業財融合背景下企業財務管理轉型發展研究

張維偉 經緯智能紡織機械有限公司

引言

業財融合是業務管理和財務管理進行融合的簡稱。從財務部門來說，需要深入組織機構的業務活動，將財務管理活動前移，通過財務數據和資料的分析，為業務決策提供科學支持。對于業務部門來說，則要從組織機構價值創造和維護的角度，來分析風險、控制風險，并創造利潤。業財融合是企業財務管理的創新，管理會計則是實現業財一體化發展的有效工具。在業財融合背景下，財務人員不僅具備較高的財務管理能力，同時也要熟悉業務部門的業務流程、業務內容、業務特點等內容，這樣才能指導業務部門的工作，促進業務部門資源優化配置，降低業務部門的經營成本，提高利潤空間。

一、業財融合與財務管理轉型理論概述

業財融合背景下，企業面臨著各部門信息系統互聯互通的現實訴求。為了實現業務與財務的有機融合，需要打破財務部門和業務部門的信息壁壘，即財務部門工作不僅僅是業務活動發生后的記錄，還是進一步前移，對業務活動的風險進行提前預測。這需要統一的管理系統作為互聯互通的平臺，實現信息的高效流通與共享。因此，基于業財融合的發展訴求，財務部門的轉型不僅有職能的拓展延伸，還意味著工具和方法的升級。財務管理的轉型，不僅在互聯網和云計算的融合下催生出財務共享機制，實現了財務數據信息在企業內部的高效傳遞，同時，還運用大數據等信息技術，對企業經營活動數據進行高效處理與分析，為財務工作效率提升和工作職能創新提供技術支持。

二、某公司業財融合背景下財務管理轉型的實踐案例分析

（一）公司財務管理轉型背景概述

某公司是以裝備制造為主業的國有控股上市企業，隨著經濟發展速度趨緩，公司面臨著更加激烈的競爭，產品銷價持續走低，成本高位運行，盈利空間受限。此形勢下，如何快速提升盈利，直接關系到企業生存大計。在此背景下，公司財務部門提出支撐戰略、服務業務和價值創造的財務目標，積極探索業財融合新模式，啟用了SAP 業務集成系統，建立財務共享中心，以推進財務管理轉型。一方面，提升基礎財務工作的效率與質量；另一方面，預算、績效、報告、成本分析、風險控制等方面集中發力，圍繞利潤、業績、投資回報等開展工作。

（二）公司財務管理轉型的具體措施

1.業財融合變革財務部門內設機構

成立財務共享中心后，財務共享中心作為獨立部門運營，負責財務憑證編制、銀行對賬、票據對賬、核對稅金、月底成本結轉及檔案管理等工作。基于部門職責的變化，公司財務部重新設置三個科室，一是綜合業務科，負責資金管理、稅務籌劃、組織政府補助項目申報、研發項目核算及對接共享中心業務；二是財務管理科，負責報表編制分析、預算管理和內部經營責任制考核等事項；三是成本管理科，負責產品成本分析管控、班組核算、兩金管控及價格管理等，按照財務管理轉型目標重新理順內部職責。

2.推進合同訂單事前盈利測算及成本全流程管控

第一，針對公司產品定制化銷售模式，財務部協同銷售部、研發部完善產品標準成本體系，指導銷售報價，建立合同事前盈利測算流程機制。在銷售合同評審中，嵌入合同預計盈利的審核節點，強化合同盈利事前管控，為公司制定價格策略、合同談判等銷售決策提供支持。

第二，開展銷售合同“概算、預算、核算、決算”四算工作，訂單決算結果與訂單概算、預算目標進行對比分析，找出差距，分析原因，總結經驗。建立合同訂單決算結果與銷售團隊業績評價和薪酬考核掛鉤機制。

3.推行阿米巴經營模式

推行阿米巴經營模式，將公司的經營分析、預算管理和經營業績考核模式分解落實至分廠（班組）層級，層層傳遞經營壓力。派駐分廠專職會計，按月核算編制分廠（班組）的經營會計報表及經營分析報告，圍繞經營業績展開深度分析，找準經營管理中存在的瓶頸和問題，形成經營活動分析例會制度和公司、分廠、班組三級經營分析體系；深化全面預算，將預算管理工作分解管控至班組；探索推進分廠、班組經營績效與薪酬掛鉤考核機制，有效提升全員降本增效的主動性。

