業財融合在H混凝土公司的具體實施

陳萍

在我國城市化進程不斷推進的背景下，混凝土行業擁有了巨大的市場，但是目前混凝土市場呈現出逐步飽和的趨勢，由賣方市場轉變為買方市場，因此，混凝土公司面臨的市場競爭壓力巨大，公司管理問題也逐漸浮出水面。業財融合作為現代公司財務管理的轉型方向，為混凝土公司提供了變革與發展思路，多數公司已邁出業財融合的步伐以此提高公司經營管理質量與核心競爭力。本文以H混凝土公司為例，全面分析混凝土公司的經營特點及其在業財融合進程中遇到的瓶頸，在此基礎上提出混凝土公司實施業財融合的策略，助力混凝土公司逐步實現業財融合，實現公司的高質量發展。

隨著經濟的飛速發展及城市化進程的推進，基礎建設工程及民用建筑的混凝土需求量近年來大幅增長，同時混凝土行業市場競爭也愈發激烈，市場逐漸趨于飽和，混凝土公司面臨的機遇與挑戰并存。H混凝土公司為了保持市場競爭力，在公司治理方面已經轉換了經營思路，力求向管理要效益，期望通過業財融合不斷深入到公司經營活動的各個環節，從粗放式管理逐步走向全面精細化管理，助力公司實現穩定長遠發展，提高其社會價值，但是，在業財融合推動過程中也遇到了瓶頸。

一、H混凝土公司業財融合現狀

（一）H混凝土公司經營特點

混凝土行業曾經作為城市化進程中的新興行業，其市場巨大、競爭激烈、管理水平有待提升，市場需求膨脹導致混凝土公司一哄而起，行業產能嚴重過剩，形成激烈競爭的局面，行業內大部分公司的管理體系落后、管理較為松散。H混凝土公司主要產品混凝土為產成品，供應效率要求高、產制自動化程度高、運輸壓力較大。在這樣的經營特點下，公司管理難度較大，對于各方業務信息準確性、高效性具有較高的要求。管理者已經認識到業財融合對于H混凝土公司管理的重要性，改變公司當前管理模式的意愿強烈，邁出了業財融合發展的步伐。

（二）業財融合的含義

業財融合作為先進的管理理念與管理模式，強調業務活動與財務活動的有機融合，將公司經營的業務流程與財務信息相結合，將經營活動的事前、事中、事后的事項結合起來，充分挖掘財務數據背后的信息，為管理層科學決策提供依據，提升公司經營管理效率，有利于幫助公司完善內部控制，實現降本增效，使得公司價值創造達到最大化，是公司財務管理的必然發展趨勢。

（三）H混凝土公司目前面臨的問題

第一，公司內部缺乏業財融合意識。盡管H混凝土公司管理層已認識到業財融合的重要性，但是大部分員工對于業財融合的認識不足，仍缺乏業財融合的意識，對于業財融合工作具有抵觸與畏難情緒；業務部門與財務部門管理目標不一致，兩者之間溝通交流機制不暢通，公司內部缺乏業財融合有效落地的方案，缺少績效考核與員工激勵機制，現有的組織機構、規章制度等方面不適用于業財融合的管理模式，變革財務管理模式的阻力較大。

第二，系統各功能模塊單獨運行，未能相互打通實現數據共享。H混凝土公司已具備生產管理系統、財務管理系統、車輛監控系統等業務系統，生產管理中的生產計劃、生產任務與工控對接生產，到技術管理中的配合比管理、配比生產、快檢壓力機，再到物資管理的采購計劃、入庫、數據審核等業務基本實現線上化，但是各信息系統僅能實現對應業務的管理目標，未形成集成式的管理系統，存在信息孤島的現象；數據無法實時共享導致業財融合缺乏信息化條件，各模塊的信息相對獨立化，難以發揮出系統協同效益，系統之間的信息互通是當前急需解決的問題。

第三，業務財務目標不一致。H混凝土公司存在業務、財務管理目標不一致的情況。例如：在應收賬款方面，應收賬款回款率僅作為財務指標而沒有納入銷售部門的管理目標；銷售人員為了吸引客戶、搶占市場，通過賒銷的方式完成銷售，造成大量的應收賬款；事前未對客戶資信情況進行審查與把關，過程中缺乏財務部門參與，導致存在一定的壞賬風險，其他業務方面同樣存在這些問題。

第四，全面預算管理不夠完善。H混凝土公司缺乏全面有效的預算管理體系，在預算管理過程中業務與財務缺乏溝通協作，預算編制時缺少宏觀性、整體性和精細化，無法通過預算實現公司資源的更優配置。在預算執行過程中，業務與財務信息不對稱，業務數據信息反饋不及時，不利于對資源利用實施監督管控，預算管理過程與公司戰略脫節，預算管理發揮的功能有限。

