JT速遞公司國際經營策略分析

摘 要：正如從國內競爭轉為國際競爭是跨國公司發展擴大的必由之路一樣，國際化經營策略是所有跨國公司在參與國際競爭時必須要深思熟慮的問題。JT速遞最初作為某音樂手機在印尼的自建物流，經過短短幾年發展就已經成為東南亞第二、印尼第一的物流快遞公司，不僅開拓了其他公司所沒有涉足的國際市場，還有能力在中國市場中搶占一席之地，一方面是因為JT速遞面對不同區域的市場采取了不同的經營模式，另一方面是其選擇了適合自身特點的國際經營策略。

關鍵詞：跨國公司；快遞公司；物流企業；國際經營策略

中圖分類號：F274文獻標志碼：ADOI：10.13714/j.cnki.1002-3100.2023.14.019

Abstract： Just as the transition from domestic competition to international competition is the only way for the development and expansion of transnational corporations， the international management strategy is the problem that all transnational corporations must consider carefully when participating in international competition. JT Express was originally a self-built logistics company for a certain music phone in Indonesia. After just a few years of development， it has become the second largest logistics delivery company in Southeast Asia and the first in Indonesia. Not only has it expanded into an international market that other companies have not entered， but it also has the ability to seize a place in the Chinese market. On the one hand， it is because JT Express has adopted different business models in different regional markets; on the other hand， it has chosen international business strategies that are suitable for its own characteristics.

Key words： multinational corporations; express delivery company; logistics enterprises; international business strategy

1? ? 文獻綜述

在上世紀90年代，針對企業國際化經營的相關研究大多從國別、行業的角度切入，研究范圍較為寬泛和籠統。隨著我國加入世界貿易組織（WTO），中國企業國際化經營的問題受到了越來越多的關注，因此各方學者對其的研究也越來越詳細，例如邱立成等（2002）[1]對跨國公司不同發展階段的人員配置進行了詳細研究，他們認為跨國公司經營要注意母國和東道國的區別，基于此區別進行人員調配，并結合不同的策略趨利避害。還有的學者認為，利用政策倡議可以不斷加強人力資源的開發和優化，從而增強企業的核心競爭力[2]。除了人員管理問題外，不同國家的文化碰撞同樣值得重視，因為文化碰撞既增加了跨國企業適應本土環境的難度，也提高了經營管理的難度[3]，但是文化沖突如果能妥善解決，就可以幫助企業在東道國成功發展[4]。

目前國內對JT速遞（以下簡稱JT）的研究還主要集中在其搶占本土市場方面[5-7]，并沒有從JT的整體發展方面來分析其國際化經營策略，更沒有結合國際經營理論進行系統分析。

2? ? JT基本情況

2.1? ? 企業簡介

JT速遞是一家全球綜合物流服務運營商，于2015年8月在印度尼西亞成立，以智能化的基礎設施和數字化的物流網絡將其快遞網絡迅速覆蓋至印度尼西亞、越南、馬來西亞、菲律賓等13個國家，目前在歐美市場的業務也已經開始運營。至今成立七年，JT速遞在上述13個國家中成立了快遞網絡，運營290余個大型轉運中心、超過22 000個網點，服務人員逾35萬，成為印度尼西亞第一、東南亞第二的快遞物流公司。

JT在正式成立之前的主營業務是保障某國產音樂手機售前售后的運輸服務，屬于該手機品牌的自營物流，依靠其經銷商網絡打下的堅實的客戶基礎，再加上印度尼西亞大力發展電商的政策推動，JT很快成為印尼第一、東南亞第二的快遞運輸公司，因此從嚴格意義上來講，JT是一家由中國人成立的海外跨國公司，其在2019年通過收購LB快遞解決了快遞業務運營資質問題，正式進入中國市場。

2.2? ? 運營模式

JT在中國市場和東南亞市場采取的經營策略完全不同，可以認為JT是利用國內已經發展成熟的快遞企業經驗來布局東南亞市場，從而成為東南亞市場的龍頭企業，再回到中國市場參與激烈的競爭，開拓其他國際市場。

