高績效工作系統對工作-家庭沖突的影響
——工作強化的中介作用

王娟娟，陳廣亮

(1.河南大學 商學院，河南 開封 475001；2. 北京交通大學 清河職業技術學院，北京 100192；3. 北京科技大學 馬克思主義學院，北京 100083)

一、引言

20世紀80年代，社會競爭加劇以及知識經濟時代的到來使人們逐漸認識到人力資源管理已經成為組織競爭優勢的最終來源，從而促進了以實現績效目標為根本追求的高績效工作系統相關研究的蓬勃發展。一些學者基于不同的理論視角揭示了高績效工作系統對員工績效的促進作用[1-4]，及其對員工建言行為、組織公民行為、組織承諾、工作投入、幸福感等方面的積極影響[5-8]，從而令高績效工作系統在學術界備受推崇，對其積極面的探索成為主流。

隨著研究的不斷深入，部分學者開始對主流認知提出了質疑，認為高績效工作系統或許并不總是有效的，并發出了警惕其潛在負面影響的強烈呼吁[9]。Jensen和Patel從工作要求-控制理論角度探討了高績效工作系統的潛在“黑暗面”[10]，認為管理者一味地追求高績效的做法實際上是以犧牲員工利益換取組織競爭優勢，導致了員工的焦慮、角色超載和離職行為，尤其當員工對工作的控制較低時，高績效工作系統的負面影響更加突出。張軍偉等[11]基于中國樣本的研究發現，高績效工作系統對員工情緒耗竭有正向影響，交易型領導強化了二者的關系。這些研究雖然揭示了高績效工作系統的不足，但相較于對其積極影響的探索，學界對高績效工作系統消極面的關注明顯滯后。此外，由于既有研究主要聚焦于高績效工作系統對員工工作態度、行為及結果的影響，其在員工家庭領域的滲透效應被嚴重忽視，僅有的幾項研究也存在較大分歧：部分學者認為高績效工作系統可以促進工作-家庭平衡[1，12]，另外，一些學者則提出了相反的觀點[7-8]。二者的關系究竟如何，仍然需要基于更廣泛的理論和情境視角加以揭示。加強對高績效工作系統消極面的探索，明確其與員工家庭生活的關系，對豐富相關理論體系、優化管理實踐具有重要意義。

高績效工作系統的實施可能令員工陷入以“996”和超負荷工作為典型代表的工作強化的困境。部分西方學者指出，高績效工作系統作為一種壓力源，向員工傳遞了高工作要求的信號，迫使其不得不在工作中付出更多努力[7]，是組織用于激勵他們努力付出的工作要求。現階段，我國經濟轉型面臨著多重壓力，中國企業將更加依賴于高績效工作系統以強化管理、降本增效，從而對員工形成更高的工作負擔和心理壓力，并導致工作強化。正如莊家熾和韓心茹[13]針對金融業的調查研究所揭示的，在以工作流程化、勞動產品結構化、極低容錯率和高社會性懲罰為主要手段的精細化管理下，金融從業者加班成為必然。本研究認為，“996”等工作強化問題之所以屢禁不止，或許與高績效工作系統有關，并在無形中形成對個人、家庭和生活的干擾。因為應對工作要求是一種能量消耗過程，加之不斷增加的工作壓力，員工為了完成工作內容，必須不斷地努力消耗能量，從而限制其可用于家庭生活的資源存量，產生較高的工作-家庭沖突感。

本文構建了以工作強化為中介的理論模型，擬探索高績效工作系統對員工工作-家庭沖突的影響機制。本文還借鑒JD-R模型(工作要求-資源模型)的核心觀點，進一步提出權變獎勵領導行為對工作強化及工作-家庭沖突關系的調節作用。本研究為厘清高績效工作系統與工作-家庭沖突的關系提供了依據。

