財務智能化時代高校財務管理轉型的思考

李佳一

在大數據、人工智能、云計算等新興技術興起的時代，高校財務管理工作必然要向財務智能化轉型，才能為高等教育事業發展提供更安全良好的財務運行環境、更優質高效的財務服務、更科學精準的數據支撐。本文通過分析高校當前財務管理的現狀及存在的瓶頸問題，結合實際從預算管理、核算管理、內控管理、檔案管理以及人才建設等角度提出在財務智能化時代促進高校財務管理轉型的若干舉措。

一、高校財務智能化的內涵和意義

1.數據精準，防控風險。傳統的高校會計核算中，由于人為的主觀因素和現實的客觀因素影響，有時難免會產生一定誤差，從而影響會計信息質量的準確性，不利于財務數據對決策的保障支撐。特別是在政府會計改革后，高校財務的核算需要財務會計與預算會計同時進行，因而對財務數據的精確性要求更高。財務智能化的引入，可以使數據更為精準，避免因財務人員失誤、數據傳遞時效、票據真偽鑒別等因素影響所帶來的風險隱患。通過數據的直接導入，使信息能在電子化介質中傳遞，確保數據的準確性。同時，由于保障了數據的精確度，因而在工作中能夠快速準確地匯總各項數據，促進信息流、技術流、業務流、資金流之間的數據協同和有序流動，實現數據信息的共享，使原始數據成為統計數據，成為財務報表，能更好地為內部管理決策服務。

2.提高效率，提升服務。傳統的高校財務管理中，財務人員的大部分時間與精力耗費在大量重復性勞動中，使財務工作繁重且不夠及時，低附加值的工作使財務人員在面對高附加值的管理會計工作中無暇分身。另外，當前財務信息化處于初級階段，財務信息數據的采集工作只是由高校財務人員轉移至報銷人員，工作量未實現真正意義上的減法效應，財務信息化建設與服務精細化管理的對接存在偏差。財務智能化的引入，可以將財務人員從部分重復機械性的工作中剝離出來，一方面能夠通過自動化生成記賬憑證等方法節省時間成本，從而進一步提高財務人員的工作效率，使財務人員能夠將更多精力放在戰略性事務上，另一方面能夠通過及時反饋等形式高效處理業務，從而進一步提升財務人員的服務效能。

二、高校財務智能化的瓶頸和問題

1.預算決算體系尚未有效統一。（1）從財務部門角度而言，雖然當前高校的財務管理能夠將內部的預算管理系統、財務核算系統以及外部的對外服務平臺等進行有效整合，但預決算體系的完全建立仍處于摸索階段，財務信息系統構架較為分散，每個系統都處于獨立運行模式，并沒有做到完全有效地對接，財務管理模塊重核算輕管理，缺乏分析性。財務管理的統計功能仍停留在簡單統計匯總的階段，無法滿足個性化需求，需要人工對系統內的原始數據再加工才能滿足各方需求，不僅造成統計量大、重復勞動，也不利于統計結果的精確性和可靠性。另外，財務系統與其他系統之間跨系統數據未做到真正的信息共享，使得財務數據與業務信息存在不對稱的現象。“信息孤島”現象仍較為嚴重，數據無法得到準確的傳輸，數據來源仍以人工錄入為主，自動化抓取的能力有限。（2）從業務部門角度來看，“重預算輕決算”的思想仍然存在，業務部門對預算制定的標準認識程度不夠、嚴謹性不夠、編制不夠科學合理等，造成預算超支的現象時有發生。預算不夠細化、預算調整不夠清晰、突擊花錢等行為使決算工作與預算工作常常脫節，預算調整成為經常性事件，預算編制與核算執行結合不足，難以發揮預算管理環節在高校財務管理中的剛性作用，影響預決算體系建立的完整性與統一性，實行全面預算管理還未形成，影響高校內部資金資源配置效益，無法適應財務數據決策與分析的具體工作要求。