2.2.1? ? 國際市場——自營

JT在國際市場，特別是東南亞市場的主要快遞運營模式為“自營”。這種模式需要企業自己籌建物流配送的各個環節，從運輸工具、儲存倉庫到人車調度、售后服務都需要企業整體規劃、自我完善。這個模式的優點體現在兩個方面：一是相比于第三方物流可以更加靈活地適配企業的各項要求；二是對于企業來說，供應鏈更協調、業務環節緊密結合，使企業能有效控制物流系統的運作。但此運營模式的缺點也較為明顯，即前期投入成本高、物流管理能力要求高。目前我國比較典型的自營物流是京東和順豐，實行從上到下按照一個標準集中管理的模式，對終端客戶的服務效果極好。

JT成功在東南亞建立自營模式是“機遇+人為”的結果。以其本土市場印度尼西亞為例，“機遇”主要體現在兩個方面，一是印度尼西亞的快遞服務市場沒有飽和，當時常見的快遞公司效率低下，有很大的入侵空間；二是印度尼西亞在2016年提出電商發展政策，境外資本的涌入促使本土電商市場快速成長，帶動了境內的快遞需求。在雙重機遇的加持下，JT在本土市場的開拓就已經成功了一半。另一個重要角度是“人為”，“人為”之處體現為客源和流程，上文提到JT的客源依靠老東家的銷售網絡得以穩定發展，因此，終端消費者不需要額外進行探索。而流程方面，中國本土的快遞運營模式已經發展得相當成熟，其創始人直接在本土套用中國快遞模式，高效率的范式在印尼市場大獲成功。JT在菲律賓、緬甸等國的自營模式布局也與此大同小異，在進入中國市場之前，整個東南亞的快遞市場份額已經被JT占據大半。

2.2.2? ? 中國市場——加盟

與東南亞市場不同的是，中國的快遞市場已經飽和，大體形成了“三通一達”的格局，幾家物流巨頭實力強勁，進入市場后競爭會相當激烈，因此對于此時的JT來說，已經沒有足夠的時間和空間去布局自營運輸網絡，因此“二級加盟”作為能快速擴大市場份額的方式，是JT的首要選擇。加盟模式的運作方式為快遞公司只控制轉運中心，在各個城市劃分區域設置網點，依據網點進行招商加盟，由加盟商獨立運營網點，并向終端用戶收送快遞。目前我國“三通一達”老牌公司使用的均是這種經營模式。

這種模式的好處在于快遞公司可以快速地設置自己的運輸網絡，將自己的業務范圍迅速擴大，將經營權分攤出去的同時經營成本也被分攤到加盟商身上，公司只需要負責轉運中心的倉儲物流和人員調配即可，同時物流雙方的顧客也能夠以更低價格、高速度接收到商品。當然這種模式也存在不容忽視的弊端，那就是轉運中心和網點分開經營會導致企業無法以統一的標準對網點進行要求，而且由于快遞公司無法直接接觸到終端消費者，所以存在的服務問題無法迅速反饋回公司總部，也就無法迅速回饋給消費者。其次，在此加盟方式下快遞公司業務范圍擴大會導致加盟商也增多，而加盟商的增多又造成加盟群體利潤下降。

3? ? JT的國際經營策略

縱觀JT的國際經營策略，與其不同的發展歷程息息相關。其發展歷程主要分為三個階段：1.0階段“海外”創業、2.0階段回“國”發展、3.0階段國際化擴張。JT在這三個階段的發展中既有獨樹一幟的發展思路，也有千篇一律的經營手段，要想分析其國際經營策略還需要結合發展階段具體研究。

3.1? ? 1.0階段“海外”創業

上文提到，JT“海外”創業階段主要位于東南亞市場，JT選擇東南亞市場并不是一時興起，而是多重因素影響下的必然結果。

從宏觀角度來看，JT可以在東南亞市場立足的原因有以下三點：首先，東南亞市場發展潛力大，自2015年起，東南亞幾個主要發展中國家的GDP實際增長率均在5%～8%左右，遠高于全球平均水平（3%～4%）。其次，隨著網絡通信等基礎設施建設逐步完善，東南亞地區互聯網滲透率也在快速提升，催生出蓬勃發展的互聯網經濟。彼時電商作為互聯網經濟的典型業態在東南亞市場整體方興未艾，根據《e-Conomy SEA 2019》數據，2015—2019年東南亞五國的電商GMV復合增速均超35%，處于高速擴張期，但電商滲透率較低，行業正處于萌芽階段。最后，政策有利于企業發展。JT成立之年恰逢馬來西亞政府頒布了《物流與貿易便利化總體規劃（2015—2020）》，印尼新上任的佐科總統積極推進包括電子商務和智慧物流在內的國家產業數字化建設，國家層面的利好信號自然吸引了大量資金前來投資，進而推動了電商物流的發展。

