環境的適應性，因為它增加了組織活動的多樣性，開發涉及將現有方法復制到新的上下游及更廣泛的傳播，帶來的回報是短期和清晰的，支持當前的組織生存能力［5］，開發包括尋找和開發新的能力，其好處是基于提高效率，而探索是基于增加的創新。商業組織的成功程度取決于進行這兩種活動的潛力。當企業同時探索和利用其知識和能力時，動態能力就體現出來。在探索和開發活動之間必須有適當的平衡，因為可能很難同時兼顧兩個過程［2］，這屬于戰略選擇的問題。

學習基礎設施包括技術過程中的嵌入式學習和通過知識管理匯集的社會關系。從實踐的角度來看，可以是組織經驗積累、知識表達和編纂的學習機制，這些機制封裝了這些學習過程。組織實踐方面，例如技能發展、指導和獎勵制度，促進了能力的發展。這些學習機制可以對企業的運營資源和例程進行整合和配置（即動態功能），并受到企業知識資源管理的推動。有效的預測可以幫助組織確定技術，產品和市場的未來發展，生成更完善的信息，調整企業的定位，避免受到威脅或抓住新的機會，并改善運營決策。

4.2 創新機制

創新是組織產生適應不斷變化的市場、技術和競爭模式所需的新產品、過程和系統的機制，長期以來，正確、有效地利用資源一直被認為是創新成功的關鍵。創新能力使新產品流像漏斗一樣尋找、定位和開發可轉移到主流中的潛在創新，這是組織及其產品內部自我更新的關鍵機制，是為了企業及其利益相關者的利益而不斷地將知識和思想轉化為新產品、流程和系統的能力。

開發新思想和創新的能力是組織的首要任務之一，涉及制度理論、認知理論、交易成本經濟學、社會技術方法、市場定位和基于資源的觀點，每種理論都是創新難題的一部分，尚沒有一個公認的全面、系統的框架來指導管理人員成功進行創新。創新管理可能是部門或行業特定的，而不是企業特定的，即便如此，證據表明存在許多有助于有效創新成果的核心要素和過程。企業層面的差異，例如競爭環境、策略、任務復雜性和管理風格，意味著每個創新過程的重要性可能會因企業而異。但是，在創新度有差異的公司之間運行著共同的線索，它們的重要性不同。

創新能力本身不是一個可單獨識別的結構。能力由企業內部的實踐和流程組成，這些流程是激勵、衡量和加強創新的關鍵機制。構成創新能力的要素有遠見和戰略、利用能力基礎、組織智慧、創造力和思想管理、組織結構和系統、文化和氛圍及技術管理，這些要素是根據有關創新管理的文獻及最佳實踐模型所建立的［1］。資源是企業更新的基礎，企業資源的積累影響著企業可能的發展方向，企業的創新方向不是隨機的，而是與企業現有資源的性質及其所能提供的生產性服務的類型和范圍密切相關。大多數研究將企業及其擁有的資源視為驅動創新的關鍵機制，研究與開發、增量式主流投資計劃和組織系統都為創新做出了貢獻。

4.3 轉換與嵌入機制

轉換與嵌入機制可以將新流程概念化為組織擁有的用于識別客戶并為其創造新價值的所有資源，包括以下內容：①診斷當前的能力；②預測未來的能力需求；③自下而上地重新設計隱藏的過程；④自上而下的方向；⑤持續監控進展［4］。例如，利用技術能力的產品創新涉及2個主要活動，一是從產品抽象到產品中嵌入的技術能力（“脫鏈”），所有信息提供者都很難將產品與技術區分開來，并且經常回答這個問題，以便通過列舉其產品線識別企業的技術，使技術與產品之間的聯系脫鉤涉及從當前產品退后一步，并確定其中嵌入了哪些技術能力；二是“重新鏈接”涉及將技術能力與企業尚不具備的客戶能力相結合。

5 結語

對于企業而言，現有能力的持續性取決于所需的變革需要的力量、變革的動力及整合和重組資源的管理能力。依據企業動態能力開放性特征，其生命周期呈現多階段性，在每個階段可能沿著6個不同方向演化，動態能力轉換成本導致“鎖定”的程度取決于用戶學習、技術變革的速度及競爭環境中的發酵量等因素.管理者的感知、偏好、能力和錯誤會顯著影響他們所走的道路及結果，通過構建學習機制、創新機制及轉換與嵌入機制，促進企業動態能力的形成與快速更新迭代。

6 參考文獻

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［5］Erwin Danneels.The Dynamics of Product Innovation and Firm Competences［J］.Strategic Management Journal，Strat.Mgmt.J.，2002（23）：1095-1121.

*湖南省自然科學基金面上項目“湖南經濟—鄉村振興系統耦合協調度與空間溢出效應研究”（2021JJ30064）；湖南省教育廳科學研究項目重點項目“鄉村振興背景下三產融合的空間耦合協調研究”（21A0432）。

【作者簡介】范永忠，男，博士，任職于衡陽師范學院，講師，研究方向：農業經濟與企業管理理論創新；范龍昌（通信作者），男，博士，任職于貴州財經大學，研究方向：農業經濟與管理。

【引用本文】范永忠，范龍昌.企業動態能力形成的研究［J］.企業科技與發展，2023（5）：112-115.