個性管理，提升派遣員工歸屬感

文/張婧 張彪

當前，一些企業選擇雇用派遣員工的方式來降低人力成本。企業合理使用派遣員工，對自身創收有雙重意義?，F階段，勞務派遣仍然有較大成長空間，做好勞務派遣的有關管理及激勵工作，可提高行業競爭力，促進自身發展。然而在現行勞務派遣制度下，員工的歸屬感受到了一定的影響。勞務派遣制對員工的歸屬感產生的影響與員工的個人背景、工作經歷、職業規劃等因素有關。一些短期需要工作的員工可能會因為勞務派遣制的靈活性而選擇這種形式的工作，但是他們對于公司的歸屬感可能并不強烈。相反，一些長期從事勞務派遣工作的員工可能會因為長期的工作經歷和公司文化的熏陶而對公司產生歸屬感。Z 公司員工數量達到了3100 人，勞務派遣員工的比例逐年上升，是一家初具規模的國有企業。目前，Z 公司現有的激勵體制是以馬斯洛需求模型為基礎，試圖通過制定系列的激勵措施來改善派遣員工積極性不強、歸屬感較弱的情況。

現行激勵機制

●平衡計分卡

平衡計分卡績效考核辦法指的是將企業工作人員的考核與企業經營的四個維度進行直接的掛鉤。分別是：項目的成本、質量、采購以及風險四個方面。在Z 公司經營和發展的過程當中，平衡計分卡的激勵制度對員工產生的價值影響具備更有價值的反饋信息。

●以崗定級

在Z 公司當中，按照勞動的強度、環境以及崗位工作責任等因素對崗位進行了評價，并且以評價的結果作為參考依據對崗位進行了劃分。將崗位性質分為四個模塊，分別是規劃設計人員、技術管理人員、服務監管人員以及職能部門人員。其中，在定崗級別中相對位置最高的是規劃設計人員，當然規劃設計人員的招收標準也相對較高，只招收985 或者211 高校的碩士研究生或者985 和211 高校的全日制本科生。規劃設計是整個工程最關鍵、最核心的部分，是后期施工的依據，所以他們的工資待遇也具有較為理想的發展空間。相對來說，服務監督人員的薪酬待遇較差，相對的招收標準就很低。而這些差異的形成僅僅是單一的邏輯推理，實際情況要比理論更為復雜。

●培訓系統

Z 公司大部分的勞務派遣人員是高校剛剛畢業的應屆畢業生，他們雖然學習能力較強、學歷高，但是同企業所需求的人才崗位相比，仍然存在著較大的差距。這些新入職的員工很難滿足企業在經營發展中所提出的用工需求。Z 公司具備較為完善的培訓學習流程，設有專門的培訓中心，培訓中心會根據不同部門、不同層次、不同工種員工的現有狀況制定與之相適應、相匹配的培訓計劃，而且還會根據效果的變化對培訓計劃做出調整，保證培訓不流于形式，因此，吸引了諸多應屆大學生的青睞。

●晉升機制

Z 公司的勞務派遣員工可以分為兩個不同的種類：B 類勞務派遣員工（技術管理與職能管理崗位）和C 類勞務派遣員工（輔助性崗位）。關于B 類員工的晉升，分為崗位晉升與職位晉升，崗位晉升的條件為：在年終綜合評比中被評為優秀，則崗位可上調一崗，若連續3 年年終綜合評比均被評為優秀的全日制本科畢業生可以轉為正式員工，而學歷為全日制本科以下的，則不具備轉為正式員工的條件。關于職位晉升，在轉為正式員工的前提下，論資排輩。對于C 類勞務派遣員工，晉升與B 類勞務派遣員工的要求基本一致，但是不具備轉正的資格和機會。

存在共性問題

●同工不同酬

對于正式員工來說，他們的工資主要由基本工資、績效工資、補貼工資和專家補貼等組成，而所有勞務派遣員工的工資組成中就沒有專家補貼一項，勞務派遣員工難免會存在心理落差。

●激勵方式較單一

在先進個人等精神獎勵的評選中，經常發生操作程序上的不標準，無法充分發揮出精神獎勵的作用。

●晉升渠道透明度低

目前勞務派遣員工所面臨的晉升渠道十分有限，出現了“僧多粥少”的局面，而且在晉升的過程中，領導的人情分占據了主要地位，如此導致Z 公司的勞務派遣員工的晉升問題持續存在。

●缺乏對派遣員工職業發展的關注

沒有對勞務派遣員工的職業生涯做出合理的規劃，在制度的制定上也沒有考慮勞務派遣員工的職業發展問題，特別是隨著時間的不斷推移，職齡較長的勞務派遣員工對職業發展的需求變得更加緊迫。

