醫院建設項目EPC 模式應用環境及風險控制

羅武星

（西安四騰環境科技有限公司，陜西西安 710065）

1.設計環節管理

設計環節存在的風險可以說是EPC 總承包單位及建設單位面臨的重要風險之一，其設計質量是建設項目成敗的關鍵[1]。

醫院建設項目設計工作涉及4 個環節：方案設計、初步設計、圖紙設計和專項設計。以往項目建設模式中的設計管理隸屬于建設單位。基于EPC 模式的設計管理包含兩個環節：第一環節是招標前的設計環境，通常包含方案設計與初步設計，此環節是由建設單位管理；第二環節是招標后的設計環節，其中包含技術設計、施工圖紙設計、專項設計與裝修設計，這一環節通常是由EPC 總承包單位管理。第一環節的外部協調工作量不多，管理對象單一，然而內部決策事項與協調內容較多，涉及建設項目的建設標準、功能需求與規模、一級及二級醫療工藝流程等，所以，需清晰界定設計方案，而后根據方案和預估指標完成建設項目的可行性研究報告編制和估算并申報立項。立項后根據審批初步設計可行性研究報告，然后根據初步設計方案和概算指標進行建設項目概算。第二環節的管理通常由EPC 總承包單位負責，就施工圖紙設計至專項設計和內外裝修設計，設計管理的主導權通常是由EPC總承包單位全面協調，此環節極具專業性[2]。EPC 總承包單位需要秉承優化設計與限額涉及的原則實現統籌管理，然而決策控制權一般是由建設單位管控。文章以某醫院建設項目為例，基于EPC 模式，其設計環節的管理特征如下。

1.1 總承包單位實行限額設計的積極性較高

工程設計在醫院建設項目整個壽命周期內起到的作用極大，雖然設計費用還未達到整個生命周期費用的1%，但對于投資的影響程度較高，可達75%。涉及質量對建設項目進度、質量及成本等目標的影響較大。基于EPC模式設計單位會逐步把握主動權，大力推行優化設計和限額設計，不僅降低了疏漏空缺和專業圖紙不統一的風險，還有效解決了傳統設計中輕經濟、重安全的弊端，使得設計與施工之間的矛盾日益縮減[3]。

1.2 采購前置，減少后期變更

為了充分滿足建設項目限額設計的標準，EPC 總承包單位需要根據項目整體計劃編制完善的項目采購計劃，把采購前置于設計環節。EPC 總承包單位在中標之后，需要同步設計施工圖紙和詢價考察建設項目設備和材料，建設項目采購規劃會伴隨著設計的優化與完善而持續調整。設計師也需要積極參與采購工作，一起考察供貨商、了解設備性能參數、規格、合格供貨商名單和清單等，以此來實現對采購質量和設計質量的嚴格把控，優選業績較好、信譽較高的供貨商合作。在設計施工圖紙過程中，需要根據考察結果和市場詢價選擇設備的型號，在設計過程中清晰界定產品的規格型號、設備選擇與技術等級，有效規避傳統模式中設計和采購偏離而引發不必要的設計變更。

1.3 設計與核算同時進行，統籌分配資金

為了確保能夠達到限額設計的標準，提前預算，以預算評估實現資金的統籌分配。

1.4 借助BIM 指導設計和施工

根據建設項目工程特征系統梳理各個專業，綜合性地評估各個專業BIM 應用的廣度與深度，而后提出科學的BIM 應用軟件的配置標準和需求。

Revit 軟件通常會在機電、土建、幕墻等專業建模中應用。

Navisworks 軟件經常會在設計檢查管路碰撞的情況下應用。醫院建設項目牽扯到許多專業，如水、醫用氣體、建筑、結構、手術室凈化、放射防護、標識、裝修、暖通、電等。BIM 根據Navisworks 軟件能夠檢查各個專業間的管路碰撞，及時發現專項設計邊界模糊等問題，積極協助各專業修改和完善施工圖紙，盡可能降低圖紙出現錯漏的概率。導出后的CAD 圖紙能夠在施工現場直接應用，有效降低了機電安裝難度，還能有效提升安裝的質量和效率，盡可能將不必要的管線拆改發生的概率降到最低。設計優化和綜合排布所有機電管線，借助走廊管線的漫游展示指導管線進行安裝，可以充分保障設計和排布質量能夠達到室內凈高的標準。

