業財融合中跨部門存在的問題及解決措施

■席 慧 長沙交通投資控股集團有限公司

業財融合是財務與業務的雙向融合，跨部門溝通時往往存在不順暢，甚至產生分歧。跨部門協作如何進一步加強，提高企業財務管理水平顯得尤為重要，我們應充分了解業財融合跨部門過程中存在的問題，提出解決措施，以提高業財融合質量。

一、業財融合中部門間協作的重要性

財務人員在業務發展前期積極參與經營業務，站在財務的角度，提前將相關風險扼殺在搖籃中，做到防患于未然。在參與業務過程中，如何更和諧地相處，更快更好地實現企業組織戰略目標，部門間協作顯得尤為重要。只有部門間協作好，才便于雙方更好實現互相融合。財務不再是賬房先生，也不是記分員，必須加大業務對接力度，融入前期業務過程，業務也應多參與財稅政策培訓，提高財稅思維。了解企業戰略、深入業務并積極協同財務，以創造價值為中心，發揮各部門專業水平，成為企業的價值整合者。

二、業財融合中阻礙部門間協作的原因

業務與財務相互交融結合的程度，說到底可以理解為跨部門協作的順暢性。在融合業務過程中，例如想跟業務部門溝通了解工程結算或是合約條款之類，因為全面了解后，對于財務審核把關有重要意義，而同事或直接拒絕，或委婉推辭，財務工作無法推進。跨部門之間豎起了一道無形的墻，阻礙了部門間協作，使業財融合增加了難度。下面一起來剖析阻礙跨部門協作的原因。

1.立場不同

不同部門工作職責不一樣，企業定的業績目標也不一樣，由此可能產生利益沖突。業務部門往往以擴張業務、推進銷售、打開市場、占領市場、提高品牌價值為主，而財務部門更多考慮的是風險成本和經濟效益、企業的資金管理問題、風險管控問題。業務部門認為財務不懂業務，不能及時把握外圍市場的機會，不能體諒業務人員的艱辛；財務部門則認為業務不懂財務，不能把握風險和成本，一味地追求業績，例如一味遷就客戶，不能及時收回款項，影響企業資金流，存在壞賬的可能性。要實現真正的業財融合，應從“重監督”“重控制”轉向“重服務”“重支持”，融合過程中應多用利他思維思考和溝通，以掃除跨部門協作中的障礙。

2.職責不清

在企業中存在灰色地帶，職責模糊不清的地方，相互推諉。2008年9月15日上午10點，美國的第四大投資銀行雷曼兄弟公司申請破產，一時間各大媒體爭相報道，大眾一片嘩然。而德國國家發展銀行居然在雷曼兄弟公司申請破產后的十分鐘按照之前的協議，通過自動付款系統向雷曼兄弟公司轉入3.19億歐元，然而這個收款賬戶即將被凍結。這場十分鐘的悲劇，原本是可以避免的，只要發現問題，及時處理，即可撤銷該筆交易。為何德國國家發展銀行會犯下如此愚蠢又低級的錯誤，造成如此巨額的損失。我們都在腦海里浮現一個問題，難道前期就沒有一個人發現這個問題嗎？各部門在那十分鐘內都在忙些什么呢？據了解，決策層首席執行官知道要按照協議轉賬，但他認為是否撤銷應該讓董事會開會決定。董事長卻說沒有收到業務部的風險評估報告，無法及時做出正確決策。專業層業務經理應忙于其他事項沒空關心雷曼兄弟公司的消息，執行層資金結算部經理覺得取消交易不關自己的事，既然沒有接到取消交易的命令，就按照計劃如期轉賬。從這個真實案例中，可以看出，很多人都知道這筆交易是有問題的，但沒有一個部門把取消交易當成是自己的職責，導致了悲劇的發生。企業在不斷地發展，信息天天會變，模式也可能天天變，可是制度不能天天變，有時候很難分清楚到底是誰的職責。既然無法完全解決職責不清的問題，能做的是一方面更加有責任感，主動承擔起責任，另一方面和其他部門搞好關系，在需要對方幫忙時，如職責不清楚，可以利用好彼此的關系，更好地協作。加大部門間溝通協作力度，財務作為其中一部分，積極主動地推進業財融合，更好更快地實現企業價值最大化，更多地站在企業整體利益出發，統籌考慮并解決問題。

