財務共享模式下中興集團內控問題思考

□文/董文博

（沈陽化工大學 遼寧·沈陽）

［提要］ 近年來，世界經濟得到迅猛的發展，在一定程度上提高生產力，但同時也加大企業之間的競爭。企業建立財務共享服務中心，一定程度上達到降低成本、提高效率的目的。本文以中興集團為例，探討基于財務共享的企業內部控制方面的研究，希望能夠促使企業利用好財務共享，提高管理水平，促進企業發展。

當今社會，越來越多的企業面臨著管理成本大、管理效率低等方面的問題，在這樣的環境下，有許多企業開始嘗試建立自己的財務共享服務中心，這樣一來不僅減去了復雜的管理層，同時在人員配置上也相比傳統模式少很多，有效降低了成本。同時，因為裁去了復雜的財務處理環節，將數據集中到財務共享中心處理，從而管理更方便，有效提高了運作效率。但同時企業也面臨著信息管理系統成本加大、財務與業務相分離、人員流失等問題。

一、相關理論概述

（一）財務共享的含義。財務共享是把各單位的財務活動集中到財務共享中心來處理，提高數據處理效率，降低財務活動的運營成本，而產生的新型財務管理模式。

（二）財務共享的誤區。（1）所有的企業都能依靠財務共享中心讓數據得以標準化。財務共享中心是在不斷發展變化的，市場經濟也是在不斷變化的，企業一開始并不一定能有效利用共享中心。（2）財務共享中心的建立將解決人員流失的問題。人員流失可能是多方面的問題，不能依托于建立共享中心來解決，要找到問題的根本。（3）財務共享中心的建立將有效降低成本。如果利用好的話，確實可以降低成本，但從零開始建立共享中心反而還有增大成本的可能。

（三）財務共享對內部控制的影響

1、正面影響。（1）運作成本降低。在財務共享管理模式下，不僅減去了復雜的管理層，同時在人員配置上也相比傳統模式少很多，有效降低了成本。（2）財務管理效率得到提高。因為裁去了復雜的財務處理環節，將數據集中到了財務共享中心來處理，不僅管理更方便，效率也得到提高。（3）可以向外界提供有償服務，增加公司的業務收入。

2、負面影響。（1）信息管理系統成本加大。為了滿足共享中心的需要，必須設置專門的人員去做相關的業務，保證信息系統的安全與順暢，需要花費很多資金。（2）財務與業務相分離。由于設置了共享中心，共享中心的業務人員只負責信息數據的處理，并不能接觸到實際的財務活動，甚至對其非常陌生，不能夠反映實際情況。（3）可能造成人員流失。由于共享中心的工作分工精細，很多員工會感到枯燥無聊，由于看不到晉升的空間，造成人員選擇離職。

二、財務共享模式下中興集團內控現狀

（一）中興集團簡介。中興集團為我國一家知名的高新技術企業。建立于1985 年，于1997 年上市。隨著公司的快速發展，公司的規模也越來越大，涉及到越來越多的領域。經過多年的發展壯大，中興集團的子公司、分公司已分布在全國各個地區，在全球范圍內擁有100 多家分公司，并與160 多個地區的客戶進行合作，提供服務。公司的主營業務包括研制和生產各類通信設備、維護系統等。

（二）中興集團財務共享模式的構建。隨著公司的日益發展，公司規模越來越大，結構越來越復雜，信息的歸集也變得更加緩慢，財務信息不能及時地傳達到企業管理層，導致了營運成本過高、信息傳遞緩慢、經營效率降低等問題，因此該公司決定建立財務共享服務中心。在進行構建時，中興集團改變了財務人員的結構。在之前，每個分公司都設立了總賬會計、報表會計、費用會計等其他財務崗位，但是一些地方公司規模較小，當地財務活動任務并不繁重，存在崗位資源的浪費情況。建立財務共享服務中心之后，裁去了分公司總賬、費用等財務崗位，把這些功能集中到了共享中心，而分公司只保留了出納，這樣一來，不僅降低了成本，也提高了效率。

