全面預算管理和信息化建設在企業中的應用實踐
——以某電氣設備公司為例

李寶會 寶雞石油機械有限責任公司 黃添羽 中國電子科技集團公司第十一研究所

引言

全面預算管理是以規范化流程編制的全面預算為基礎，對企業各項資源進行優化配置，是集執行、監控、考評、激勵于一體的企業綜合管理控制系統。該項工作的開展涉及全方位、監督全過程、面向全員。全面預算管理及信息化工作體系是全面預算管理與現代信息化技術深度融合的新形態，對提高企業綜合管理水平意義重大。本文以某電氣設備公司的實際推行案例為依據，探討全面預算管理和信息化建設在企業中的應用實踐。

一、背景簡介

（一）案例公司簡介

電氣設備公司是一個集輸變電產品、油田專用產品的研發、生產、銷售和服務為一體的高新技術企業。三大主營產品為變電產品、開關產品及石油鉆機配套用電氣產品，公司擁有華北變壓器、中北高低壓開關柜兩大生產基地。2020 年以來該公司經營方向由之前的市場導向管理模式開始轉向財務導向管理模式，推行實施全面預算管理，并開啟了內部運營流程信息化進程。成立了預算管理委員會，在財務部下設了內控辦公室，重新調整職能體系的組織架構，啟用了合同管理系統及ERP 企業管理系統，開始實踐推行“全面預算管理和推動信息化建設”，經過三年的實踐，取得顯著成效。

（二）推行的必要性

全面預算管理推行前，案例公司面臨的狀況是：公司的產品市場在國內雖然占有一定的份額基礎，但在年產值過億的情況下僅能實現小幅盈利，盈利模式不理想。經剖析公司管理狀況發現主要問題如下：

1.產品利潤率低。國內變壓器、開關柜市場產品成熟、價格透明且競爭激烈，毛利率僅約10%。需進行精細化成本管理。

2.以市場為導向的管理模式弊端阻礙公司發展。公司內部成本流程混亂，生產管理不通暢，內控制度執行力度差，管理的隨意性特點導致產品交貨期無保障，成本數據不準確，不能為市場報價提供及時可靠的信息。

3.傳統的成本費用預算模式不利于事前控制。成本費用預算未與收入相匹配，出問題后只能被動采用追加預算的方式來應對。

4.日常經營未設立參照標準，不利于事中控制。沒有制定明確的《預計資產負債表》《預計利潤表》《預計現金流量表》供日常經營參照。

5.未建立預算事后考核機制，預算的權威效力無法發揮。

6.預算執行情況的考核失真。由于信息管理混亂，導致財務數據核算不可靠，各種信息傳遞不及時，無法實現實時共享，考核不可靠。

7.存在無效或低效資產及作業，加重了企業負擔。

二、總體設計

（一）建設目標

1.通過全面預算管理，實現戰略目標的程序化和可度量化，能及時調整和優化預算指標。強化預算的決策及評估功能，指導中長期戰略規劃。

2.實現公司財業融合，使全面預算管理滲透各業務環節，實現過程控制，降耗挖潛，減少及消除無效低效作業，盤活無效低效資產。

3.優化公司合同管理及ERP 管理，提高管理水平，向管理要效益。

（二）總體思路

建立全面預算管理與信息化體系，相互滲透及融合。

1.全面預算管理的推動實施

采用彈性預算，由總部、分公司、事業部的各責任部門負責人組成預算委員會，實行集團化的全面預算管理，由財務部牽頭推動實施。

2.信息化建設的推動實施

首先啟用合同管理系統作為合同一體化管理網上工作平臺，規范供應商管理，從進銷存的源頭做好第一步控制。隨后啟用ERP 進銷存管理系統，實現成本流程的全過程信息化管理，規范流程，杜絕隨意性行為。采用ERP 系統管理項目倉庫的盤點工作，減少材料的閑置和浪費以控制成本；管控采購原始表單的處理、查找及統計，提高管理效率；實現事前有計劃控制、事中有過程控制、事后有追索控制。

