宏川智慧連續并購案例分析

□文/鄭至賢

（山東工商學院 山東·煙臺）

［提要］ 宏川智慧作為國內主要的民營化工倉儲企業，通過持續并購整合這一獨特的發展模式成長為行業翹楚。本文運用案例研究法，選取宏川智慧作為研究對象，對其近年來的連續并購事件進行梳理，通過資源編排視角對其價值創造過程進行動態分析。總之，企業進行連續并購需要注重資源編排，合理利用資源，從而實現企業價值最大化，希望可以給予其他企業提供有益啟示。

近年來，由于國家間對于資源的爭奪，使人們越來越意識到資源的重要性以及資源的緊俏。對于石化產品分銷商來講，價格波動越大則賺取差額收益的機會越多，會刺激采購和倉儲的需求。由于資源的需求有明顯的地域性特點，想要擴大市場占有率就應在各資源需求中心建立分廠。可對于石化產品而言，建造新的廠房設施的成本過大，那么并購無疑就成為最好的解決方法。但想要為企業做出最大的價值創造，就應對所進行的并購實現資源編排布局，使獲得的資源轉變為自身的核心能力。

一、文獻回顧與理論背景

（一）資源編排理論基礎。資源編排理論由資源基礎理論和動態能力理論發展而來。

1、資源基礎理論。最初的資源基礎觀是由Penrose（1959）提出的，經過一段時間的發展，Wernerfelt（1984）又提出了資源基礎理論，認為企業若想占據市場份額，提升企業競爭力，需要積累異質性資源。在此基礎上，Barney（1991）指出，企業獲取少有的、模仿性和替代性不強的有價值資源是可以從激烈的市場競爭中脫穎而出的關鍵。故而，資源基礎理論是以資源為核心，匯集與企業相關的稀有、難以復刻的資源是至關重要的，從而形成與同類企業的差異化，為企業創造更大的價值，提升企業業績水平。

2、動態能力理論。資源基礎理論局限在靜態性中，只考慮了資源本身，沒有顧及到對已獲取資源的利用問題。Teece et al.（1994）最早提出了動態能力的概念，并在1997 年對動態能力理論有了進一步的研究，他們認為動態能力是指企業通過調適其內外部的各種資源來適應外界環境的變化，獲取并保持企業競爭優勢。Eisenhardt 和Martin（2000）指出，動態能力是為了能夠適應或創造市場環境變化，以改變資源為基礎的組織過程和戰略過程。動態能力是由整合資源、重新配置資源、獲取和剝離資源的組織過程和戰略過程組成。Blyler 和Coff（2003）也同樣認為動態能力是獲取、整合、組合和剝離資源，資源是動態能力的主要構成部分。

（二）資源編排理論。Sirmon et al.（2007）提出了資源管理理論，并形成了一個相對完整的資源管理框架，將資源管理定義為：資源結構化、資源捆綁和資源杠桿化的綜合過程。而后又結合資產編排理論，Sirmon 和Hitt（2011）形成了資源編排的理論框架。Koufteros et al.（2014）指出，對于供應鏈運營模式下，企業體現出的良好績效水平來自于其所掌握資源、自身能力以及對資源運用的互相補充。陳佳麗等（2018）在考慮時間因素的動態視角出發，指出組織在實現不同階段目標時對資源編排的側重點各有不同。

資源基礎理論點明了稀有、難以復刻資源對于企業的競爭意義。資源編排理論在此基礎上點破了擁有資源不是企業最關鍵的優勢，而是需要協調利用資源，發掘并激發資源潛在優勢，使資源價值最大化，提升企業績效和競爭力。

（三）研究框架。本文在資源編排視角下，探究企業怎樣通過連續并購實施資源編排，得以為企業創造價值。Sirmon（2011）提出了至今最清晰的企業內部資源編排流程的概念模型，將企業內的資源和能力相結合，使管理框架更加明晰。強調了企業管理層和決策層對獲取資源的積極運作，從資源的能動性角度出發，試圖打開資源與能力之間的“黑箱”。這個概念模型分為資源結構化、資源重組和資源轉化利用三個子過程。

1、資源結構化。把資源進行結構化的過程主要包括企業獲取資源、蘊蓄資源，同時也要有對剝離資源的過程，這一過程同時涵蓋企業對內、外部資源的不同處理方式。其中，獲取資源是指企業從外部購買或并購資本市場上已存在的資源；蘊蓄資源是指企業對內部已積累的資源的利用、吸收；剝離資源是指企業對生產經營活動中沒有利用價值的冗雜資源的割離。