2.智能報銷環節尚未成功建立。盡管目前高校都以網上預約報銷為基礎，實現了無等候的報賬模式。但該模式下，仍以紙質材料的遞交為主，需要報銷人按照收集報銷票據及材料、填寫報銷單、將材料遞交至財務部門審核等多步驟進行操作（如圖1所示）。如材料有誤，則需要報銷人員往返于財務部門及辦公室，增加了報銷時長，即使部分高校引入了報銷單據自助投遞機，這一問題仍不能很好地得到解決，并未完全實現數據代替師生跑腿的建設目標。而且報賬流程繁瑣重復，缺乏精細管理，并未實現報銷環節的電子化、自助化、智能化。另一方面，由于審核環節還是通過財務人員人工核對、支付環節還是通過財務人員手工支付，前期報銷人員在網上預約報銷系統中的各類數據的錄入與填寫并未完全應用于后續的實際操作中，財政國庫集中支付系統并未與高效財務系統相連通，帶來了報銷人員與財務人員在數據錄入等基礎環節的重復勞動。在面對高校的服務群體方面，財務人員的工作量依舊較大，無法保證材料審核及數據錄入的萬無一失，與此同時，核算標準化程度不高，賬務核算帶有財務人員一定的主觀色彩，因而形成潛在的財務風險隱患。可以說，現行主流的報銷模式并沒有實現真正的線上流轉，仍是以各環節線下流轉占據主導地位，智能化報銷體系尚待建立。

圖1 高校財務報銷流程圖

3.內控管理尚未借助技術支撐。在“互聯網+”時代，數字技術的應用創造了自動化改革的同時也帶來了內部控制亟需完善的問題。（1）傳統的高校財務的內控管理主要通過人工甄別，以人工傳遞表單、逐級簽字授權的形式展開，各項環節置于線上后需要通過計算機系統加以控制，這對高校的內控管理提出了更高的要求。（2）政府會計改革的實施對財務管理的內控環節也是一大考驗，財務會計與預算會計的“雙基礎、雙分錄、雙報表、雙功能”的實現也需要智能財務的手段加以輔助配合。然而，在高校財務管理智能化介入轉型的關鍵時期，技術與管理的有機融合成為一大難點，需要有效借助現代化的技術手段與財務管理相結合，前置財務管控節點，規范業務活動及財務活動，解決風險控制難的實際問題。因此，如何規范高校內部管理流程，將內控管理的制度與流程內嵌于智能財務體系的建設中，加強監督管理機制，保障高校資金管理的安全性和可追蹤性，是高校財務管理在智能化轉型背景下值得深挖與探究的。

4.會計檔案歸檔尚未實現電子化。2020年上海市財政局、上海市檔案局發布的《關于貫徹執行<規范電子會計憑證報銷入賬歸檔的通知>的通知》（滬財會〔2020〕33號）對于電子發票、財政電子票據、電子行程單等各類電子會計憑證以電子形式進行報銷入賬作出明確規定。這對于高校財務管理的智能化進程是推動作用，但同時也是高校財務管理面對的一項挑戰。當前多數高校的會計檔案存檔仍以傳統紙質資料存檔為主，包括裝訂完成的記賬憑證、原始票據、支撐材料、財務報表等，要使會計檔案管理完全實現電子化，實現會計檔案歸檔信息化管理，存在以下三方面的問題。（1）管理成本高。會計檔案管理的電子化需要存在有效介質，將原始電子憑證進行有效儲存，在保證數據介質安全性的同時也要考慮到數據獲取的可操作性，管理成本高、運行難度大。（2）需要多部門協同合作。電子會計檔案需要高校財務部門、網絡信息中心、檔案館、業務部門等多部門相互配合，協同合作，實現信息獲取、信息核實、信息儲存全方位的智能化管理，但不同部門間的協調推進存在一定溝通成本，效率較低。（3）缺少必要助推力。高校內普遍認為會計檔案管理工作是財務部門的職責，在電子化會計檔案管理方面缺乏一定的頂層設計與規劃，使檔案管理工作仍處于傳統模式居多。

