企業“職業高原”人員激勵機制創新研究

□文/張宇霞 胡永銓

（浙江工商大學杭州商學院 浙江·杭州）

［提要］ 數字經濟時代，互聯網平臺面臨著錯綜復雜的內外部環境，絕大部分企業管理人員會逐步邁入一個晉升停滯期，簡稱為“職業高原”，處于這段時期的管理人員即便付出巨大的努力也很難獲得晉升發展和薪酬提升，這間接導致企業的發展趨于停滯。基于此，通過案例分析的研究方法，綜合運用文獻搜集和數據分析的研究手段，分析各大互聯網平臺的激勵制度，探究數字經濟時代互聯網平臺對于“職業高原”企業管理人員的激勵機制創新優化方法，為其他公司進行人員治理提供借鑒。

引言

隨著我國數字經濟的深入發展，企業競爭愈演愈烈，而企業間競爭的實質是以人才為中心的競爭。人作為社會不可或缺的生產要素，對于一個企業的發展有著舉足輕重的作用。一個公司如果能夠運用好“人”這一資源，有助于企業在發展的道路上更進一步。但是，當作為企業資源中最重要的人力資源——企業管理人員逐漸步入“職業高原”期，當他們付出再大的努力也很難收獲成效，做出再好的業績也無法獲得更大的晉升空間時，他們會產生消極心理甚至是決定跳槽，因此職業高原的出現必然會對企業管理人員的工作積極性、工作滿意度和自身的蓬勃發展產生沖擊，企業想要留住高質量的員工，必須要采取適合的激勵方式。

“企業只有一項真正的資源——人，管理就是充分開發人力資源以做好工作”，提升員工為公司服務的積極性，很大的關鍵在于激勵機制。據調查，60%的企業還在維持著傳統的激勵方式，但是這種陳舊的方式已經無法適應現在日新月異的時代發展階段，企業員工正在面臨職業困境。此時的企業若不及時創新激勵機制，很有可能會失去他們的員工，這既不利于企業的發展，也會影響社會的和諧穩定。

制定合理的激勵制度正是企業破除“高原”時期的一項重要途徑，它通過獎勵和懲罰的方式直接對員工的潛力產生影響，從而間接地影響公司的治理。然而，當前關于企業管理人員在數字經濟背景下如何突破“職業高原”的研究還是相對匱乏。因此，本文將基于案例研究方法，對于人力資源激勵管理應如何對“職業高原”員工的激勵機制進行數字化創新發展進行探討，同時希望為其他企業進行人力資源管理數字化創新提供參考與建議。

一、文獻綜述

（一）數字經濟。有關數字經濟的概念，近年來眾多領域的學者都對其進行了闡述。本文對于數字經濟的定義做了總結：數字經濟是在數字化發展背景下有關現代經濟的變革。在大數據、區塊鏈、物聯網等發展方興未艾的當下，重視數字經濟下各行業、各領域、各方面的數字化高質量發展儼然是新時代發展的必然選擇。

《大數據時代》一書指出，以往的信息技術變革重點在于“T”（技術）上，而不在于“I”（信息）上，大數據時代讓我們開始關注信息本身，數據化的核心在于一切皆可“量化”。首先是員工績效、貢獻、工作成果的數據量化，大數據可以直接、快速地地將員工某一階段的工作內容和為企業做出的貢獻量化為客觀的數據，企業可以以此為參考，制定合理的績效考核制度和激勵制度；其次是員工與員工之間、員工與企業之間的聯系也可以被數據量化，員工某個行為的背后可能蘊含著這個員工的心理狀況、價值期望、晉升訴求、成果渴望，大數據可以對其抽絲剝繭，為企業的員工激勵提供可行的量化分析。（表1）

表1 數字經濟文獻綜述一覽表

（二）激勵機制的構成維度。有關激勵機制的研究也受到了眾多學者的關注，由于學者們研究背景和研究領域的區別，對于激勵機制的描述角度和觀點也有所不同，但對于適當的激勵制度能夠解決人力資源管理實踐問題的認識達成共識。激勵理論概念如表2 所示。（表2）

表2 激勵理論概念一覽表

總體可以看出，激勵機制的定義從產生到完善的過程，國外的學者研究得更早更多，激勵機制的科學性、系統性、透徹性等理論已經基本趨向完善，他們所給予企業激勵機制發展的建議都比較成熟且有相對應的案例分析。在激勵機制的實際應用中，國外學者不僅僅局限于激勵機制這一點，他們通常喜歡將心理學、社會學等多種學科融入激勵理論的研究實驗中，獲取新的理論成果，發現創新的激勵思想；而國內對激勵機制的研究起步較晚，雖然近幾年也在朝著系統化邁進，期望獲得高效率的成果，但因為國內的企業尚未深刻了解到數字經濟時代企業所要面臨的必然轉變，因而進程較慢。對此番局面的改變影響最大的是新冠肺炎疫情兇猛來襲和國內外有關國家主權、發展安全的一系列暗潮涌動，這既是危機，也是機遇。中國的數字化企業轉型逐漸“覺醒”，帶動了國內豐富多樣的企業管理理論的革新。在后疫情時代，激勵機制也發揮了它對于企業管理員工和企業發展的巨大優勢作用。