4.實施項目核算管理

重點推進研發、管理、銷售等重點項目財務核算，編制項目訂單并進行預算控制，為項目評價考核提供支持。推進項目事前立項的財務審核及預算管控，加強項目收支數據的運用，挖掘管理中存在的問題，建立項目管理績效運用機制。

5.建立經營分析例會制度

財務部推動建立了公司層級的經營分析例會制度。一是按季度召開由公司高層及中層干部參加的公司經營分析例會。財務部負責編制季度經營分析報告，財務分析要具體到部門、業務、環節上。公司管理的多元化要求財務深入了解業務模式、利潤模式等，通過財務數據整理與分析，找到背后業務的經營問題和原因，并提出解決方案。二是每月選取兩家分廠（事業部）進行專項經營分析，由公司總經理牽頭組織例會，財務等職能部門參會，會上財務要及時給予業務部門在預算管理、業務支撐、財務運營分析和成本管控等方面的專業支持，提高運營效率，降低運營風險，改善運營中的薄弱環節，推進財務轉型賦能。

6.組織“兩金”壓降工作

面對激烈競爭的市場，為保持市場份額和實現盈利指標，兩項資金的占用成為公司的經營痛點。為實現“兩金”的合理占用，公司指定由財務部作為“兩金”主管部門，組織策劃公司“兩金”管理機制，擬定年度壓降目標，跟蹤督導各單位“兩金”治理進展情況，對各單位“兩金”管理績效提出考核評價意見。

7.政府補助項目申報對接

為爭取政府各項補貼或優惠政策，推動公司增收創利，同時協調公司內部各方資源，避免各部門多頭對外帶來的不便，公司成立了爭取政府補助專項工作組，由財務部牽頭統一開展政府補助項目申報對接，取得良好效果。

8.強化全員全方位全流程成本費用管控

財務牽頭組織開展“全員節支降耗、全面開源節流、全過程成本管控”行動，推進企業高質量發展。從提升合同盈利、開展設計工藝降本、深化供應鏈管理、壓減管理費用、降低人力成本、嚴控“兩金”占用、開展稅務籌劃、加大閑置資產處置、加大虧損單元管理及問責力度等方面開展成本費用管控，財務督促各部門對上述各項工作分解落實并進行評級考核。

9.建立財務決策支持體系

充分利用管理會計理論及工具等，為業務決策提供財務支持，如銷售報價決策、采購外協決策、新產品立項決策、項目投資決策等。根據企業發展戰略，結合財務轉型，提升財務價值創造能力的目標，確定具有一定前瞻性、針對性的財務研究課題，組建專家財務團隊專項研究并實施。

XX 公司經過四年多的實踐探索，財務管理轉型取得了一定實效，公司的運營質量和員工的經營意識明顯提升。但是業財融合深度不夠、財務決策支持能力不足、業財方面人才缺乏等問題仍需要我們高度重視和進一步解決。

（三）公司在財務管理轉型過程中遇到的問題

1.財務工作仍偏重于核算

目前，公司財務工作的重心依然是傳統的核算，沒有真正發揮管理會計的效用。一方面，財務工作仍然處于業務鏈的末端，沒有深入到業務活動中，缺乏對業務鏈的事前和事中管理，對業務流程潛在風險的把握不足，在業務決策中起到的作用有限；另一方面，由于財務工作沒有實現前移，導致業財融合尚處于初級階段，業務部門在開展業務的過程中，重點關注項目數量和業務范圍，對價值創造的整個過程和結果不夠關心，欠缺經營思維和風險意識。

2.信息共享與利用水平偏低

目前，公司已經籌建了資金管理系統、人力資源管理系統、業務管理系統和行政管理系統等，但是還沒有構建統一的信息管理系統平臺，這些子系統之間的互聯互通性不強。公司各部門的工作職能不同，應用到的工作系統和軟件也不相同，存在信息不兼容的問題，難以實現數據信息的共享。例如，業務部門的資產項目投資，商品上架毛利率，都需要與財務部門進行信息交接，才能進行科學的項目論證和風險監管。

3.財務管理缺乏前瞻性和全局性

目前，公司在新業務立項過程中，沒有建立財務參與機制，公司業務決策和戰略規劃以開發新產品、新服務和新市場為目的，沒有財務管理的提前介入和審核，增大了決策風險。財務部門無法及時收到業務部門的財務信息，難以對業務活動開展監督、分析、評估和控制。業務部門也不重視財務部門的分析報告和預警信息，在這種情況下，盲目進行業務拓展，就會增大公司經營風險。