5.會計人員梯隊建設尚未形成。財務智能化時代的到來，要求高校財務人員將信息管理與財務管理的知識進行有效融合，而這樣的復合型人才目前處于緊缺狀態。（1）高校在培養環節上的缺失。部分高校在課程體系建設環節仍以基礎的專業課程為主，即使拓展類課程也是以管理會計、管理學等為輔，計算機編程、信息技術在財務管理中的應用等課程設置較少，不利于學生在專業培養階段多層次、多角度綜合素質的養成。（2）財務人員對于信息管理的重視程度不夠，大部分財務人員只注重專業能力的提升，忽視提升自身信息化水平的能力，也沒有將信息化建設與財務管理相結合的主觀能動性。（3）財務人員的繼續教育著重于對財務知識的更新，信息化的知識偏重較輕，無法優化財務人員的知識結構。（4）財務信息化知識渠道獲取有限。一般來說企業的財務信息化程度較高，但高校財務人員的交流通常在各高校的校際之間展開，知識的獲取來源比較單一，缺乏創新思維，容易造成墨守成規的現象。

三、高校財務智能化建設的舉措建議

1.打通壁壘，形成一體化信息共享服務中心。（1）將預算管理與核算執行有機結合，預算管理、預算執行、數據分析與部門經費使用相關聯，使經濟業務活動與財務系統相關聯。通過財務系統的有效整合，使財務管理的每個系統都處于相互關聯模式，形成完整的財務信息系統構架，使預算填報數與實際發生數能一一對應，進行時時比較，及時洞悉預算執行情況并對其進行有效控制，從而發揮預算管理的剛性作用，確保預算執行過程的匹配性、準確性、嚴肅性。（2）以預算為龍頭，優化資金使用效益，將業務數據與財務數據有機融合、精準匹配，提高預算編制質量，實現預算績效目標向業務端的延伸，加大經費過程管控，密切跟蹤預算執行情況，對經費項目全方位、多維度的精準分析、全面評價，進一步完善財務管理機制。（3）注重財務系統與業務系統間的頂層設計與互相聯動，以業務為起點，重塑業務流程，打通跨系統之間信息流通不通暢的壁壘，通過信息交互的形式將校內各平臺系統內的數據信息進行連接，建立融合性的財務共享服務，財務信息可以傳輸至業務部門系統生成決策數據，財務部門也能提取使用業務部門的運行數據以便為下一階段的預算執行和績效評價做出預判，進一步為高校戰略決策提供真實可靠的財務信息支撐。同時拓寬信息數據互聯的覆蓋面，將財務信息與校外上下游服務商的平臺數據進行連接，例如與京東、12306、攜程、滴滴等常用平臺互聯互通，實現財務信息與業務信息間的共享共建。

2.精準施策，優化業務流程實現精細化管理。在財務智能化的背景下，建立起以智能填報、智能審批、智能審核、智能核算為一體的智能報銷體系尤為必要。（1）對報銷管理進行優化。在網上預約報銷系統的基礎上，嘗試進一步優化業務流程，以業財融合為切入點，拓寬平臺功能，整合內外部業務、財務、人員、物流等多因素資源，借鑒ERP管理系統的運作模式，標準化業務基礎數據和操作流程，將采購、報銷、審批、核算、支付等環節置于線上，形成流暢的鏈條式管理，實現原始單據智能識別、業務場景交融互通、結算單據智能填報、報銷標準智能預警、預算控制規范科學、報銷流轉電子審簽、賬務處理自動及時、經費支付高效快捷、財務稽核智能匹配、檔案歸檔精準無誤的全電子數據流。（2）對于核算管理進行流程優化。通過建立會計科目與經濟業務的初始設置、財務會計與預算會計的對應關系、報銷業務類型的確定、平臺數據的獲取與管理等方式，實現核算環節與支付環節的智能化流轉與精細化管理。通過制定內部審核要點、編制會計核算手冊、匯編相關制度文件等形式，統一審核及稽核標準，規范內部賬務處理，實現會計核算精細化、標準化、規范化。（3）嘗試引入智能財務機器人、智能財務助理等形式的智慧渠道，實現業務咨詢和業務處理動態更新時時回復，提高師生員工報銷環節的便捷性以及審核業務的時效性，并逐步將智能財務的理念由核算層向分析層向管理層延伸。