2、資源整合。資源整合不是簡單的將資源進行加減，而是將獲取到的零碎資源通過對其能力的分析進行捆綁結合，這樣有效的資源配置可以使利用效率達到最大化，同時得以應對多變的市場環境，達到價值創造的目標。整合后的資源所帶來的價值往往大于單個資源能帶來的價值創造，而不同的資源組合帶來的效果也不盡相同。所以，資源整合可以細分為三種類型：穩定型整合、豐富型整合以及開拓型整合。穩定型整合通常指企業在現有能力下作出的小范圍漸進型調整；豐富型整合指企業以新資源拓展已有資源的能力；開拓型整合指企業利用資源挖掘新技能、激發企業新的能力。

3、資源轉化利用。資源轉化利用指通過對捆綁資源的協同部署，加之與企業實際情況做出協調，將資源的潛在能力發揮到最大，滿足客戶需求，增強企業的競爭優勢，最終目的是創造價值。許暉、張超敏（2019）指出，只有將企業能力范圍內的可用資源轉化為市場所需要的產品或勞務，才可以給客戶創造價值，也就可以給企業自身及利益相關者創造價值。

二、案例分析

通過對宏川智慧發展歷程的梳理，可以從企業數次并購背后整理出其并購邏輯、在不同時期的發展戰略以及實現連續并購后的資源編排。本文學習謝洪明（2019）的文章，綜合企業的發展歷程和并購動因，將并購行為進行階段性分類。筆者認為，可以將其連續并購劃分為三個發展階段，分別刻畫宏川智慧在連續并購過程中資源結構化、資源整合和資源轉化利用之間的關系。

（一）成長階段（2010～2015 年）。在成長階段，宏川智慧的并購主要在長三角地區，為日后在長三角地區的發展奠定了基礎，具體并購行為如表1 所示。（表1）

表1 宏川智慧成長階段并購歷程一覽表

1、資源結構化。宏川智慧此階段資源結構化過程主要以獲取資源為主，兩次并購實現了企業跨區域發展，有助于發揮與本公司在珠三角地區協同發展效應。

2、資源整合。此階段宏川智慧采用了穩定型資源整合方式，并購為企業積累了更多的業務資源和客戶資源，迅速擴大了企業規模和組織結構。但是，處于并購初級階段的企業為防止資源不斷向外分散，宏川智慧未對兩家被收購企業的現有能力做出大幅度調整。

3、資源轉化利用。石化碼頭屬于稀缺資源，宏川智慧2015 年在太倉陽鴻投建第一座液體化學品公用碼頭，使企業更具市場競爭力。加之與南通陽鴻的區域協調發展，使專業化工物流管理體系滿足客戶需求、獲取社會公信力以及穩固市場占有率，以此獲取良好口碑，打開區域壁壘。宏川智慧在這一階段積累了豐富的并購經驗，企業實力也大幅度提升，為新三板上市打下了堅實基礎。

（二）擴張階段（2016～2019 年）。此階段宏川智慧鞏固了企業在長三角地區的發展，并首次將業務版圖擴展到東南沿海地區，具體并購歷程如表2 所示。（表2）

表2 宏川智慧擴張階段并購歷程一覽表

1、資源結構化。宏川智慧此階段資源結構化過程中通過獲取資源和蘊蓄資源鞏固了長三角和珠三角地區的行業地位，并開拓了東南沿海市場，給企業帶來了新發展機會。同時，為避免再融資出現局限，對冗余資源進行了剝離，轉讓了快易保理。

2、資源整合。在擴張階段中，隨著企業資源不斷充盈，宏川智慧采用了豐富型資源整合方式。加大自建項目投資，不斷擴充企業罐容，增大市場占有率，并通過增資方式，使子公司、孫公司得以擴大生產規模、取得細分市場的競爭優勢。

此階段，企業把創新能力作為核心競爭力。加強智慧資產投入，建設企業內部“宏川管理學院”，成立委員會統籌規劃各項工作，推動了企業工作的正常運作，及時為企業培養順應企業發展的先進人才，提高服務質量和產能利用率。并引入數字化物流模式，將全物流鏈可視化信息系統帶到企業內部，能夠給物流運作模式起到推動作用，從不同視角、各個方面找出物流鏈已存在或潛在存在的問題，給客戶更加優異的服務體驗。

3、資源轉化利用。宏川智慧在長三角區域的網絡協同效應凸顯，發揮集群優勢滿足服務對象在不同化工產品需求地得到同等質量、同等效果的產品供應或存儲服務，有效地降低了客戶時間成本和物流成本，使客戶黏性增強。對福建港豐能源的收購取得了港豐能源岸線使用權、海域使用權、土地使用權等石化倉儲經營優質資產，進一步增強公司的競爭實力。

