DRG/DIP 支付方式下醫院成本管理的探討

于志堂 山東大學齊魯醫院（青島）財務部

引言

近年來，DRG/DIP 支付手段的普及度相對較高，其在醫院經營管理中獲得廣泛應用，對醫院的項目收費模式加以轉變，內控工作開展所涉及的手段有所改變，對醫院成本管理與患者滿意度造成一定影響。故而，醫院應從成本管理方面著手，分析此種支付方式，提升管理質量，加快管理速率，掌握醫院各項資源，統一對其進行調動，立足于患者，改善就醫環境，提升醫院服務水平，保護群眾權益。

一、DRG/DIP支付概述

在信息化視域下，醫院為提升自身的服務水平，對患者的支付便利性需求加以滿足，愈加注重對DRG/DIP 支付模式的應用，對項目結算方式加以創新，創建相對良好的就醫環境，實現成本管控目標，對患者各項需求加以滿足，使其對醫院產生更高的信任度，以醫院管理落腳點，為其信息化發展打下堅實基礎，減少患者在診療方面所需花費的時間與金錢等，使得醫院發展充滿活力，提升其建設水平[1]。故而，醫院應提升對這兩種支付方式的認識程度，為該支付手段的應用做好鋪墊。

（一）DRG 支付

DRG 支付模式的應用，從患者診斷方面著手，確定診斷模式，考量患者治療手段，對病情進行評估，了解其復雜性等因素，立足于患者年齡，將患者性別等作為落腳點，確認患者住院天數等，對患者進行合理劃分，促進不同組別的形成，并以組為單位，對醫保支付標準進行確認，簡化支付流程，使得工作人員可將更多精力投入到患者服務方面，提升患者就醫水平。

（二）DIP 支付

DIP 支付模式的應用，會對大數據技術加以利用，考量患者疾病治療方式，從患者疾病診斷方面著手，將二者視為相應的付費單位，深入分析住院醫療保險資金總額，對相應的預算加以控制，提升服務水平。與此同時，醫保經辦機構應充分發揮自身職能，遵循相關政策與法規，對定點醫療機構收治病例等加以分析，保證該病例處于結算期內，確定醫療機構參與結算分值，對患者住院醫療保險基金加以重視，保證分配合理性，提升醫療費用結算水平，保證醫院成本管理工作的有序進行[2]。

這兩種支付模式的應用，將患者疾病作為相應的標準，以打包手段將患者住院天數、治療手段與嚴重程度等數據納入其中，明確支付結余，并將其視為醫院的利潤。若存在超出部分，應由醫院自行支付，增強醫院的成本節約意識，對醫院員工工作積極性加以調動，使得不必要診療手段的運用概率有所下降，對醫藥開具予以關注，使其處于合理閾值內，減少資源浪費量。除此之外，醫院可借助此兩種支付方式，制定績效考核標準，對預算分配方案加以調整，提升成本管理水平，滿足醫院建設需求，實現經營管理目標，為醫院的長遠穩定發展澆筑良好基礎。

二、DRG/DIP支付方式下對醫院管理的影響

DRG 支付方式在我國發展的時間相對較短，最早在北京推出，并在醫院試點中取得良好效果，為該支付方式的完善與普及帶來一定契機，促進費用支付水平的提升，對醫療服務績效進行有效評估，保證其對全部疾病譜的全面覆蓋，提升不同版本之間的兼容性，建立相對統一的DRG 分組框架，為該支付模式的應用提供助力[3]。與此同時，DIP 試點工作的開展，以醫保總額預算機制為依憑，考慮醫保年度支付總額，從醫保支付比例方面著手，對各醫療機構病例總分值點值等進行計算，將病種分值作為落腳點，著眼于相應分值點值，建立病歷標準化支付體系，對原有的項目費用計算模式加以替換。以上兩種支付方式的運用，對醫院發展造成諸多影響，如醫院內部管理與成本管理等，使得醫院經營管理模式產生巨大變化，加大成本管理難度，使得醫院發展面臨諸多阻礙。

（一）影響醫院內部管理

在DRG/DIP 支付視域下，醫院會從自身經營管理質量方面著手，對其與成本之間的關系進行平衡，加大成本控制力度，使得成本管理面臨諸多挑戰[4]。故而，醫院應對患者治療方案進行深入研究，明確各項治療按要求，并在此基礎上，對醫療服務體系加以完善，以患者為發展根本，提升服務品質，保障患者權益，滿足患者各項需求，提升患者滿意度，提升疾病治療水平，使得患者恢復健康，并獲得一定的結余，擴大醫院的利潤獲得空間。與此同時，醫院應從營運管理方面出發，對設備加以重視，在物資管理與調度中投注更多目光，提升管理工作集中化水平，統一調配設備物資，保證設備物資配置合理性，充分發揮各個醫療科室效用，提升病種管理成效，為診療手段的落實做好鋪墊，推動成本管理的精細化建設。