（四）財務管理缺乏業財融合人才

一方面，受傳統理念影響，部分財務人員對業財融合認識不到位，認為做好本職工作即可，沒有與業務部門建立太多聯系，缺乏業務相關知識，不能與業務部門進行高效溝通，難以滿足業財融合背景下的財務管理需要。另一方面，公司沒有建立完善的激勵制度和培訓制度來培養專業人才，影響了公司業財融合和財務轉型的順利推進。

三、業財融合背景下企業財務管理轉型發展的對策建議

（一）基于業財融合優化財務工作流程

首先，要明確財務管理在業財融合中的作用和工作內容，并設置專門的控制節點來加強業財融合。在原有的財務工作流程中增加業務事前預測和事中控制工作內容，確保財務管理前置。通過財務管理數據化的方式來為業務工作指明方向，明確目前市場供需關系和具有發展前景的行業和業務。其次，要明確企業財務和業務兩部門的數據標準，確保兩部門的數據標準一致，實現數據信息的高效傳遞與共享，定期對財務管理流程進行優化，減少影響信息傳遞的環節，確保財務數據信息的高效傳遞與共享，對財務管理流程的可靠性進行定期測評，及時發現問題并及時解決，充分發揮業財融合的效用。

（二）加強財務共享平臺體系的建設

首先，確定財務共享中心的職能定位、組織架構和各層級權限，實現業務流、信息流和資金流的三位一體，確保財務共享平臺的安全與穩定運行。其次，通過大數據技術、云計算技術、AI技術等，實現各個模塊和業務流程的標準化，以此來優化財務共享平臺，提升操作的便捷性和規范性，促進業務和財務等內部信息的互聯互通。再次，根據財務共享平臺的操作需求，重新梳理業務流程和財務流程，清除銜接補償和不必要的環節，確保組織架構的簡潔高效，以提高信息傳遞效率。最后，注重資產系統和稅務系統與財務共享平臺的聯接，實現業務、財務與稅務的數據信息互聯互通。這樣不僅能夠提高高質量財務報告編制的效率，還能夠幫助企業在創新發展的過程中實現稅務遵從，提高企業整體化數字轉型目標。

（三）構建財務管理標準和業務全景圖

要想基于業財融合實現財務管理轉型，就必須明確財務活動的標準，根據企業發展計劃和戰略來構建業務全景圖。首先，要明確企業業務活動的標準。根據企業財務管理制度、業務管理制度及其數據標準制度來明確企業財務活動和業務活動的數據標準，同時進行小范圍的試點數據信息管理，檢查該財務活動標準是否符合業財融合需要，形成完善的業財融合數據標準體系和活動標準體系。其次，要理清企業業財融合的場景，根據財務數據信息來構建全面的業務全景圖，業務全景圖包括業財融合全景圖和財務交互數字化全景圖等，根據這些全景圖來確定業財融合的場景、模式、方案，為業財融合背景下的財務管理轉型奠定基礎，通過財務報表的自動生成、管理會計的遠程操作和財務機器人的智能操作等來實現財務管理的信息化、自動化和智能化。

（四）引入和培養業財融合方面的專業人才

《管理會計基本指引》明確指出，要大力培養具有決策和管理能力的管理會計人才，大力促進企業業財融合，提高競爭力。針對目前業財融合人才缺乏的現狀，企業需要加大對這方面人才的培養。首先，加強專業人才的招聘，向社會高薪招聘具有業財融合能力和經驗的人才，在面試過程中不僅要考察面試者的學歷和專業，還要考察面試者的業財融合能力，優先錄用具有豐富業財融合能力和工作經驗的面試者。其次，要加強財務管理人員的培訓教育，培訓財務管理人員的溝通合作能力、業務處理能力和市場洞察力，只有具備這些素質與能力，才能真正做好與業務部門的合作交流，才能真正促進企業業財融合的實現。為了激勵員工努力提升自己的業務方面的知識與技能，企業可以建立激勵機制。例如，培訓考核后，成績優異者發放獎金或者給予晉升機會。這樣可以調動財務人員學習業財融合知識與能力的積極性，有利于企業培養業財融合的復合型人才。

結語

業財融合背景下，財務管理的轉型需要建立業務部門和財務部門的高效溝通。財務管理人員要改變傳統的工作模式，加強對管理會計工具和方法的實踐應用。通過優化財務工作流程，加強財務共享平臺體系建設，構建財務管理標準和業務全景圖，引入和培養業財融合方面的專業人才，來促進企業財務管理工作的轉型升級，為企業戰略、業務和財務一體化發展奠定基礎。