二、理論基礎與研究假設

(一)高績效工作系統與工作-家庭沖突

高績效工作系統是以提升員工態度、動機和能力進而實現組織績效為目的的一系列人力資源管理實踐的組合[14]。在不同的國家和情境下，高績效工作系統所包含的具體實踐不盡相同。目前中國員工職業素養較低，不少企業的人力資源管理仍然是以建立秩序、加強監督、實現效率為主要導向[2]，普遍傾向于依據工作結果開展績效考核，強調內部競爭、嚴格的獎懲和紀律監督[3]這種以績效和控制為導向的管理手段，很容易令員工形成組織就是通過最大限度地苛求員工而追求經營目的的極端認知[4]，從而將高績效工作系統所實施的管理實踐視作工作要求和工作壓力。

工作要求和工作壓力是造成工作干擾家庭的主要原因之一。過高的責任和要求會損耗個體大量的身心資源，導致家庭活動中資源投入不足，進而引發工作-家庭沖突[5]。高績效工作系統中以結果為導向的績效考核和以績效為基礎的獎懲向員工釋放了組織提升績效要求的信號，塑造了一切由績效決定的競爭觀念，激勵著員工不斷地爭奪組織資源、追求更高績效；嚴格的紀律監督使員工必須時刻謹記績效不能按時達成所面臨的懲罰；競爭流動將他們卷入激烈的內部競爭，進一步加劇了個體精力的耗費。因此，高績效工作系統一方面可能使員工面臨巨大的任務負擔，另一方面也給他們造成了極大的精神壓力[6]，需要投入大量的身心資源來應對。工作領域過度的資源損耗將導致承擔家庭責任所供資源的減少，從而形成了工作對家庭的消極滲透。

一些實證研究也支持二者的正向關系。部分學者的調查發現，高績效工作系統是工作家庭溢出額外的獨立來源，對員工的私人生活產生了負面影響[7]；Mariappanadar[8]證明了高績效工作系統減少了員工享受閑暇的時間，從而降低了個人與家庭效用。因此，本文提出如下假設：

H1：高績效工作系統正向影響工作-家庭沖突。

(二)高績效工作系統與工作強化

工作強化是高工作要求下員工工作努力的增加，表現為工作時間延長(即法定工作時間內勞動強度的提升)以及工作強度增加(即任務對員工閑暇時間占用的增多)[15]。已有研究表明，工作強化是組織管理實踐的主要副產品之一[16]。

具體而言，高績效工作系統中績效導向的考核、晉升及獎懲機制對員工而言既具有動力激勵性質又具有壓力驅動性。組織所承諾的豐厚工資報酬和晉升機會等激勵性薪酬實際上傳遞了強烈的“獎勤罰懶”信號，這一方面激勵著人們為了更好的收入和職業前景而努力，同時也提醒員工優勝劣汰。管理者片面追求業績并將其作為評價員工優劣、經濟收入、晉升的主要依據，從而對下屬提出較高的要求，也無形中塑造了組織內部明爭暗斗的競爭氛圍，使員工為應對日益加大的工作壓力和負荷而必須付出更大的努力[17-18]。因此，雙重屬性的管理實踐無形中迫使員工向高強度的工作要求和長時工作制妥協。由于高工作要求和高工作資源的交互對員工的努力付出具有更有效的激勵效果[19]，高績效工作系統通過控制和承諾手段的結合，加大了對員工的管控，易引發持續的工作要求和壓力增加感，從而促使員工為工作投入更多的努力和時間。正如部分西方學者所說，高績效工作系統對組織績效和競爭優勢的任何積極影響，都是以增加工作強度和壓力為代價的[7，10]，尤其在強調監督和控制的中國組織中，這一管理模式或許更容易導致加班常態化和超負荷工作現象的發生。因此，本文提出如下假設：

H2：高績效工作系統正向影響工作強化。

(三)工作強化的中介作用

根據資源保存理論，個體的資源是有限的，工作強度不斷增加必然意味著員工只能通過提高工作速度才能確保在更短的期限內完成更多的任務(正如外賣騎手遭遇的大數據派單問題)，從而導致大量的資源損耗，個體可能會因工作中精力耗竭而造成下班后承擔家庭責任乏力[20]；同時處理多項任務則造成員工“一心多用”或者需要在不同任務間反復切換，這對其體力、能力、心理資源都提出了極大的挑戰。在此情況下，員工的正常工作極有可能被延誤，迫于工作期限的限制，他們不得已進一步提高工作速度或延長加班時間，這必然加速個體資源損耗，導致下班后精疲力竭而難以參與家庭活動[20]。