（三）工作平臺

啟用“合同管理系統”和“ERP 企業管理系統”。

“合同管理系統”：實現企業合同的立項、選商、申報、審查、簽訂、履行、歸檔、查詢統計等全過程網上管理。

“ERP 企業管理系統”：是可將諸多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統。該系統高度集成，集采購、庫存、生產、銷售、財務、工程技術等為一體，為企業提供財務、業務、生產一體化管理。計劃、事務處理、控制與決策功能全都在整個供應鏈的業務處理流程中實現，要求在每個流程業務處理過程中最大限度地發揮每個人的工作潛能與責任心，流程之間則強調人與人之間的合作精神，在有機組織中充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。實現企業管理從“高聳式”組織機構向“扁平式”組織機構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。

三、工作實踐

（一）組織及工作架構

組織架構采取總部集權管理，統一報告制度，統一管理制度，統一財務核算。總部及各事業部視為單獨的利潤中心，自負盈虧。總部向各個事業部要利潤或價值增長。實行全員參與：由公司總經理、總部各部門、各事業部負責人組成預算委員會；由財務部擔任預算管理部并負責牽頭推進實施全面預算管理工作；由總經理、行政人事部、財務資產部、市場營銷部及各事業部負責人組成考核小組。

（二）技術支持及部署

1.聘請專業審計機構對公司組織結構、業務流程、財務管理和會計核算及全面預算涉及的所有關鍵點進行專業審計和整改。

2.聘請專業公司指導ERP 項目組，重新梳理工作流程，制定針對性的ERP 工作規范；建立指導性財務指標和非財務指標的風控體系；建立管理信息的采集、分析、共享、自動監控平臺，全面推動企業內部現代化管理進程。

（三）工作實務

1.制定戰略目標，并進行可行性研究。

2.制定長期規劃、三年短期規劃及一年期的具體規劃。

3.確定全面預算目標，并細化為具體指標，采用彈性預算法。預算編制流程采用：制訂公司整體預算—分解下達各事業部—各事業部反饋費用及人力預算信息給總部—總部平衡修訂后再次下達各事業部，并作為年終考核依據。

4.財務部根據確定的預算目標出具《預計資產負債表》《預計利潤表》《預計現金流量表》，經審批后分發到各事業部落地執行。

5.完善組織架構，重新梳理業務流程。針對長期虧損的事業部現狀，改變其管理方式及業務結構，充分降低低效作業的影響、實現財務和業務的流程再造，為合同管理系統和ERP 系統上的上線做好前期準備工作。

6.建立內控系統。具體為：組織規劃控制、授權批準控制、全面預算控制、文件記錄控制、實物保護控制、人力資源控制、風險防范控制、內部報告控制、內部審計控制和信息系統控制。

7.將預算數據與實際發生進行差異性分析，深挖業務動因及隱形因素，及時更正及優化預算，合理控制成本費用，將資源合理投入到更有價值的作業項目中，做到減支增收。

8.通過合同管理系統和ERP 系統對預算實施情況進行過程監控，落實責任制度、審核制度、審批制度、獎懲激勵制度，確保全面預算的執行效果。

9.加強內控的自我評價，考核小組定期對預算執行情況進行總結，并編制情況分析，在全公司范圍內通報。

（四）發展創新

1.事前計劃

根據公司業務特點，實現數據在各業務系統單元節點高度共享，所有源數據只需在某一節點輸入一次，實時更新。將系統中的生產計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃等計劃控制功能與價值控制功能這兩個模塊完全集成到整個供應鏈系統中，實現事前計劃，將全面預算的理念融入到日常管理中。

2.事中控制和實時決策

ERP 系統通過定義事務處理，在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。實現根據財務資金現狀可追溯資金的來龍去脈，并進一步追溯所發生的相關業務活動。避免出現資金信息滯后于物料信息的問題，實現事中控制和實時決策，主要業務流程實現自動化。