●勞動保障有待提升

《勞動合同法》規定，勞務派遣員工有權利在派遣單位或者用工單位依法參加工會或者員工代表大會，保障自身的權益。勞務派遣員工與用工企業之間缺乏勞務合同的法律束縛，本質上并不屬于用工單位的員工，雖然派遣員工可以參加用人單位的相關工會活動，但反饋的一些問題，解決的力度不大，效果不明顯，時間一長，勞務派遣員工對工會的信心就會消失殆盡，造成消極的情緒。

有針對性解決

●建立人性化的激勵制度

由于Z 公司本身勞務派遣員工學歷較高，且年紀較輕，他們的文化教育背景差異較大，因此，管理者需要針對每一類員工制定個性化的特色管理模式，盡量選取折中的辦法，不僅要滿足企業管理需求，而且也要能夠對企業的管理成本做出有效的控制。例如Z公司每年會給部分派遣員工以轉正機會，但是沒轉正的員工并不意味著他們不優秀，因此，在評定勞動能手、崗位模范、優秀員工等方面，對正式員工與派遣員工要一視同仁，以免給派遣員工造成不必要的心理困擾。

●構建情感線吸引員工

Z 公司建立領導定期與勞務派遣員工會談溝通機制，及時了解派遣員工的思想動態、工作狀態以及遇到的需要解決的問題，讓他們充分感受到領導的關懷，提升其自信心、成就感，激發其自身才華的充分發揮，推動公司的不斷發展。對于做出重大貢獻的勞務派遣員工，Z 公司依據他們的需求給予相應的獎勵，以保證他們的積極性能夠得到有效的維持，如此才可以不斷地營造良好的企業文化，鼓勵更多的派遣員工為公司的發展創造出更多的價值。例如在節假日、派遣員工生日等特殊日子，Z 企業向他們送祝福、生日蛋糕、鮮花等，并經常給予派遣員工分期分批體檢等服務；協助用工單位組織大型的文娛、體育活動，讓派遣員工同等參與其中，減少派遣員工情感與心理上的差異。

●完善內部晉升系統

競選條件應該盡可能保證職務晉升的公開和透明，確保選舉的過程能夠面向大眾，如此選拔的結果才會具備深刻的說服力。讓員工了解到只有表現突出，熟練掌握技能，才是得到晉升的主要條件。Z 公司及時調整晉升政策，按照工作效率和技術能力來對一些表現突出的員工進行提拔，讓員工認識到工作績效的重要作用，實現了競爭的公平和公正。

●加強企業的文化激勵

Z 公司建立精神激勵與物質激勵相統一的激勵機制，在給予勞務派遣員工充分尊重、更多關愛的同時注重物質激勵，盡可能地讓他們參與薪酬體系的設計與管理，畢竟薪酬問題與員工切身利益直接相關，因而讓勞務派遣員工參與到薪酬設計中來，不僅有利于薪酬機構的完整和合理，而且在心理上也會極大地縮短勞務派遣員工與公司的距離，通過這種方法可以讓員工感受到：公司心中時時刻刻裝著員工，正在并且將會更加努力地去滿足他們的需求。因此管理者需要考慮到文化的因素，要盡可能地加強文化的激勵，來吸引住人才，留住人才。

●規劃派遣員工的職業生涯

企業的勞務派遣員工只有在物質需求得到保障的前提下，才會將目光放在高層次的需求，也就是自我價值的實現之上。勞務派遣員工的年齡在不斷增長，部分勞務派遣員工在工作幾年之后發現自己的未來仍然充滿了未知的因素，此時他們就會迫于生活壓力或者為了重拾奮斗目標而轉向其他的企業，如此就必然會造成人力資源的流失，因此，Z 公司應對勞務派遣員工的職業生涯進行充分規劃，幫助他們明確發展的方向，消除他們的顧慮，以此來保障人才的穩定。通常心理素質教育是組織容易忽視的部分,Z 公司定期對勞務派遣員工進行健康心理指導培訓，幫助他們積極面對困難，解決問題，減輕員工的職業倦怠，降低勞務派遣員工的離職率。

綜上所述，要想不斷地激發勞務派遣員工的工作積極性，增強勞務派遣員工的歸屬感，應深入了解勞務派遣員工的需求，要針對他們的需求展開有針對性的激勵機制，盡量做到人員的發展和企業的發展相協調，引起員工和企業的共鳴，如此才可以保障內部的競爭機制能夠不斷地完善，將最為公平和透明的晉升渠道提供給勞務派遣人員，激發出勞務派遣人員的工作價值，保障工作人員的自我價值得以實現，從而進一步帶動企業的發展。