價值導向，搭建績效管理體系

文/田孟軍

對企業來說，價值觀是一種既抽象又具體的核心差距。價值觀作為核心的行為規范，直接指導并決定企業的決策結果和日常經營行為，引導企業的行為和員工的行為。價值觀如此重要，但有些企業的價值觀依然僅僅停留在口號、橫幅和企業網站上，對企業的行為沒有太多實際的指導意義。很多企業模仿成功企業，主要是模仿價值觀并用來構建自己的企業價值觀。但事實上，很多企業誤解了這些成功企業的秘密，并且高估了價值觀本身的功能。價值觀本身并不會自動轉化為生產力，是否能夠產生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。比如很多企業學華為的價值觀，但大多學不會，原因就在于此。不是價值觀本身有多么難以模仿，而是價值觀的管理讓學習者難以模仿，這才是一個企業真正的競爭優勢。本文以A 公司為例，從作用機制和原理、落地舉措等方面積極發揮價值觀和績效考核的協同作用，更大程度挖掘員工潛能，力求增強企業動力和活力。

搭建完備的組織人才梯隊

一是完善組織架構。在總部企業文化部增設企業核心價值觀考核中心，負責公司員工價值觀考評方案的制定和督促落實，并與人力資源績效考核部門高度協同，建立月度、季度例會等溝通機制，做到信息互通有無，政策無縫銜接。

二是充實人才隊伍。根據公司需要，通過外部招聘和內部選拔，補充現有企業文化人才力量，優化企業文化專兼職干部與整體員工的配比，著重選取高度認同本公司企業文化，在實踐方面能發揮楷模作用，具備必要的新聞采編、文化培訓、活動策劃實施等專業知識的人才。

三是培養多層次的文化使者。文化使者主要包括首席文化執行官、企業文化干部、企業文化代表等。文化使者主要從內部員工中招募和選拔，注重發揮他們的“傳幫帶”作用。

四是完善規章制度。A 公司印發了《企業文化使者管理辦法》，規定了文化使者的建設規范、任職標準、招募流程、工作職責、獎懲細則等內容，為文化使者體系建立提供制度保障。

“雙維度”績效考評體系

企業的績效考核主要體現在價值導向、效率導向、結果導向、責任導向和變革導向等方面。價值觀會影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關者的感受，對內影響部門、個人之間的互動方式，對外則影響企業之間商業活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接影響。為確保企業核心價值觀得到全體員工的重視和踐行，A 公司在以往業績考核的基礎上，增加了公司核心價值觀考核，通過這種方式向員工清楚表明企業對核心價值觀的重視，以及讓員工明白公司真正需要的是什么、倡導的是什么。

建立企業核心價值觀行為準則。A 公司主要通過“行為事件訪談法” (Behavioral Event Interview,簡稱BEI)，體現了“取用同源”的理念。

●確定評價維度。企業文化部門對核心價值觀條款進行內涵分析解讀，綜合確定評價維度，即從哪些方面進行評價。

●確定評價對象。由于不同業務部門、不同層級員工對價值觀的理解是不同的，比如高級管理人員更看重使命認同，強調用技術手段為客戶提供解決方案，同時會關注員工成長、行業動態等；基級員工則更看重協同效率、業務培訓。財務人員看重資金預算使用效率；銷售人員看重客戶關系維護和產品解決方案的優劣。因此，A 公司按照管理序列和專業序列將評價對象分為初級、中級和高級三個層級。

●擬定訪談提綱。提綱中包含3 個企業核心價值觀通用問題，另授權訪談者結合實際情況增加2—3 個開放性問題。通過訪談，深入了解面談對象對企業核心價值觀的理解和認識，以及他們認可和倡導的行為準則。

●提煉價值觀行為準則。所有的訪談內容通過書面形式交由企業文化部門匯總整理，每條價值觀針對初級、中級和高級分別提煉出2—6 項行為準則，每項賦予1—5 分權重。整體方案征求員工意見并報公司批準后印發實施。