（三）職業高原員工的影響因素。對于處于“職業高原”的企業人員來說，這種困境歸根到底是因為公司的晉升制度等多方面的組織設計不合理導致的。本文根據搜集和匯總眾多學者對于職業高原的構成維度研究得出推論：職業高原是企業人員對于自身所處企業晉升空間、收獲回報的一種較為主觀的感受。我們可以通過三個模型探究其影響因素：

1、職業高原模型。Feldman 和Weitz 在1988 年提出了一個有關職業高原的動態發展模型。他們根據分析這個模型得出影響企業管理人員進入“職業高原”的主要原因有三個：一是員工的績效；二是企業和組織能夠給人員提供的發展空間和機會；三是員工是否接受并且抓住機會。不得不提的是，在這三個原因的周圍還會有很多因素對其產生影響，包括個人技能和能力、角色知覺、角色超負、角色模糊、壓力倦怠以及培訓等會對員工的績效產生影響，組織成長、公司戰略等會對企業給員工提供的機會產生影響，個人需要和價值觀、雙重職業階梯等會對員工接受機會的判斷產生影響，多種因素之間的相互影響正反映了現代商業的復雜情況，每個因素的變化都會導致其他因素相繼發生改變。（圖1）

圖1 職業高原模型（Feldman & Weitz）圖

2、六因素說。Feldman 和Weitz 認為企業管理人員進入“職業高原”受六大因素影響：一是個人專業和技能問題；二是個人的需求和價值觀問題；三是內外壓力；四是內部給予的動力；五是外部給予的獎勵；六是組織的發展。這些因素對職業高原的影響是多方面的，如果一個員工有能夠幫助他順利完成工作的能力，并且公司給予適當的獎勵、帶薪休假等，會延緩企業管理人員進入“職業高原”的時間。基于此，Feldman 提出了更深層的解決方法，如定期對員工進行培訓、采取措施提升員工的工作和發展動力、采取科學客觀的方式衡量員工的績效等。但六因素說只是對職業高原形成的影響因素的探索性研究，還未能采用定量的指標進行分析，僅僅是一種推測，其實質主要概括為兩個方面：一是個人因素；二是組織因素。

3、三因素說。三因素說是被更多人關注的有關職業高原影響因素的學說。Tremblay 等人將其分為三個因素：一是個人因素；二是家庭因素；三是組織因素。其中，個人因素又包括年齡、受教育水平、工作經驗、晉升期望、前一任員工的影響、績效和能力的匹配等，家庭因素有家庭和諧程度、家庭成員工作情況、家庭負擔等，組織因素包括組織風格、組織結構、組織的發展方向等。他們也曾做過調查研究，發現控制點和年齡對職業高原的產生呈正相關，其他因素都與職業高原呈負相關。總的來說，三因素說是對六因素說的完善，但是它本身還需要被進一步的修改和深入探索。

二、研究方法

基于案例分析法，以各大互聯網平臺為例，研究數字經濟時代下“職業高原”企業管理人員的激勵機制的創新優化研究。本文通過兩種方式收集資料：第一，在知網、萬方等以“數字經濟時代”“員工激勵”“職業高原”為關鍵詞，檢索期刊論文89 篇、學位論文20 篇、會議4篇、報紙7 篇。第二，訪問可以獲得數字經濟數據來源的網站，例如騰訊大數據、阿里云、國家數據等，收集相關資料8 篇。第三，通過關注各大互聯網平臺公眾號、官網，瀏覽媒體對于多種互聯、網平臺的報道等，收集相關資料15 篇。根據大數據篩選，最終選定阿里巴巴、“i 福勵”忠誠度管理云平臺、亞馬遜平臺作為此次研究“職業高原”員工激勵機制創新研究的參考。

三、研究結果

（一）阿里巴巴激勵模式。阿里巴巴是在互聯網發展的浪潮下蓬勃發展起來的國內最具有象征性的電子商務企業，旗下開設淘寶、天貓等，創造了新時代電商新模式，2022 年“雙十一”成交額高達5，571 億元，而這還不是阿里巴巴取得過的最高的“雙十一”業績。阿里巴巴作為國內目前最大的商業平臺，對公司文化的發展十分重視，他們發揚多種多樣的文化，使不同的員工在阿里巴巴里都能找到歸屬感，從而激發他們為阿里巴巴更美好的未來獻一份力量的決心。