工作時間延長則對家庭生活造成了直接干擾。一方面，法定工作時間內資源損耗亟須通過下班后的休息補充和恢復，然而工作時間延長卻剝奪了資源恢復的可能，加快了資源損失，形成工作對家庭領域的非對稱性滲透[21]；另一方面，非工作時間處理工作事務直接占用了本屬于家庭的時間資源，造成工作對家庭生活的入侵[22]。工作時間越長，個體用于家庭活動的時間就越少，工作-家庭沖突也更嚴重[5]。因而，工作強化水平越高，員工遭受工作-家庭沖突的可能性就越大。因此，本文提出如下假設：

H3：工作強化對工作-家庭沖突具有正向影響。

綜上所述，根據JD-R模型，由于高績效工作系統迫使員工在工作中投入更多的時間和精力，進而減少了其家庭活動中的可供給資源，降低了他們履行家庭義務的能力[8]，最終導致工作對家庭的干擾。因此，本文提出如下假設：

H4：高績效工作系統通過工作強化對工作-家庭沖突產生正向影響。

(四)權變獎勵領導行為的調節作用

權變獎勵領導行為是上級通過明晰下屬的績效和任務要求，并依據下屬約定責任的完成情況給予其獎勵和認可的領導行為，本質上是基于工作結果的領導-下屬之間積極、主動的交換關系[23]，體現了組織對員工的支持。社會支持能夠減弱工作負荷對工作-家庭沖突的影響，即當員工得到的社會支持較多時，能夠彌補高工作負荷對家庭生活的不利影響。權變獎勵領導行為作為一種組織支持，減緩了工作強化中個體資源的損失[24]，進而能夠抑制工作-家庭沖突的產生。

從員工角度來說，一方面，領導者利用權變獎勵領導行為為下屬承諾有吸引力的發展前景。當員工預期額外的努力能夠換取更多回報時，對高負荷及長時工作將會表現出更高的容忍度，對組織額外努力要求的負面評價和感知也會有所下降[25]，甚至將其視作獲得期望報酬或職業晉升的機會，塑造其對工作強化作為挑戰性壓力源的積極認知，從而對遭受工作強化的員工起到了安撫作用。另一方面，獎勵能夠令下屬產生努力-付出公平的感知，補償了其在高強度工作或加班中所耗費的資源，能夠有效減弱員工對疲勞和壓力的感知，使他們在下班后仍然心情愉悅、充滿活力[24]，以良好的狀態參與家庭活動，最終降低了個體的工作-家庭沖突感。相反，權變獎勵的缺失則讓員工產生“入不敷出”的失衡感，誘發下屬對管理的剝削性評價，這種負面評價和情緒可能會進一步擴散到生活領域，影響其家庭和諧。從家庭成員角度來看，獎勵能夠改善家庭的生活質量，提高其他家庭成員對個體工作的理解與支持，甚至愿意主動分擔更多的家庭義務以減少員工的負擔，使員工能夠更加靈活地平衡工作和家庭角色要求。

由此可知，高權變獎勵領導行為能夠補償工作強化所造成的資源損耗，令員工以飽滿的狀態參與家庭活動，亦能提高家庭成員對員工的理解與支持，進而減弱員工的工作-家庭沖突；相反，低權變獎勵領導行為則會使員工產生努力-回報不平衡感，從而不僅加速了其資源的喪失，還會增加其他家庭成員的不滿，并進一步導致工作-家庭沖突。因此，本文提出如下假設：