三、完善業財融合中跨部門協作的意見和建議

1.眾人劃槳開大船

企業組織和部門目標是我們常見的，且最難以取舍的。組織目標永居各目標之首，如果把組織看成一條大船，企業所有成員將是船上同舟共濟的戰友，雖然有著各自的目標，但最終都是為企業組織目標來服務。畢竟只有這條大船開得又快又穩，部門和員工們才能走得更遠。

在工作中，我們都知道組織目標大于其他任何目標，實際上很多員工根本就沒有關心了解過組織的目標。企業的戰略是什么？作為財務人員如何將企業戰略融合到日常財務工作中來，時刻將組織目標也就是企業戰略放在心上。作為財務部，部門目標可能是股東權益最大化，銷售部目標則是業務最大化，工程部目標則是工程保質保量且安全第一，內控結算部則是工程結算成本控制到最低，各部門目標各有不同。

在跨部門協作中，當部門間目標有沖突時，應該傾向于企業組織的目標。在跨部門協作中，如果有沖突或者不順心，不要只是捍衛自己部門的利益，要把其他部門看成同舟共濟的戰友，從組織角度來看待跨部門協作，始終把企業組織目標放在第一位。

2.跨越部門一線牽

組織有天生的政治環境，要想在組織中成功，必須擁有影響力。建立影響力的方法是主動打造自己的人脈網絡，來換取彼此所需要的支持、資源及信息。真正將人脈網絡建立起來是管理者之旅中極為重要的里程碑。人脈關系在管理中非常重要，部門目標的實現離不開其他部門的配合和促成，部門間關系不和諧，會阻礙業務與財務的融合深度。想要業財融合推進更順暢，須加強與其他部門的關系，雙方才會更好地配合，往良性發展。需要做到了解、熟悉、付出，從了解對方的情況到跟對方打交道，彼此越來越熟悉，再加上付出，給予對方所需，這樣關系才會越來越緊密。

清楚對方部門的內部情況，才能更好地理解對方，減少協作的障礙。想要了解其他部門，需要關注他們的業務內容，部門的文化和原則，以及他們工作的流程。

業務部門可能認為財務基本上都只是跟錢打交道，其實財務部的基本職責還包括資金管理、風險管控、會計核算、成本管理等，通過數據來體現整個企業的財務狀況，盡可能節省成本，還需要規避制度流程、合同帶來的金錢損失。這樣一了解，業務部門會意識到原來財務要做這么多事，可能平時業務部門對開票、報銷比較熟悉，在與財務對接中總覺得財務規則多、流程慢。其實開票報銷只是財務工作中極小的一部分，當業務深入了解財務部工作后，應該會對財務提出的制度要求以及業務中配合度多一些理解和包容。

了解其他部門的文化和原則，可以減少部門間矛盾。財務部原則是謹慎守規則，如采購部站在自己的立場，提出提前給供應商付款；銷售部則提出客戶需晚點付款；如果財務不守住原則，會給企業帶來資金鏈斷裂的風險。而銷售部是靈活變通，以目標為導向，為了實現部門的KPI，想盡一切辦法執行。因文化和原則存在截然不同的情況，在跨部門協作中容易產生沖突。

了解其他部門的工作流程，給對方預留時間。例如財務部為規避潛在風險，修訂原有規定，且緊急下發并執行，未考慮到相關部門的可執行性，過程中就產生了各種矛盾。為了避免此類事項的發生，可提前跟其他部門溝通預留時間等，達成一致意見后再執行，便于事項的推動。

另外，在平時工作中，都是人與人在打交道，只有人與人之間熟悉起來，才能協作得更好。怎樣與其他部門的同事熟悉，需要多進行非正式的溝通，雙方會更放松，更容易說出彼此真實的想法。平時可創造機會增多接觸，如跨部門團建、用餐時閑聊、日常寒暄等。非正式溝通的內容也可更加豐富，可聊聊共同的愛好或是對方感興趣的話題。在非正式溝通中建立的關系，之后的協作就更自然輕松，也為本部門的工作開展創造條件。

掌握對其他部門有價值的信息后，要及時分享，有利于幫助其做出更好的決策。如行業信息等，也許只是一個小小舉動，后期對方有與自己部門相關的情報時也會想到曾經幫助過他的人。這樣公司內部信息流通也就更加順暢，業財融合中跨部門協作，是多部門打通，合作才會更加暢通無阻。

業財融合的核心就是良好的跨部門協同，財務部門應從業績和對業務的支持當中體現出來，財務不是一個命令者，不能拿一個政策法規來規定業務，而是反其行而為，應該是財務配合業務，業務融合財務，雙方碰撞出創新思維。