從微觀角度來看，市場可進入程度較高。東南亞當地傳統快遞公司采用的是加盟模式經營公司業務，運營模式與中國本土基本相同，但以國內眼光來看，東南亞本土的快遞物流服務相當低效。首先是地理距離，以印尼為例，印度尼西亞國土由5個大島和17 000多個小島組成，橫向寬度與美國相近，相隔較遠的島嶼間只能靠飛機這種交通方式，去中心化的地理環境為物流運輸帶來了極大的困難。其次是經營模式，由于當地公司規定周末節假日不處理包裹，因此物流速度極慢，遠超過官方宣稱的2～3個經濟日，如果是主要城市以外的地點，交付時間甚至長達7個工作日，也就是少則9天多則11天的漫長等待，如果在特殊節假日期間，所有物流還會停運10天左右，這顯然給了JT可乘之機。從2016—2019年，JT逐漸與各國電子商務平臺開展合作，將“電商+物流”的組合成功搭建起來。同時JT帶著從中國學到的先進快遞業經營模式，對東南亞當地的傳統快遞物流企業實施了降維打擊。JT首先搭建了自己的自營網點，引入全套智能分揀系統，加快包裹運輸地識別，同時建立“區域轉運+片區集散+網點收派”的形式，以最快的速度將包裹送到終端消費者手中，同時JT首次在東南亞實行7天24小時全年無休的工作模式，以期給消費者最好的服務體驗。依照這樣的范式經營，JT在短短幾年時間內就成為了東南亞第二大快遞物流公司。

3.2? ? 2.0階段回“國”創業

JT認為，中國電商行業的發展日新月異，競爭對手遲早要與JT在海外市場見面，與其被動接招不如先發制人“回國趕考”。2019年，JT開始籌劃進軍中國市場，先是收購了LB快遞解決了全國快遞業務運營資質問題，隨后在全國各地開展布局試運營，并于2020年3月分批起網，僅一年時間，JT就建立起了70多個轉運中心，構建了2 500多條運輸干線班次，基本實現了全國覆蓋。在運輸網絡開始搭建后，JT采用“價格戰”的方式突破“三通一達”的包圍，快速搶占市場份額。在正式起網后，JT的發貨價格比四個同類型老牌公司普遍低至少0.3元，并特別將義烏當地的快遞單價最低價格下調到1元以內。不僅如此，JT還在派件費上比其他四家企業高出0.2～0.5元，收件費上便宜2元左右。從公開數據來看，某通快遞公司耗時兩年才完成從1 000萬到2 000萬快遞量的飛躍，但從0到完成2 000萬的日單量，JT前后僅花了不到一年時間。

除“價格戰”之外，JT還使用了跨國公司的常規手段——收購。JT以68億的價格收購了BS集團在中國區的全部快遞業務，一方面是由于JT看中了BS快遞的市場份額和規模，BS快遞在2017年時的日均單量就達到了千萬級別，這樣的發展基礎是BS快遞和JT速遞能達成戰略合作的前提條件。另一方面，JT可以在短時間內通過資本的方式獲取BS的加盟商網點、運營團隊和轉運設備等資源，這些資源幫助JT得以快速投入國內市場的競爭，不用額外投入大量的成本進行經營布局，同時JT未來在進入歐美等國際市場時，也可以直接從BS快遞調用成熟有經驗的運營團隊，解決人員調用和管理問題。

如果說JT“回國趕考”和“價格戰”策略是事在人為，那么行業環境的變化就是JT的“天命所歸”。2020年，國內電商行業發生了新變化，據商務部發布的《中國電子商務報告2020》顯示，2020年電子商務交易額同比去年增長4.5%，在特殊時期幫助國民經濟轉“危”為“機”，社交電商和農村電商成為新的經濟增長點。在電商和下沉市場的雙向飛輪下，拼多多暫時超過淘寶成為國內用戶規模最大的電商平臺（公開數據顯示，拼多多2020年全年訂單數達383億筆，日均包裹數超過7 000萬個，約占中國日均總包裹數的1/3），但是拼多多由于發展速度太快，還沒有穩定的物流合作伙伴，而國內老牌快遞物流企業均與淘寶有穩定合作，使得平臺發展受限。JT在進軍國內市場后，與拼多多一拍即合，來自拼多多的訂單占據了JT業務量的大半。除拼多多之外，根據JT官網信息披露，國內還有很多電商平臺例如抖音、快手、蘑菇街等，都紛紛與JT達成合作，同時也有豐巢、驛站等面向終端消費者的企業與JT達成合作，以便為顧客提供更好的服務。