H5：權變獎勵領導行為負向調節工作強化與工作-家庭沖突的關系，其水平越高，工作強化與工作-家庭沖突的關系越弱，反之越強。

綜合以上分析，本研究構建了如下理論模型：

圖1 理論模型

三、研究設計

(一)研究對象與調研程序

采用領導-下屬配對問卷，在北京、鄭州、新鄉等地選取了13家企業展開調研。調研開始時，調查者首先將各團隊領導集中到會議室，向他們講解調研目的、問卷填寫方法和注意事項；然后，將包含高績效工作系統的問卷發放給團隊領導填寫；最后，由各團隊領導任選至少3名下屬參與調查，并將寫有團隊編號的員工問卷發放給相應人員，由他們評價個體的人口統計特征、工作強化、工作-家庭沖突以及直接領導的權變獎勵行為。調研共發放領導問卷146份，配對的員工問卷537份，回收有效領導問卷119份，配對的員工問卷466份，有效回收率分別為81.51%和86.78%。男性占48.2%，女性占51.8%；25歲以下者占36.1%，25～35歲者占53.2%，35歲以上的群體為10.7%；學歷方面，大專及以下者占55.2%，本科為36.2%，碩士及以上者為8.6%；收入方面，6000元及以下者占31.3%，6001～9000元者為41.2%，9001～12000元者為16.1%，12001元以上者為11.4%；工作1～2年者占33.3%，2～5年者占36.5%，5～8年者占14.8%，8～10年及10年以上者分別占7.9%和7.5%；已婚者占44.6%，未婚者占55.4%。

(二)變量測量

高績效工作系統的測量采用Su和Wright[3]基于中國情境所開發的量表，包括5個維度共18個題項，如“堅決處罰違反規章制度和紀律的員工”。本研究中，量表的 Cronbach’s α系數為0.895。

工作強化的測量采用趙慧軍和王娟娟[15]開發的量表，包括2個維度共10個題項，如“晚上在家處理工作事務越來越常見(電話、微信、郵件等)”。本研究中，量表的 Cronbach’s α系數為0.867。工作-家庭沖突的測量選用Grandey等[26]編制的6題量表，如“工作時間長，經常妨礙我照顧家里”。 本研究中，量表的 Cronbach’s α系數為0.887。權變獎勵領導行為的測量選用Podsakoff等[27]開發的4題量表，如“當我做得比一般人好時，領導會表揚我”。量表的Cronbach’s α系數為0.889。

四、實證分析

利用SPSS20.0、AMOS22.0和HLM6.08軟件進行描述性統計與相關分析、驗證性因子分析及假設檢驗。由于研究涉及跨層次分析問題，在調節效應檢驗中對個體層次的變量(工作強化)進行組均值中心化，對組織層次的變量(權變獎勵領導行為)進行總均值中心化。

(一)區分效度及共同方法偏差檢驗

利用AMOS 22.0檢驗構念之間的區別效度，檢驗結果如表1所示。由表1可以看出，與競爭模型相比，三因子模型的各項擬合指標明顯最優，表明各變量具有良好的區分效度。

表1 構念區別效度檢驗結果

采用Harman單因素檢驗法判斷共同方法偏差水平，當單個因子解釋的總方差低于40%時，認為共同方法偏差問題不嚴重。本研究所用樣本的檢驗結果為37.902%，達到了統計要求，使用該樣本得出的結論可信。

(二)數據聚合檢驗

由于權變獎勵領導行為的數據收集自員工，根據理論假設需通過數據聚合將其上升到組織層次。數據聚合需滿足內部一致性要求，常用指標為Rwg、ICC(1)和ICC(2)。經計算，權變獎勵領導行為的Rwg平均值為0.938，大于0.7的最低可接受標準；ICC(1)為 0.294，高于統計要求的最低值0.059；ICC(2)為0.537，高于統計要求的最低值0.5，所有指標均滿足聚合要求，表明該變量可以聚合到組織層面加以分析。