在阿里巴巴的發展階段中，最為珍貴的是形成了依托文化維系的內在激勵模式，包括通過員工自我管理、歸屬承諾、柔性機制、情感關懷，來讓企業文化實現其價值，從而促進內在激勵，充分發揮激勵作用。其中的四項措施：知識經濟的互聯化、組織形態的復雜化、價值創造的網絡化、組織管理去中心化也是為了實現企業內在激勵而設定的發展道路，阿里巴巴獨特且極具機動性的企業激勵機制有效地適應了千變萬化的現代社會制度。（圖2）

圖2 阿里巴巴依托文化維系的內在激勵模式圖

（二）“i 福勵”忠誠度管理云平臺激勵模式。i 福勵是領先的企業關懷SaaS 服務平臺，秉承“讓忠誠有價”理念，為企業提供有關福利和激勵獎勵制度等解決方案，幫助企業制定符合企業特色的相關制度，聚焦企業員工大健康管理與傳統年節關懷的創新需求，并在業內首創員工忠誠度信用等級，以此系統性地提升員工的敬業度和忠誠度。i 福勵為企業提供多元化的福利管理，鼓勵兩端之間的互助模式，整合銷售商和供應商之間的資源，做好協調工作，保障員工的心理及生理健康，在傳統節日企業也應當提供合適的福利。i 福勵通過采取“量化導向、云端互聯”的激勵管理模式，提供給員工“按需定制、云端即取”的彈性福利模型，并且懂得運用“忠誠有價、積分流通”的智慧運營模式，將員工的工作績效數字化、公正化、透明化。（圖3）

圖3 i 福勵體驗式激勵模式圖

（三）亞馬遜平臺激勵模式。亞馬遜公司（Amazon，簡稱亞馬遜；NASDAQ：AMZN）擁有全球種類最多的商品提供途徑，是世界上第二大互聯網公司。亞馬遜在維持原有競爭力水平的薪酬基礎上，采取三項基礎激勵機制：建立制度化的考評標準與考核流程；制定適應公司特征的績效激勵計劃的設計；建立規范的績效預警機制。實現了員工與企業共同發展，實現共同體的有機結合。（圖4）

圖4 亞馬遜平臺績效激勵模式圖

四、結論及建議

人力資源管理中，激勵制度是非常重要的部分，直接反映員工業績狀況，如果有一套科學的激勵考核體系，就能從根本上體現出目前公司狀態，幫助考核體系實現完善，這也直接關系著核心工作的成敗。面向數字化發展階段，企業需要從上述互聯網平臺案例中總結激勵創新的思路，從而形成有效的激勵機制，幫助企業管理人員擺脫“職業高原”困境。以下從工作設計、資本投資、發展規劃、重塑價值四個角度，探討企業在數字化時代下創新的激勵機制的完善方式。

（一）豐富企業“職業高原”人員的工作設計，提升工作質量

1、制定完善的薪酬保證制度。通過以上分析，可以通過以下幾個方面來實現：第一，關于員工的薪酬應該實現分級分崗定薪；第二，公司可以對薪資的評級予以一定程度上的公開透明化，保證公平；第三，給予表現優秀的員工資源傾斜，保證企業成員的良性競爭，激發企業成員的積極性和主動性，懂得用努力和能力為自己取得更多的資源和回報。

2、制定合適且有針對性的激勵方式。在調查結果中了解到，每個員工的需求是多樣的，每個公司都會制定不同的激勵方式，而如何制定合適本公司的激勵制度可以從三個方面著手：一是了解不同員工的需求，可以通過問卷或是面對面聊天的方式探尋；二是要分析該項激勵制度會不會對員工的工作積極性、任務的完成程度、工作效率的提高有所幫助，若產生偏離需要及時修改策略；三是對員工的滿意度進行調查，爭取收獲到真實的、正向的反饋。企業需要擯棄以往將員工作為成本而不是資源的錯誤思想，將員工作為企業實現成長和發展不可忽視的一部分，并且從思想和制度兩方面去創新員工的激勵方式。

（二）提升對“職業高原”員工的人力資本投資，從多方面進行激勵

1、采取多樣的激勵方式。企業單一的激勵手段嚴重挫傷了企業員工的工作積極性和工作熱情。因此，構建多種激勵方式相結合的綜合激勵機制對端正員工工作態度有重要作用。企業應同時從正負激勵、精神和物質激勵、內外部環境激勵等手段對員工激勵機制進行全面設計，通過多種激勵方式提高員工的工作積極性和工作激情，從而達到企業所希望的激勵效果。