（三）中興集團財務共享模式對內控的影響。隨著財務共享服務中心的構建，為公司帶來一些積極的改變。由于減少了工作崗位，之前的總賬會計、費用會計等諸多崗位全部去掉，把他們所做財務活動的數據集中傳遞到了財務共享中心，這樣一來大大降低了崗位的成本。同時，以前需要對各崗位進行核查監督，一直以來很浪費物力財力，并且效果也不好，在建立共享中心后，崗位少且集中，只需要對他們進行重點督察管理，不用耗費很多精力，也使得管理效率有了明顯的提高。在之前，數據需要每個崗位處理，再一層一層傳遞，在此過程中很容易出現差錯，而有了財務共享中心后，數據集中到這里，減少了層層的傳遞處理，核算起來更加方便，準確度高，單位效率顯著提升。財務共享管理模式自產生以來就不斷發展變化著，也遇到過各種各樣的問題，通過研究者的不斷深入研究，對其進行一定的優化，財務共享也在慢慢的自我完善之中，受到越來越多企業的青睞。但是，由于每個公司的戰略不同，發展趨勢、經營狀況也不同，對財務共享的使用情況不能一概而論，需要結合企業自身的實際情況與企業的不斷發展變化，構建合理并且符合公司自身情況的財務共享服務中心。但通過對中興集團財務共享中心的內部控制進行分析發現，公司對內控建設不夠重視，工作人員認知程度不足，一系列弊端也慢慢暴露了出來。

三、財務共享模式下中興集團內控問題及原因分析

（一）信息與溝通不順暢。在建立了財務共享服務中心之后，公司出現了業務人員對信息認知不全面和單位業務人員與財務人員溝通不順暢的問題。原因如下：建立共享中心后，把財務信息進行集中化處理，在一定程度上降低了成本，提高了信息傳遞的效率。但由于共享中心的工作人員代替財務人員進行信息處理，產生了一個很重要的問題就是業務與財務的分離。一方面業務人員只負責對信息的處理，并不一定非常熟悉財務知識，在過程中可能會遇到各種問題；另一方面由于業務人員只負責信息的處理，并不參與到業務之中，所以在對業務的實際情況認知方面存在一定的偏差。因為財務共享中心與財務部門不在同一個地方，甚至相距比較遠，不能及時與業務人員進行溝通，不利于及時解決問題。

（二）內部監督不規范。在建立財務共享中心后，出現了企業缺少獨立內部監督體系與監督方式單一等內部監督不規范的問題。原因如下；首先，中興集團由于人員不充足，主要依托于當地分公司的內審機構對本公司進行監督，并沒有設置屬于自己的內審機構。但是當地分公司內審機構以前并不負責對財務共享中心方面的審計，對財務共享中心的認識了解程度不夠，所以不容易找出其中的問題。而且當地內審機構是一家比較老的機構，相對比較落后，所以對財務共享中心這種比較現代化的模式沒有具體的方法，對發現問題存在一定的滯后性。其次，通過對中興集團的了解，發現其監督方式較為單一，僅僅通過授權分公司內審部門進行審查評價，由于這種方法過于簡單，很難滿足財務中心大型機構的要求，不能客觀地反映出財務中心的內控狀況。

（三）人員流失。在建立財務共享中心后，公司出現了人員流失嚴重和人才培養不合理的人力資源問題。原因如下：相對于傳統的業務模式，財務共享中心的分工更加精細。傳統模式下，財務人員雖然不負責所有流程，但對財務活動的整個流程有大致的了解。但財務共享中心建立后，每個人只負責某一個環節，對整個流程不是很了解，由于工作內容相對單一，很容易讓員工感覺枯燥無味，缺乏工作激情。中興集團在沒有設置共享中心之前，有的財務人員負責方面很多，核算分析都會參與，對整個流程也有一個大致的了解。但有了財務共享服務中心后，由于更精細的分工，很多人都感覺到工作無聊，沒有工作激情和動力，同時也沒有成長空間，不利于人才的培養，造成了人員流失。