(三)描述性統計及相關分析

經計算，各變量的均值、標準差及其相關系數如表 2 所示。其中，工作強化與工作-家庭沖突顯著正相關(? =0.642，p<0.01)，初步支持了部分研究假設。

表2 描述性統計及變量相關系數

續表

(四)假設檢驗

本研究概念模型按照跨層分析的檢驗步驟，首先使用HLM6.08軟件構建空模型以檢驗個體層次的變量是否存在足夠的組間變異，判斷能否用于跨層次分析。經計算，工作強化、工作-家庭沖突的ICC(1)分別為0.301和0.323，二者的組內方差占比分別為30.1%、32.3%，均高于統計建議值5.9%，表明兩個變量均存在較大的組間差異；ICC(2)分別為0.603和0.626，均高于統計建議值0.5，表明數據具有良好的組內一致性。綜合上述兩個指標判斷，數據適合做跨層分析。

使用HLM6.08軟件檢驗高績效工作系統的主效應和中介效應，分析結果見表3。由表3可知，高績效工作系統對工作-家庭沖突有正向影響(?=0.219，p<0.05)(見M2)，對工作強化具有顯著的正向影響(? = 0.253，p<0.001)(見M7)。由此，假設H1和H2得到驗證。工作強化對工作-家庭沖突有顯著的正向影響(? = 0.711，p<0.001)(見M3)，假設H3成立；將工作強化共同納入模型后，高績效工作系統對工作-家庭沖突的影響不再顯著(? = 0.054，p>0.05)(見M4)，因而，工作強化在二者關系中起完全中介作用，假設H4得到支持。由M5可知，工作強化和權變獎勵領導行為的交互項對工作-家庭沖突產生了顯著的負向影響(?=-0.404，p<0.05)，說明權變獎勵領導行為在二者關系中起負向調節作用，假設H5得到驗證。

表3 回歸分析檢驗結果

為了更清晰地展示調節作用，繪制了調節效應圖。由圖2可知，相較于低權變獎勵領導行為，當權變獎勵領導行為水平較高時，工作強化對工作-家庭沖突的正向影響更弱，假設H5再次得到驗證。

圖2 權變獎勵領導行為的調節效應

五、結論與展望

(一)研究結論

本文基于JD-R模型，考察了高績效工作系統對工作強化和工作-家庭沖突的影響機制及作用條件。研究結果如下：

1.高績效工作系統的實施對員工家庭生活存在干擾作用

中國情境下，組織實施的結果導向的高績效管理模式雖然能夠激勵員工更多的工作付出，但對于員工而言也往往意味著嚴苛的工作要求。員工在履行工作職責時因消耗了大量的身心資源而導致其在家庭領域資源供給的貧乏，令他們因難以承擔應負的家庭責任而體驗到較高的工作-家庭沖突。

2. 工作強化在高績效工作系統與工作-家庭沖突之間起中介作用

高績效工作系統導致員工工作強度不斷增加，繁重的工作負擔直接耗費了員工的體力和精力資源。為了應對組織要求，員工又不得不犧牲個人閑暇時間以加快任務進展。員工體力的大量消耗導致其下班后精疲力竭，而常態化的加班又剝奪了其必要的恢復條件。體力和時間資源的雙重缺失導致個體更加難以履行家庭義務、承擔生活責任，最終造成了嚴重的工作-家庭沖突問題。

3. 權變獎勵領導行為能夠弱化員工因工作強化而產生的工作-家庭沖突感

對于員工而言，獎勵是一種工作資源和組織支持。較高的額外獎勵可以有效地補償員工高壓工作中的資源損耗。這種補償包括精神補償和物質激勵，一方面阻抑了員工不良工作情緒狀態向家庭領域的轉移，另一方面又提高了其他家庭成員對個體工作的支持力度，從而能夠弱化遭受工作強化者對工作-家庭沖突的感知。

(二)理論貢獻

首先，研究從工作要求-資源模型視角驗證了高績效工作系統對員工工作-家庭沖突的促進作用，挑戰了既有關于高績效工作系統能夠實現組織和員工共贏的主流假設，為探索高績效工作系統的“黑暗面”提供了重要的理論支撐與實證證據。本研究不僅支持了少數西方學者對高績效工作系統的批判，回應了部分學者對關注高績效工作系統消極面的呼吁[8-9]，同時也充實了高績效工作系統與績效關系的研究成果，為厘清其與工作-家庭沖突的關系提供了依據。