激勵機制從來都不只局限于正向激勵，負向激勵的作用也很重要，同時發揮正強化和負強化的作用，幫助企業穩定員工的心態，穩定公司發展。有些公司只有負向激勵而無正向激勵，使得員工喪失自信心、積極性受到打擊、容易被“失敗”束縛，從而陷入晉升困境，因此還要建立有效反饋機制，增加企業內部交流。同時，要設立合理、嚴厲的監督機制以及客觀公正的申訴機制，防止高層管理人員以權謀私、傷害員工利益的不公正的行為發生，給每位員工提供安穩的發展環境。

2、完善針對性的考核與激勵約束制度。首先，針對不同崗位的人員要明確他們在企業中的定位和責任，制定符合企業標準同時又有獨特性的考核制度；其次，對于不同層級的員工要有明確的劃分，高級員工的考核標準要與低級員工的考核標準拉開差距；最后，當企業確立了完善的考核制度之后，還要同時設立獎懲的約束制度，充分發揮考核制度的優勢，使“職業高原”人員和企業獲得復蘇。

（三）幫助“職業高原”人員制定職業發展規劃，防止職業“堵塞”

1、塑造良好企業文化。作為一種價值觀，企業文化的激勵作用具有全面性和長久性的特征，優秀的企業文化有利于企業對資源配置和利用，對企業組織環境的變化和可能出現的刺激反應都起著關鍵的作用。企業和員工的成長和發展都要求建立一個健康和諧的文化氛圍。優秀的企業文化可以激勵員工實現自我價值，勇于創新，對員工的道德標準和價值取向具有強烈的引導作用，可以凝聚人心，提高員工忠誠度，為企業招攬更多的優質人才。所以，企業的管理者必須學會用長遠的眼光去看待企業文化的發展，做到未雨綢繆。

2、落實績效和培訓。優化培訓流程時公司應該分別針對基層工作人員、知識型工作人員和管理人員，根據各個類型的人員的培訓需求，設計不同的培訓方案，進行合理有效的培訓，再對每個階段的培訓進行系統的效果評估。同樣的，培訓也是一種激勵形式，企業可以針對員工的自我規劃意識缺失對員工進行一場職業規劃培訓，讓員工對于自己的職業生涯有一個更好的規劃，有了規劃和目標就會有動力和積極性。

設立績效的目的是為了提升員工的工作效率，培訓的目的也是為了讓員工有完成工作，實現績效的能力，二者之間緊密聯系。事實上，只要企業的職業培訓做到位，員工績效的實現便會順理成章，企業也能夠坐享其成。

3、對員工的發展過程采取長期激勵措施。當企業剛剛起步，則更應該重視基層員工以及新員工的培養，在初期便給予他們培訓幫助，可以以管培生的方式讓他們找到自己合適的崗位，從而實現人職匹配。大部分公司的員工都是穩定性員工居多，曾經若非公司內外出現什么重大事故變動，否則不會輕易變更工作，但在數字經濟時代，更新換代快，各種新興職業層出不窮，企業若想要守住自己的員工，不僅要給予他們足夠的薪資，還要完善多種激勵，并且要堅持長期激勵，使得員工不會對自己和公司的發展失望；對于公司中的管理型、知識型人才，需要讓高級管理人員加入到公司的治理之中，通過分紅等多種形式實現長期激勵。

（四）重塑管理人員價值，打破傳統守舊的晉升模式

1、完善晉升機制。公司要學會為員工制定合理的職業發展規劃，而不是只會口頭承諾、“畫大餅”，必須要改變傳統且笨拙的晉升模式，探求企業員工真正需要的晉升路徑。最重要的是保證晉升制度的公平性、合理性，對一個員工是否晉升的決定應當從多方面進行評判，而不是像過去一樣一味地以業績決定晉升。

2、通過制定個人職業規劃，延長員工的企業生命周期。一般人對職業的理解都是從自身所從事的工作、所處的工作環境開始的，事實上，對職業的理解還要明白它的價值觀和價值。公司幫助員工做職業生涯規劃，從公司的角度有利于延長甚至消解員工的“職業高原”現象，延長員工在公司的工作周期，從員工的角度則相信自己進入了一家負責任的企業，也會更愿意兢兢業業為企業創造價值。

綜上，本文以阿里巴巴、“i 福勵”忠誠度管理云平臺、亞馬遜平臺為研究對象，探究發現數字經濟時代企業順應時代的變化，積極運用創新的員工激勵機制去促進員工和企業的融合，從而使企業在日異月殊的數字時代下的適應性得到提升。對此，企業在大數據經濟的宏觀背景下，應豐富企業“職業高原”人員的工作設計，提升工作質量；提升對“職業高原”員工的人力資本投資，從多方面進行激勵；幫助“職業高原”人員制定職業發展規劃，防止職業“堵塞”；重塑管理人員的價值，打破傳統守舊的晉升模式。如今，數字化經濟下企業的人力資源管理轉型仍然處在探索階段，關于人力資源激勵管理如何成功實現數字化創新仍需實踐探索，而關于人力資源管理的理論也需要進行創新。