BIM ＋VR 技術經常會在機電管線排布、優化、可視化交底、施工方案模擬、工廠預制加工等層面應用，為建設項目建成后設施運行、運維管理提供數據保障，有助于后期設備管線的檢修和更換。以可視化模擬施工技術進行設計優化、施工圖紙方案制定，有助于提前發現問題并解決，可以有效規避建筑結構設計與具體施工脫節、各專業施工圖紙不統一、工序穿插不合理等問題出現。在建設項目中應用VR 技術有助于建設單位清晰了解建設項目的設計成果，醫護人員借助VR 技術模擬可以真實地體驗建成后的使用流程和空間環境，醫護人員和設計人員的溝通也能夠更加順暢，有效規避因溝通不暢、理解偏差而造成的拆改或者變更。在醫院建設項目中應用BIM 技術有利于對工廠預制加工的指導和管理，確保石材、板材等材料下料精準，切實提升施工現場生產效率及安裝質量，降低施工現場的材料消耗及環境污染，規避窩工現象出現，還能為建設單位節省大量的資金成本投入。

1.5 協調度較高

EPC 總承包單位的設計經理主要負責各個單位之間的協調和溝通，例如，BIM 設計/醫療專項設計、室外配套設施設計、精裝修設計等單位，還有施工圖總設計單位和專項設計單位之間、醫院各使用科室和各設計單位之間的協調溝通，各方會從細節需求、醫療流程、使用功能等層面進行綜合性的分析和探討，確保使用者和設計者之間的溝通更加充分，規避各自為政而造成的設計返工或變更。

2.施工環節管理

與傳統的管理模式相比，醫院建設項目EPC 模式中的全部分包都是由總包發包，其合同關系更加清晰、直接，縮減了許多不必要的中間環節，EPC 總承包單位調度管理的效率也日益提升。

全部設備、材料都是由EPC 總承包單位統一采購，建設單位把設備、材料供應不及時等引發的工程延誤風險直接轉移到EPC 總承包單位。EPC 總承包單位內部的采購和施工需要統一協調，施工和采購的契合度是風險點，同樣也是利潤點[4]。

設備、材料采購是二者博弈的重中之重，建設單位的根本利益訴求是以最小的成本采購最佳的設備與材料；EPC 總承包單位的根本利益訴求是保障自己利益能夠實現最大化。二者利益偏離不利于材料、設備的采購管理，還會對建設項目的成本、質量、工期控制造成影響。雖然采購的主導方是EPC 總承包單位，然而決策權卻在建設單位，也就是EPC總承包單位采購的設備性能參數、規格一定要由建設單位最終確定，其設備檢驗、建造還要由建設單位的工作人員全程參與。招標合同和文件內容越細致，在采購過程中二者的利益沖突則越少，建設項目也能夠有序推進。EPC 項目偏離、停滯建設單位需求的根本原因是之前約定不嚴謹，借助初步設計方案與詳細的質量標準、訴求開展EPC招標，能夠有效規避后期二者之間的博弈和矛盾。

3.采購環節管理

在項目的最初階段，EPC 總承包單位結合項目整體計劃科學編制項目采購規劃，根據采購計劃負責以下工作：邀請設計代表和建設單位代表一起對供貨商進行全方位考察，列出合格、達標的供貨商名單；嚴格落實技術文件，全面接收設計清購單；編制并發出詢價或者招標文件；開標、評標、商務、技術評審與談判；編制文件并簽署合同；設計單位和建設單位需對相關條款進行嚴格審核，建設單位需做好合同備案工作；在設備、材料生產環節，為了充分保障采購工作可以正常推進，EPC 總承包單位需要嚴格檢查、監督與催促供貨商的生產情況；監督和檢查制造貨物能否達到合同規定和制造標準；清晰界定產品運輸、包裝方式；貨物接收、移交、檢驗、保管、入庫、領用和發放；同時還要做好指導調試及組織培訓工作。