（二）影響醫院信息化水平

在DRG/DIP 支付視域下，醫院為提升自身發展水平，保障成本管理工作的有序推進，開展分析評估工作時，所需的數據量相對龐大，財務會計職能的履行難以充分滿足相應信息需求，對成本管理相關信息進行分析，其不僅涵蓋HRP 與病案系統等數據，而且囊括物資管理與HIS 收費等數據，各類數據信息共享水平的提升，有助于業務財務一體化體系的建立[5]。與此同時，相關人員會對數據深度加以挖掘，從醫院整體消費成本方面著手，分析科室運行成本，探尋病種與項目所需耗費的成本，明確資源消耗情況，確認成本發生動因，明確成本管控點，并在此基礎上，制定適宜對策，提升管控成效。

（三）影響醫院成本管理

當前，患者在就醫時，對公立醫院的選擇相對較多，提升公立醫院運營管理成本。若醫院仍是以傳統的模式進行經營，其資金獲得途徑主要為日常診療收入，若醫院將目光集中于自身經濟效益方面，會增加患者診療花費，易導致就醫難問題的出現。而在DRG/DIP 支付視域下，可對醫院過度診療現象進行管控，充分發揮財務管理的效用與價值，加大醫療科室管控力度，保障醫院各項醫療資源的合理利用，實現醫院成本管控目標。

（四）影響醫院收入

在DRG/DIP 支付視域下，醫院在開展支付結算管理工作時，應對傳統管理理念加以轉變，積極創新結算方式，不再局限于傳統項目結算方式，而是向患者結算方式轉換，遵循相關政策法規，對各個打包病種支付標準進行確認，評估醫保總預算額度，若出現高于相應標準現象，會進行全額償付，制約醫院收入水平的提升，對醫院的發展造成不良影響。

三、DRG/DIP支付方式下醫院成本管理的探討

在DRG/DIP 支付視域下，成本管理工作推進、相應模式等產生巨大變化，管理內容發生一定轉變，為該管理工作的推進帶來一定挑戰。因此，醫院應從創新方面著手，更新管理模式，對管理目標進行調整，提升資源管控水平，對成本分析路徑予以改變，轉換思路，更新成本核算方式，提升成本管控成效，使得醫院發展愈加穩定。

（一）資源配置轉型

在醫院運行過程中，其開展成本管理工作時，主要目標是對醫院各項資源進行統一調度管理，保證資源使用合理性，優化資源配置。若醫院遵循傳統的方式對各項醫療資源進行管理，其會對總體工作量進行分析，考量次均變化水平，考慮內外部環境與醫院發展戰略等因素，立足于醫改方向，對醫院收入成本進行評估。而在DRG/DIP 支付視域下，支付模式的改革，使得醫院收入渠道有所拓寬，成本預測模式產生一定變化，不再拘囿于科室工作量等方面，而是從科室病種結構方面入手，考量病組臨床路徑成本，確認相應的成本信號標準，進而提升收入成本預算管理成效。

（二）成本管理目標轉型

醫院在自身建設環節，為實現成本管控目標，不應過度追求成本降低，而應以質量與安全為基礎，加大成本控制力度，保證其適宜性。在臨床診療階段，會從患者救治方面出發，提升救治成效，不可為了控費而對診療手段加以簡化，以免危及患者安全。相關人員在開展成本管理工作時，若察覺其中存在的問題，如數據質量問題等，應積極與業務部門等進行溝通交流，探尋問題成因，對各部門予以調動，提升各部門配合度，建立行之有效的改進措施，為相應措施的落實打下堅實基礎。