四、成效評價

通過應用實施全面預算管理和推進信息化建設，使公司內部職能環節間緊密聯系，高效運轉，整體業務水準得到提高。規范了業務流程，上下目標明確、方向一致，為實現公司戰略目標提供了有力保障。實現了增收減支，優化了產品結構，使公司資源向價值更高的項目投放，利潤率大幅提升。

（一）實施前后業績對比評價

從2020 年到2022 年實施的三年中，年經營收入從1.76 億增加到5.2 億；利潤率從10.2%上升到82.2%。2023 年測算營業收入可超8 億元，同比增幅54%，實現了“2023 年突破7 億營業收入”的戰略目標。

（二）管理成效的評價

1.解決了財務脫離業務、財務數據不能為經營和管理所使用的問題。

2.ERP 等信息系統的使用，使公司內部控制管理得到加強，優化了公司業務流程及各方面的管理，提高了風控水平。

3.全面預算管理的實施，使全公司內部目標一致、方向明確。管理水準的提升又對市場營銷起到了良好的推動作用，從而確保了業務的快速增長和戰略目標的落實。

五、推行經驗總結

（一）基本應用條件

1.管理會計人員需要具備一定的專業基礎，需要深刻認識到公司各業務環節的關鍵點，具有高度的業財融合能力。

2.合同管理系統和ERP 管理系統是必不可少的支撐平臺。

（二）成功應用的關鍵因素

1.企業最高管理層充分支持

全面預算管理是保證企業戰略落地的有效工具，ERP 管理系統的運用又被稱為“一把手工程”，需要企業最高層有深刻的認識和堅定的決心和信心，提供充分支持以使全公司的固有思想破冰，否則，最后的結果只能是全面放棄，這是全面預算及ERP 等信息化進程能夠得以推行的根本條件。

2.良好的溝通機制及完善的協作體系

全面預算管理本身強調全面性，必須建立良好的溝通機制和協作體系，單靠財務或某一職能部門不可能推動落實。建立完善的業務流程、通暢的溝通機制、嚴格的權責體系，才能保證全面預算管理和信息化建設的有效施行。

3.不斷提高員工素質

在實際操作中，全面預算管理從制定、執行、差異分析、過程控制到事后評價，涉及面廣且工作量巨大，對管理層等各級員工素質要求高，需要經常性地組織學習以及聘請外部專業機構指導，為員工提供進步的平臺。

4.樹立全局觀及大局觀

需要跳出財務部門業務的局限性，從企業全局出發，不能生搬硬套，不僅要找到適合本企業實際情況的方式來推行，還要規避從管理層到職能層的短期行為，以保證最終目標的實現。對于員工的抵觸情況，需要給予耐心講解，言明利害，取得理解，促使他們樹立全局觀，發揚團隊精神。

（三）問題及思考

信息化系統的實施也有其局限性，還需配合一定的人為干預才能達到完善。另外，提升系統的適應性及準確率難度較大也是一個不容忽視的問題。

結語

全面預算管理已成為企業經營中最基本且最有效的管理手段，滲透到了企業各項日常管理及業務環節，不僅在過程控制及防范風險發揮重要作用，還會為企業決策提供完善的數據支撐，保障了經營決策的有用性。ERP 等信息系統為各管理環節提供了及時準確的信息共享及數據平臺，使企業管理決策更準確、更迅速、更能應對瞬息萬變的市場形勢。

推行全面預算管理是一個持續改進的過程，在實施過程中需要不斷深化、細化、完善相關制度體系，適應新的市場環境，提高企業綜合競爭能力和企業價值。企業是一個運動的實體，永遠處在一個變化的環境中，不可能套用一個永久不變的管理模式和制度體系。在如今瞬息萬變的外部環境和企業復雜內部環境中，需要對管理體系及各種工具的運用做定期重新評價，在不斷發現問題、解決問題的過程中提升員工的素質和能力。另外，全面預算管理要有嚴格的內控體系來作為保障，而ERP 等信息化工具的使用，并不能解決遇到的全部內控運行問題，還需不斷探索，與時俱進，才能保證企業長足、平穩、不斷地創新和發展。