4.調試、培訓管理

EPC 總承包單位組建的調試培訓小組通常由設計、采購、安裝技術、供貨商技術、運維管理人員構成。調試人員在調試前需要和安裝單位一起進行安裝收尾、安裝漏洞檢查工作，待安裝漏洞、收尾工作完成后，調試人員進行調試和培訓。調試和試運行是EPC 總承包單位評估項目、優化完善和積累經驗的核心環節。設計人員進行調試時，對比實際參數和設備標定參數、設計參數，綜合性評估設備到運行狀態，對于檢驗設備質量具有指導意義。

5.風險管控

EPC 總承包單位面臨的風險有設計風險、投標風險、合同風險、調試風險、采購風險、施工風險，其中關鍵風險是設計和投標風險。EPC 建設項目中，建設項目將大多數管理風險會轉移至承包商，要求EPC 總承包單位立足項目建設具體情況綜合性分析、評估其風險。僅要在報價過程中預留擔負風險的利潤空間，還要以分包合同、購買商業保險等方式將風險轉移。如果EPC 總承包單位具有一定經驗，通常會分析定量、定性風險，實行統籌管理措施，有效規避設計和采購脫節、投標和設計脫節、采購和施工脫節的問題，進而降低采購成本、規避不必要的設計變更，減小建設項目管控風險。

6.建設單位管理重點轉移

6.1 確認設計成果

基于EPC 模式的業主在完成最初設計之后，經常會把所有工作交由EPC 總承包單位負責管理；在施工圖紙設計、市場專項設計、裝修設計和醫療專項設計過程中，建設單位不用參與設計管理工作。然而二者仍舊需要保持密切溝通，不僅可以增強業主對EPC 總承包單位的影響力，還能讓EPC 總承包單位清楚地知道建設單位的實際需求，進而在設計中有效展現建設單位的真實訴求，更重要的是二者能夠有效發揮自身的積極優勢和經驗及時解決設計過程中存在的問題，基于實際意圖清晰界定各項技術經濟指標。建設單位在第二環節的設計過程中所發揮的作用較大，通過運維管理人員、醫護工作人員和醫療設備供貨商等和專項設計人員進行協調配合與溝通，全面了解建設單位的根本需求。

建設單位在確認專項設計文件之前，雙方一定要進行多次溝通、審查、更改和談判，審查的重要內容涉及總平面流程設計是否達到醫院感染控制及使用標準、設計界面合理性，其三級醫療公益流程設計是否能夠滿足醫患的人性化需求；除此之外，還有建設項目設備選型、材料選擇的實用性，結合實際功能布局清晰界定關鍵材料、設計、裝飾的審核標準。

6.2 確認招標方案、招標結果及主要材料設備

建設單位需要學習界定采購數量與類型，加強審核總承包單位的關鍵設備技術參數與采購策略。首先，嚴格審查建設項目的采購方案與計劃，充分保障物資采購要達到投資計劃和設計文件的標準。建設單位需要全面獲取建設項目的各類信息，根據EPC 合同或者各項功能需求開展回復和報備工作；其次，嚴格把關設備與材料，創建完善的驗收機制，貫徹落實抽查與檢查進場設備和材料；最后，嚴格把控采購進度，嚴格依照項目整體進度規劃與物資采購統一安排，嚴格監督總承包單位強化供貨管理，有效規避因多重因素造成的工程延誤。

6.3 及時足額地籌措資金

EPC 模式下，建設項目的合同風險會轉移至總承包單位，因此，合同價格中牽扯到的風險管理成本、投資額通常會比傳統建設模式高15%～30%。

付款的及時性不但會對EPC 總承包單位開展項目建設工作造成影響，而且還會對全部分包單位、材料設備供應商造成影響。由于工程款支付延誤、建設單位決策延誤造成的索賠范圍會比傳統建設模式要廣，其額度也會上升，建設單位資金壓力也會比傳統建設模式要大，因此，足額、及時籌措資金是醫院建設項目EPC 總承包單位管理的重點。

7.結語

探究醫院建設項目EPC 模式應用環境及風險控制極具現實價值和意義。與傳統模式相比，EPC 模式能夠充分滿足建設項目的限額設計，最大限度發揮總承包單位管理專業化、統籌施工的積極優勢和作用，建設單位也能夠科學決策、統籌資金和合理管控。因此，全面了解醫院建設項目EPC 模式的應用環境及風險控制有利于建設單位規避風險、統籌規劃、實現資源的高效整合，充分保障醫院建設項目的經濟效益最大化。