（三）成本分析思路轉型

在DRG/DIP 支付視域下，醫院緊跟新形勢，轉換自身的成本管控目標，對相關數據進行調整，擴大數據收集范圍，如業務數據等，將其財務數據進行對應，充分發揮數據的應用價值，建立財務業務一體化管理機制，加快各項信息交互速率，從數據結構與相應指標方面著手，對數據變化趨勢進行評估，分析成本動因，提升數據挖掘深度，對傳統成本價值分析理念加以摒棄，實現相應的管理目標。在此過程中，醫院在開展成本分析工作時，不應將其視為財務部門的責任，而應擴展到全院，提升醫院各部門與科室的參與項目，構建全員參與機制，保障相應管理措施的落實，提升成本分析準確性與全面性，為醫院發展戰略的改進做好鋪墊。與此同時，醫院應對成本分析重點進行確認，評估綜合性資源配置決策，分析診療過程所消耗的成本，確認成本責任，提升分析過程細致性，保證數據全面性，提升數據應用價值。除此之外，成本分析工作的開展，可為醫院運營管理決策的制定提供數據支撐，加快醫院運行速率，提升管理體系細致程度，為醫保部門定價做好鋪墊，保證定價動態調整的合理性，提升醫院與醫保的協調性，將醫院資源消耗控制在合理范圍內，將醫保支付作為相應的管控要點，為醫院運行提供資金支持。

（四）成本核算方式轉型

目前，若醫院以DRG 模式運行，在開展成本核算工作時，會直接將其作為病組成本，如衛生材料成本等，融入科室成本，對醫療服務項目進行分析，評估相應成本，考慮服務單元成本，提升成本核算水平。

首先，對藥品與衛生材料等成本進行計算時，可直接將其歸于病組成本；在對病房與手術成本進行核算時，應以分攤的手段將其歸于科室成本；在對醫技檢查成本進行計算時，可借助項目成本計算手段，簡化計算流程，提升計算便捷性，借助信息化技術，對科室成本進行分析，考量病組成本等，提升成本溯源水平，保證成本動因產生清晰性。在此過程中，應對分攤方法進行確認，評估分攤參數篩選是否符合相應要求，以免對成本計算造成不良影響。與此同時，為提升項目收入解析水平，可對項目成本累加收入比法計劃加以利用，確認其在科室收入中的比重，確定相應分攤系數，對科室成本進行分攤處理，使其進入到項目中，提升操作簡易性。

其次，在對作業成本法加以應用時，應注重對相應原則的遵循，即服務項目消耗作業，作業消耗資源，深化對醫院醫療業務的了解，掌握相應的流程，了解醫院財務數據，整合與梳理項目直接成本，分析成本產生的原因，在此基礎上，對間接費用進行分配，提升計算項目間接成本分配水平，使得成本可歸屬性呈現清晰性特征。在科學劃分作業環節，受其特征影響，劃分難度相對較高，使得其對數據具有更高要求，即全面性與經濟性，增加管理成本。

再次，在運用點數成本法時，應從科室成本方面著手，遵循四類二級原則，對該成本進行分攤處理，對項目物資消耗等加以考量，如人力消耗與時間消耗，對醫療項目分項點數進行評估，促進項目比價關系的形成，提升各醫療項目實際單位成本計算水平。立足于此種計算手段，對比分析其與作業成本法，可知該方法在操作簡便方面具有一定優勢，可簡化作業劃分流程。在此過程中，為提升人力成本核算水平，應明確技術能力與風險系數的影響，保證人力成本核算合理性。為提升核算細致性，應注重調查工作的開展，確認各個項目的醫生與護士的人數等，了解設備實際使用狀況等，保證數據采集全面性，提升臨床與醫技科室人員配合度，通過信息系統，加快數據采集速率，保障核算作業的有序進行。

最后，應從醫院患者病案首頁費用記錄方面著手，確定相應的服務內容，對服務項目進行劃分，遵循大類概括，逐層細化原則，促進不同服務單元的形成，對各服務單元費用進行計算，將其與實際成本進行對比分析，明確服務單元成本費用率，確定各病種組成本與收益等，簡化項目成本核算流程。同時，醫院可借助大數據等技術，對大量的病案數據進行分析，保證病種成本數據合理性，為數據應用做好鋪墊。在此過程中，在對服務單元成本費用率進行計算時，若相關人員未考慮就診方式，如門診與住院等，未考量技術風險難度等因素，使得計算結果準確性有待商榷。

結語

在醫院發展過程中，隨著DRG/DIP 支付模式的應用，為成本管理帶來諸多挑戰，使得醫院管理模式的轉變迫在眉睫。因此，醫院應充分認識到成本管理的重要性，并對其加以重視，以及對這兩種支付方式進行探尋，明確醫院財務風險，更新管理模式，對資源配置計劃進行改進，使得該計劃愈加精細，轉換成本控制目標，考量安全、質量等因素，對成本進行管控，使其處于適宜范圍內，提升管理精準性，為醫院的穩健長遠發展澆筑良好基礎。