其次，研究分析了以加班和高強度工作為主要特征的工作強化形成機制，發現了引發“996”工作制的組織管理層面的深層次原因，豐富了工作強化的前因研究。由于西方對高績效工作系統與工作強化的關系大多只停留在理論推測階段，而基于中國情境的實證研究又尚未展開，本研究結論不僅進一步論證和發展了西方理論，亦將本土研究推進到更高階段。

再次，研究以JD-R模型為切入點，對工作強化在高績效工作系統和工作-家庭沖突關系中的中介機制展開了深入探討，同時驗證了高績效工作系統對員工工作行為的潛在負面影響及其對家庭生活領域的消極滲透作用。本研究不僅拓展了JD-R模型在高績效工作系統領域的應用，亦為探索高績效工作系統的其他負面效應及其作用機制提供了啟發。

最后，研究識別了工作強化與工作-家庭沖突關系的權變條件，驗證了權變獎勵領導行為對工作強化與工作-家庭沖突關系的干擾作用。本研究發現了在高強度工作和長時間加班的前提下，權變獎勵將失去對員工更高績效水平的激勵作用，進一步豐富了工作強化及其結果變量的情境因素。

(三)管理啟示

第一，管理者應警惕高績效管理實踐對員工的潛在負面影響，提高各項管理措施間的互補與協調，從源頭減少其消極效應的滋生。需要指出的是，本研究并非否定高績效工作系統的積極面，而是提醒管理者應系統、辯證地看待控制和承諾等管理手段對下屬的影響，尤其要防范可能導致的超時加班問題，避免造成勞動糾紛和雇主聲譽損失。

第二，提醒管理者應從自身做起，改變傳統認知，正視工作強化的長期破壞性影響，擯棄傳統的“加班是福報”“年輕就要拼”的管理理念。管理者通過合理化任務安排，提高工作效率，減少對下屬閑暇時間的擠占，實施彈性工作安排以保障員工的休息權益，確保員工在工作中始終能夠以最佳狀態扮演工作角色。尤其自最高人民法院與人力資源和社會保障部兩部門聯合明確了“996”工作制嚴重違法以來，明晰“996”工作制的形成機制及其影響，對變革組織用工模式具有一定的指導意義。

第三，管理者應重視差異化獎勵對員工的激勵作用，給予努力工作者及時的認可和合理的報酬，讓他們充分感受到領導的信任、支持以及努力-付出的平衡，在操作時要做到客觀公正、因人施策、言而有信，以確保激勵的有效性。

第四，對于工作強化問題嚴重的企業，管理者尤其要重視員工家庭增益計劃的制定和落實。一方面，健全員工家庭關愛制度，通過建立家庭檔案、開展對口幫扶、組織家庭團建等措施，減輕員工的家庭負擔，減少其后顧之憂。另一方面，利用光環效應，借助榜樣示范作用，打造強大的家庭后援團，例如對優秀者家屬進行公開表彰、獎勵其家人福利待遇等，提升員工及其家人的榮譽感、獲得感；邀請家屬進企業參觀以增強他們對員工工作的了解、認可和支持。

總之，在人本管理訴求日益高漲的時代，平衡組織與員工利益已經成為維系組織人力資源可持續發展的關鍵。在追求績效目標的同時，管理者也需重視下屬的工作-生活平衡，從而使他們能夠以更積極的狀態和飽滿的熱情投身于工作。

(四)研究局限與展望

本研究仍然存在一些有待改進之處。首先，因為資源限制，本研究采取了單一時點調查收集數據。但工作強化是強調個體對工作時間和工作強度變化水平感知的概念，多時點調查或許能夠更加準確地測量其變化趨勢，未來可以考慮開展追蹤調查以提高數據質量。其次，由于高績效工作系統具有多層級屬性，領導和員工對組織實施的高績效工作系統存在感知差異，未來應注重對員工視角的高績效工作系統的研究。最后，研究未探討高績效工作系統與工作強化之間的情境因素。防患于未然比亡羊補牢更迫切，在現有管理模式下尋找能夠抑制工作強化的權變條件或許更有理論和實踐價值。