3.強化內控，以數字化手段提升內部治理。智能財務的發展離不開信息技術的更新迭代，數字治理正是財務管理內控環節轉型中不可或缺的關鍵，如何運用數字化手段將內部控制理念、制度、流程浸入財務管理的各個環節，實現貫穿事前防范、事中管控、事后監督的全過程管理（如圖2所示），這不僅是技術問題，更是技術與管理的融合轉型，是前沿數字技術的科技賦能，是治理手段、模式、理念的創新。（1）高校要全面梳理內部管理流程，對各環節中可能存在的風險點加以分析，出臺相應制度作為基礎保障，利用信息化技術手段控制每個環節的風險隱患，實現內控系統覆蓋全人員全過程全領域。（2）要清晰制定崗位職責，明確任務分工，形成“管理制度化、制度流程化、流程崗位化、崗位職責化、職責表單化、表單信息化、信息自動化”的全流程財務管理體系。（3）要平衡好會計與技術之間的管理，不能為了用技術而用技術，過于強調技術而弱化會計，將“數字賦能”曲解成“數字炫技”。要真正了解財務管理轉型中的內在需求，厘清為什么做、為誰而做這一根本問題，從財務管理的根本出發，從財務管理的核心關鍵詞出發，回歸本源，以不變應萬變，使財務管理工作成為高校事業快速發展的助推器。

圖2 財務全過程管理體系

4.提前部署，謀劃建立電子會計檔案歸檔體系。財務智能化時代中至關重要的環節就是對于電子會計檔案歸檔管理，此環節作為數據存儲及調用的端口，是充分挖掘財務大數據、加快財務管理轉型的關鍵。（1）高校要注重頂層架構搭建，提前部署電子會計檔案歸檔體系的建立，財務部門作為牽頭部門，聯合網絡信息中心、檔案館、審計處等部門以及財務軟件公司協同推進項目實施。（2）在過渡階段可建立電子發票、電子申報材料的臺賬或目錄，并逐步推行電子檔案管理系統上線。一是針對人員發放申報等以電子流為主的業務，實現憑證及相關材料的電子檔案留存，并逐步實現全電子化線上流轉。二是針對電子發票等部分材料電子化的業務，建立電子會計檔案臺賬或目錄，利用OCR（光學字符識別）等圖像智能處理技術，對票據的關鍵信息進行自動識別，并在保證數據可傳輸性、安全性的同時儲存數據。三是對于以紙質票據為主的業務，可通過影像掃描等形式，加強電子檔案存檔及管理，確保紙質材料與電子材料的統一性及完整性。（3）根據不同的數據來源，包括原始票據圖像數據、核算類數據、輔助類數據、基礎表單數據、分析類數據、決策類數據等分門別類進行云儲存，形成電子會計檔案，實現檢索與決策功能的同步完善。（4）加強電子會計檔案的應用及后續管理，搭建完善財務信息系統及檔案系統的系統運行環境，從硬件角度著手完善容災備份，保障財務數據的安全性及可靠性，從軟件角度著手加固服務器及防火墻，減少數據篡改、數據丟失等風險隱患。

5.學以致用，強化會計專業培養與考評機制。（1）高校在專業培養階段應該因勢而為，實現教學轉型。盡可能地建立多元化課程建設，在后階段設置與實務操作相關的復合型課程學習，使高校學生在學習階段就有“強管理、強服務”的智能財務理念，并且培養一定的改革創新能力。（2）在人才引進方面，高校要提高戰略格局，培養戰略眼光，著力引進高層次會計人才，加強中青年及復合型人才的培養力度。同時，高校財務在招聘環節不應局限于主修會計作為限制條件，可以選擇擁有信息技術和財會背景的復合型人才。（3）在人才后續培養階段，要強化財會人員的綜合素質培養，不能僅埋頭于書本知識的學習，更要多“走出去”，多看、多聽、多學、多想、多感受，可以與上級單位、企業、其他事業單位等多方對接，學習先進管理理念，學習自動化、數字化、智能化流轉模式等，培育財會人員創新思維。（4）高校應建立科學公平的考核體系，鼓勵員工參加不同類型的繼續教育，將崗位、薪酬、職稱、職務、綜合素養等作為晉升通道的考核因素，并定期對專業能力強、分析能力強、創新能力強、決策能力強的財務人員進行骨干激勵，促進財務人員主動由核算型向管理型的復合人才轉型。