3.3? ? 3.0階段國際化擴張

JT在東南亞和中國市場的成功使其開拓國際市場成為可能。JT摸索出了一套簡單高效并且可以復制的國際化打法——由中國團隊首先進行市場的開發，將文化與品牌統一，待業務模式逐漸成熟后，中國團隊就轉向幕后，交由本地人來進行精細化運營，這也形成了JT國際化的鮮明標簽——在同一種文化下進行不同的本土化運營。上文已經提到，JT收購BS后就直接從BS內部調用合適的人員征戰出海，這樣可以最大程度地將中國國內已經成熟的物流體系落實到外國市場，由于國際快遞市場的競爭遠不如中國國內激烈，因此JT在外國市場中不僅可以搭建自營網絡，還可以憑借成熟的經驗搶奪市場份額。

JT速遞已經成立了JT國際，在中國市場站穩腳跟后就開啟了國際市場的征伐，2021年JT速遞啟動了中東拓展計劃，第二年就已經在阿聯酋和沙特成功建立了全國性的自有配送網絡和本地化的倉儲系統。2022年2月，JT宣布正式進軍拉丁美洲市場，并在墨西哥順利起網運營，在墨西哥建立的12個轉運中心和26個集散點基本覆蓋了墨西哥的核心區域，三個月后，其在巴西的運營規劃也逐漸開展。目前JT速遞開展的跨境物流業務涉及中東、拉美和非洲，其選擇的國家或人口規模巨大，或人均收入較高，都有著巨大的市場潛力。快遞出海的能力決定了國內快遞巨頭的天花板上限，中東、拉美和非洲市場拓展的成敗，也將極大程度上決定JT模式的前景。

目前，JT正在推進國際化擴張，希望在B2B業務上實現全鏈路物流解決方案，這意味著從攬收開始，運輸、清關、倉儲、派送等環節都由JT一力承擔，而根據JT目前在全球各國擁有的國際干線和末端運輸網絡來看，這樣的設想并不是天方夜譚。同時，伴隨著中國制造業走向世界，“made in China”名氣越來越響亮，JT也幫助中國和東南亞的跨境電商企業出海，將海內外快遞運輸網絡有機連接起來，在供應鏈端打通“全鏈路”物流環節。對于目前的JT來說，豐富的海內外運營經驗、強大的組織能力、可控的全球網絡布局是JT敢于參與全球競爭的底氣，其在國際市場上也不再對標國內的申通、順豐，而是劍指全球快遞業巨頭UPS、Fedex和DHL。

4? ? 結? ? 語

縱觀JT快遞的發展歷程，其在全球的發展情況既在意料之外又在情理之中。一方面，在東南亞市場的開拓過程中，JT不僅抓住了當地的政策機遇還引用了國內成熟的快遞物流模式，因此可以迅速搶占印度尼西亞、菲律賓和泰國等東南亞市場。另一方面，JT收購LB快遞和BS快遞進軍中國本土市場，與抖音、快手和拼多多等平臺展開合作，意在通過激烈的國內市場進行鍛煉，穩定主要市場的核心業務，從而可以更好地拿下其他國際市場。事實證明JT的策略是成功的，JT速遞的國際化經營策略對于我國國內的電商企業出海具有極高的借鑒價值，但影響JT的重要因素如國際政策機遇、成熟的運營模式、志同道合的合作伙伴等對其他企業來說是否同樣重要，這樣的成功能否復刻，還需要企業依據自身情況審慎考慮。

參考文獻：

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收稿日期：2023-05-26

作者簡介：楊于芝（1998—），女，內蒙古鄂爾多斯人，碩士研究生，研究方向：跨國運營管理。

引文格式：楊于芝．JT速遞公司國際經營策略分析[J]．物流科技，2023，46（14）：68-70.