宏川智慧通過產業與“大智移云物區”進行協同發展持續創新，不斷在社會層面提升其影響力，并提高企業管理能力，實現投資與創新的協同發展、重資產與輕資產共同擴張，推動公司由現代倉儲企業向創新型物流綜合服務商轉型升級。

（三）雙主業發展階段（2019 年至今）。此階段宏川智慧將目標放在對第二主業的發展上，集中力量對化工倉庫倉儲業務的收購，向著雙賽道并重發展道路邁進，具體并購歷程如表3 所示。（表3）

表3 宏川智慧雙主業發展階段并購歷程一覽表

1、資源結構化。此階段宏川智慧資源結構化主要以獲取資源和蘊蓄資源為主。試經營范圍擴展至環京津、環渤海地區，并多渠道獲得化工倉儲資源。

2、資源整合。此階段的宏川物流選擇了開拓型資源整合方式，積極發展新技能，獲取新能力。在收購蘇州宏智物流后，公司增值服務涉及輕資產服務，與倉儲業務發揮協同作用，可以服務上下游供應鏈，打造綜合平臺。宏川智慧與兩家投資公司成立東莞金聯川創新產業投資公司，旗下有常熟宏智倉儲公司，還擬在成都建設固體化工倉庫，拓寬化工倉儲的能力。

宏川智慧在連續并購后還積極實施股權激勵計劃，制定了高標準的考核機制，使激勵對象獲取的股份與其對公司作出的貢獻相匹配，充分調動重點骨干人群的積極性和創造性，實現公司價值與股東利益最大化。

3、資源轉化利用。企業通過橫向并購嘉信倉儲和嘉會物流填補了公司在珠江及環渤海地區化工倉庫稀缺資源空缺，進一步增強全國范圍內危化品履約能力。嘉會物流也與濰坊森達美形成了區域協同，更有利于提高企業的市場競爭能力。由于國內化工產品的產地與需求地存在位置差異，由此產生很大的運輸量，石化倉儲市場未來的需求仍會較旺盛。所以，宏川智慧除了并購外，還在并購得來的待建地自建化工廠區，更大程度地占據市場份額，加速第二主業的成長。

宏川智慧收購物流企業資源，加速倉儲智能化和數字化的轉型升級，降低倉儲物流管理成本，提升管理效率。行業的特殊性，對于環保的特殊性要求也促使著智慧環保平臺的搭建，通過對油氣、污水等的智能分析和遠程控制，方便管理人員檢查數據指標，對風險進行有效控制。

三、研究結論及啟示

（一）研究結論。本文采用了理論與宏川智慧案例相結合的研究方法，基于資源編排理論的視角，探析連續并購與企業價值創造之間的關系，主要得到以下結論：第一，企業連續并購行為是根據企業當前發展階段的戰略選擇決定的。在成長階段，積極獲取行業專業資源，實現企業跨區域發展并成功上市；擴張階段，不斷蘊蓄資源，將宏川智慧版圖不斷擴大至東南沿海，給企業創造新發展機遇；在雙主業發展階段，積極對化工倉庫倉儲業務進行產業布局，使企業得以多元并重發展。故而，企業的連續并購行為要從企業發展階段的需求出發，通過合理的資源編排，充分發揮資源之間的協同效應，從而實現企業價值創造。第二，企業在連續并購中資源編排方式要隨環境的變化而做出相應的調整。在進行資源編排的過程中，企業應在不斷獲取優質資源的基礎上剝離企業冗余資源，以實現資源結構化。不同時期的發展戰略也影響著企業選擇的資源整合方式，例如宏川智慧在成長階段為攢聚更多業務與客戶資源而選擇穩定型整合方式；在擴張階段，采取豐富型整合方式，積極培養人才、引入新技術，以此提升企業自身的創新能力；在目前的發展階段中，采取開拓型整合，為雙主業發展開拓道路。

（二）啟示。綜上所述，可以說明有效的資源編排可以幫助企業在連續并購中創造價值。就連續并購行為的盛行，本文提出兩條建議：第一，獲取資源并不是連續并購的目的，應當將注意力著重放在資源編排的過程中，以企業實際并購情況和發展戰略為基準，按資源編排的步驟有序對資源進行部署安排。第二，企業在選擇資源編排方式時應考慮內外部環境的變化。要根據自身發展需求選擇適宜的并購企業，謹慎選擇企業主業以外的領域，及時剝離冗余資源；另外還要認真分析市場環境的變化，以及行業政策及發展趨勢，幫助企業可持續發展。