●實施企業核心價值觀評價。A 公司主要通過360 度方式進行價值觀評價，包括四個步驟：第一步，被考核人選擇評價人。默認員工本人及其直接領導為評價人，被考核人可從上級、同級、下屬中各選擇1 名作為評價人。第二步，被考核人的直接領導對評價人進行審核確認。第三步，所有評價人收到表單，按要求完成評價。其中，員工本人自評僅用于自我認知并供其他評價人參考，不參與成績計算。得分按照上級70%、同級15%、下屬15%的權重計算加權成績，被評價人的初始成績隨即產生并劃分為A+、A、B、C、D 五個等級。第四步，被考核人所在單位首席文化官進行成績校驗，通過校驗的即為最終成績，未通過的需再溝通、再評價。

●價值觀考核成績應用。價值觀成績與業績成績結合后，將根據被評價對象的工作崗位、職級等情況，應用于試用期、年度績效、職位調整、薪酬調整、培訓與發展、解除勞動合同等業務領域。

強化核心價值觀宣貫培訓

A 公司人力資源部門牽頭制定培訓計劃，根據培訓對象和培訓主題開發差異化培訓教材。培訓內容方面，業績考核內容由人力資源部門負責，企業核心價值觀內容由企業文化部門負責。后者通過公司發展里程碑事件、典型故事案例傳遞核心價值觀內涵。例如，在對研發部門進行培訓時，會著重體現嚴謹務實、精益求精、創新的理念。引導培訓對象從“研發理念是什么”“為何采用這項技術”“遇到困難如何克服”等方面進行思考。

為了使培訓效果事半功倍，A 公司還建立了多層次的培訓師隊伍，根據資歷和能力聘任為初級講師、中級講師、高級講師和特聘講師，職級涵蓋基層、中層和高層，每位培訓講師應熟練講授1—2 門課。培訓形式方面，A 公司研究和開發員工喜聞樂見的培訓工具，尤其是移動互聯網培訓。在公司內部APP 上開辟培訓專欄，不涉密的培訓內容均可在線回看；特別是針對90 后、00 后員工心理、行為特點采用活潑有趣、互動性強的形式，實現“寓教于樂”，營造培訓的儀式感。比如正式培訓前會舉行隆重的國旗、司旗入場儀式，全員齊唱國歌、司歌，由主要培訓講師領讀公司核心價值觀，進一步強化員工對企業核心價值觀的認同。

加大員工榜樣選樹力度

典型是最直觀、最可感、最親近的鮮活榜樣。A 公司通過員工榜樣的故事“以身說法”，綜合運用多種平臺加大文化榜樣選樹力度，做到用榜樣的力量激勵員工，用可比可學的文化故事引導員工。為此，A 公司在全集團范圍內征集核心價值觀案例故事并匯編成冊，評選季度價值觀標兵并授予榮譽勛章，在文化分享會上開展榜樣學習，拍攝榜樣短視頻，采寫人物專訪等，利用微信公眾號、公司內網、海報、培訓等渠道廣泛宣傳，營造拼搏進取、充滿正能量的文化氛圍，對員工更好地理解和踐行企業核心價值觀起到積極作用。

暢通企業與員工溝通渠道

績效考核事關員工的切身利益，實踐中難免考慮不周，引發員工不解和疑問。為此，構建企業與員工之間有效的溝通渠道就顯得很必要、很重要。為了解員工思想動態、聽取員工意見和建議，消除隔閡和誤解，構建和諧穩定的勞動關系，A 公司建立了定期面對面溝通機制，用于員工普遍性疑問的集中解答。同時，設立了線下信箱、電子郵件等溝通渠道，方便不同崗位、地域的員工問詢釋疑。對于員工的意見和疑問，A 公司安排專人進行解答和反饋，實現有“來”有“往”。

企業核心價值觀和績效考評都是基于“人本思想”的重要管理手段，該思想為兩者的協同提供了天然的基礎和紐帶。企業文化特別是價值觀影響員工的行為，而員工的行為則影響利益相關者的感受，對內導致了部門、個人之間的互動方式，對外則影響了企業之間商業活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接影響。總的來說，讓一個企業的價值觀真正從理念轉化為行為習慣并產生績效的，正是源自對價值觀的管理，而不是價值觀內容本身。