四、財務共享模式下中興集團內部控制建議

（一）進一步加強信息系統建設。由于財務共享中心的員工業務與財務分離，與單位距離較遠，導致了信息不能在他們之間有效地溝通。而且有一部分員工對財務工作并不熟悉，財務中心數據的真實性可靠性將受到影響。因此，企業可以定期派一部分業務人員去財務發生單位交流學習，這樣有利于對財務有一個大致的了解。另外，企業應該加強員工與財務人員之間的信息交流。可以建立一個自己的交流平臺，把業務人員與財務人員全部拉進去，這樣一來，在遇到問題時，可以通過平臺及時有效地進行交流，在一些數據對不上號時，及時溝通，發現問題所在。這樣不僅保證了共享中心數據的真實可靠性，保證業務順利實施，還可以以此為戒，防止此類問題的再次發生。比如，可以建立一個微信群，發現問題及時在群內進行溝通交流，及時解決問題。還有一些其他的辦公交流軟件也越來越智能，企業應該根據自己的實際情況以及需求進行建立。這樣不僅加強人員之間的溝通，也促進公司業務信息的傳遞。

（二）建立健全內控監督體系。由于沒有獨立的內控部門，只能依靠分公司內審機構，很難對財務中心內控活動進行有效的監督。且內審人員大多來自業務部門，有一定的主觀性，不能客觀地進行有效的評價。所以，中興集團財務共享中心應該設置獨立的內控評價小組，而且不能有現有業務人員的參與，真正做到客觀公正，因為每個公司的發展規劃不同，內部經營狀況也不一樣，可能別人的內審制度并不適合自己，所以要有自己的內控監督體系，對其內控進行有效的評價，積極發現問題，并督促解決問題。除了內審機構的監督，共享中心應該加入自我評價的方式，在不同的環境狀況下進行自我審批，并且不能摻雜主觀意見，客觀地進行自我評價，這樣才能及時發現內控的風險，并及時規避，達到去除風險或者把風險降低到可控范圍之內的效果。以上兩種方式如果還不能取得良好的效果，必要時也可考慮引進外部第三方進行監督評價。

（三）加強人力資源管理。在引進人員的時候，中興集團一味追求高學歷、高資質的人員，大規模引進高校人才，但是有的崗位并不適合他們充分發揮自己的才能，造成了人員的浪費。企業應該將各崗位的需求做一個詳細的歸納，明確各崗位的職責，根據不同需求來引進各種才能的人員，減少人員浪費。同時，根據自己的人員需求計劃多招一小部分，這樣能夠在公司有需求時多一些保障，也不會大規模浪費。一直以來，中興集團財務共享中心的員工離職率比較高，因為他們看不到自己的發展空間，最后選擇了離職。所以，公司應在員工入職后盡可能讓員工看到自己的成長空間，有晉升的可能。可以設置一些獎勵制度，完成多少目標可以得到多少的獎勵，這樣員工就會意識到不是在給公司干活，而是為自己在努力，可以得到更多的工資。還應設置晉升制度，根據每個員工的表現進行打分，在合適的時候進行晉升，這樣員工才會更加有激情動力。可以給員工制定一個職業發展規劃，讓員工更清楚自己的定位，看到自己的未來，能夠在一定程度上激勵員工，減少人員流失。

綜上，本文以中興集團為例，通過研究財務共享特點，和內部控制相結合，對財務共享模式的構建進行多方面分析。當今社會有更多的企業開始建立財務共享服務中心，但由于其對財務共享模式下的內控研究不是很充分，依然需要不斷完善健全內控體系，根據企業不同的需求，合理使用財務共享服務，發揮其優勢，減少對內控帶來的沖擊。希望隨著我國對財務共享研究的進一步成熟，重視對于財務共享模式下企業內部控制的建設，推動企業的發展。