3.溝通不暢先開窗

信息共享充分，彼此認知更加全面，彼此更加信任對方。分享信息，主動告訴對方自己了解到的情況，多尋求其他部門的反饋和想法，了解關于協作方式對方的感受，有無需要改進的地方。在企業管理中，財務與相關業務部室應明確共同目標，在具體過程中可能會遇見意見不合，收集更多信息，更全面地看待事情，了解對方的想法，再把自己的觀點講講，分析彼此分歧點在哪，找尋共同點，最終找到雙贏的方案，來解決問題，將財務與業務實現真正的融合。

四、實現業財融合跨部門合作中多元化協同發展

業財融合的首位融合第一步走出舒適區，通過部門間良好的協作關系，從事后走到事前，進入業務環節中，去學習新的東西。傳統從事財務工作，對業務并不熟悉，應該主動去了解業務，從業務的開始，合同簽訂之前開始介入，才能了解到整個業務環節過程。

以教促學，當自己在業務環節學習完非專業領域的知識后，通過精心準備，把所學內容重新梳理一遍，以課堂講授的方式分享給財務伙伴們。在分享的過程中，對內容更深入的了解，對業務也就更熟悉，如企業產品門類及市場地位等業務知識。從學到教，以教促學，在學習和分享的過程中，會發現業務的東西其實也沒有那么難，收獲了信心，認知上得到了提升。

財稅政策日新月異，定期組織公司人員進行相關的財稅知識普及，宣傳相應的財稅政策及制度，讓業務人員提升財稅思維，與財務互相配合。

財務人員站在業務的旁邊，成為業務的伙伴，也就是財務BP，而不是站在業務的對立面，最終財務要成為業務的支撐，幫助業務去成長。用業務聽得懂的語言去溝通，試著用業務的語言跟他們平等的對話，會拉進兩者的距離，也讓他們有敬畏心，懂業務后，溝通成本會降低，且有問題也能及時識別。用業務語言對話時，是在商業范疇里的思維碰撞，對整個業務發展是有益的，業務目標將成為雙方的共同目標，溝通障礙就會減輕，不再出現對立的場景。

建立企業信息化系統，確保財務管理與業務活動同步發展，為業財一體化管理提供環境保障，從而推進信息化的建設和應用。以往企業流程不合理導致數據的及時性弱，傳統的核算流程一般是每月結賬后，管理者才能看到財務數據結果，導致數據不及時，錯失最佳的決策時機。系統不互通，導致數據連貫性差，財務系統相對獨立，與業務系統尚未全面鏈接和集成，業務和財務數據須互聯互通，數據壁壘、信息孤島，導致兩者數據口徑不一致。系統不完善導致數據正確性低，工作中需要人工手動取數，有時會造成對數據分析的不深入、不準確，業財一體化的關鍵在于業務流程與財務流程聯通融合，數據共享，打破以往業務部門和財務部門各行其是、數據流程割裂的情況，由一個系統對所有的流程和信息進行集成，實現數據聯通的效果。

隨著財務部門重復性工作被替代及業財融合進一步深入，企業業務與財務人員的職能，將會出現與過去完全不同的變化。在財務數據的發展趨勢中，業務與財務將在職務上進一步互通。

一方面在業務數據化以后，精細化的核算和數據分析所帶來的工作量遠遠超過了傳統的財務核算，不同級別的組織、不同的考核維度，所需要的核算及分析內容不同，財務人員必須更加深對業務的了解，才能更好地、科學地、及時地進行相應的業務分析。

另一方面業務人員也將具有財務的職能，數據的錄入和核算可由業務人員直接進行，減少人工成本的同時，提高分析的實用性，激活員工自我賦能和主動創造價值的動力。先進技術的支撐，未來業務人員又是財務人員的情況就能夠實現。員工沒有增加不必要的工作量且原有重復性的工作也相對減少，節省出更多的時間自主的分析和思考，自身工作所涉及的經營環節，提出創新性的想法，形成自我的流程信息、業務信息、財務信息，利用這些信息為各環節的分析決策者提供支持，實現自我驅動。

五、結語

綜上所述，推進業財融合的工作中，部門間協調的重要性不言而喻，企業在推進業財融合進程中遲遲未見成效，有觀念意識弱化等方面的影響，更大的原因是在融合過程中部門間存在諸多問題。企業領導者應當重視業財融合的環境建設和人才隊伍的培養，提高業務、財務部門的融合意識，使員工成為企業價值創造者。重視跨部門間問題的存在，加速推進企業業財融合的進程，使得財務管理水平不斷提高，實現企業價值最大化。