第五，業財融合缺乏制度保障。H混凝土公司現行的部分財務及業務管理制度已不適用于當前企業的發展及管理需求，業財融合缺乏有效的制度保障。制度中明確的組織機構、職能權責、業務流程等與業財融合目標下的相關要求有所沖突，H混凝土公司業財融合在推動過程中受到現行制度的阻礙。

二、H混凝土公司業財融合實施對策

（一）完善業財融合控制環境

第一，業財融合的價值協同。業財融合是對混凝土公司管理內部的價值創新，這也更需要參與人員的價值協同，思維意識的轉變是最重要且最關鍵的一環。業務和財務人員需要跳出原有的工作環境與思維模式，站在更高的角度考慮公司的管理。思維意識決定價值存在，財務人員需要積極運用自身的財稅知識為業務部門提供價值評估，在業務部門制定營銷策略時需要了解市場的趨勢，明確自身競爭力、產能，和產品的定價策略以及客戶的需求。實施業財融合價值協同的改進措施時，要摒棄陳舊的觀念，在大環境的變動下采取有針對性的方針并確立指標，提升自我管理能力和管理應用工具的使用水平，觀測預判市場的發展動向，在意識、制度、能力、溝通層面實現公司的價值協同。

第二，建立健全相關管理制度。確保業財融合模式在公司中得以穩定運行的重要基礎是制度建設，業財融合需要依靠有效的管理制度推進與落實。H混凝土公司應在業財融合目標的指導下梳理現有的管理制度，對于不符合實際管理需求的制度條款及時做出改進，對于業財融合要求的新流程、新體系及時制度化，同時，打破組織壁壘，優化組織機構及崗位配置，重新梳理與明確各部門、各崗位的職責與權利，建立有效的溝通渠道，保證業務與財務部門在業財融合中的有效合作，這也是業財融合的制度保障。

第三，完善績效考核評價體系。合理且健全的績效考核評價體系能夠保障業財融合的工作成果，H混凝土公司應借助績效考核體系推動業財融合的建設，將定期考核轉變為全過程考核，發揮績效考核的導向和標尺作用。在制定績效考核指標時加入業財融合相關的指標，擴大業財融合建設考核結果的應用范圍，對于表現優秀的員工進行嘉獎與激勵，對于表現不佳的員工進行相應的處罰，充分調動全員參與的積極性。

第四，積極引進培養復合型人才。優秀的管理人才是財務轉型的關鍵，也是公司進行業財融合的重要資源之一，業財融合方案的設計與落實都需要依靠人力資源去落實。H混凝土公司中缺乏復合型的優秀人才，應提高招聘門檻，吸引優秀人才的加入，為公司的業財融合增加活力。業財融合要求將更多資源向資源配置、業績考評、成本控制、風險管理等領域滲透，這就需要會計財務人員及時向管理會計人才轉變。公司針對財務人員應完善培訓體系，重視財務人員數據處理分析能力及信息化素養的提升，引導財務人員向戰略財務、財務分析、全面預算、風險管理等方向轉型，培養復合型的管理人才，促使員工積極適應業財融合體系下新崗位的角色。

（二）優化信息系統建設

第一，搭建集成化平臺。H混凝土公司業財融合的推進需要依托信息化系統來完成，須建立起平臺化的集成式信息系統，建立一套運用于混凝土公司的全面性資源、決策、管理的信息化項目解決方案。在混凝土公司個性化管理需求的指導下，統一各業務系統的取數口徑，將生產系統與財務系統集成形成業財數據有效通道，將各業務系統的數據更加準確、全面地傳輸至集成平臺形成數據看板，保證業務與財務之間的無縫集中、數據共享和協同，將業務推動財務，財務推動業務相結合，通過信息化集成系統體現業財融合的完美對接。財務人員基于此對數據信息進行分析，便于對業務、財務數據信息的整合利用，也能夠縮短管理者取得管理化報表的時間，便于管理者更加充分及時利用信息，把握商機。

第二，業財融合需求拓展。業財融合的過程漫長復雜，隨著市場變化及業務發展，混凝土公司的管理需求也在不斷發展，相應信息化系統也需要不斷迭代，未來可能會新搭建行業信用系統。因此，H公司在進行系統設計時須考慮到系統對其他廠家軟件的兼容性，以及未來主數據系統、中間庫、財務系統更換的可能性，并且應針對主數據建立緩存機制，以供不同廠家軟件的切換及取數。

第三，保證信息數據的安全。在信息化系統的建設與優化過程中信息的安全至關重要，H混凝土公司尤其應重視保護數據的安全，面對外部侵入風險與內部操作風險，應在信息系統的建設上進行更深度的優化，對于外部風險通過網絡防火墻以及后臺加密的方式來保護數據，加強對網絡環境的監督和防范；建立網絡的及時預警功能，對于內部風險應梳理各崗位各節點的權限，重視權限分配的合理性，加強監督與管理，完善內部控制規章制度，確保信息數據的安全。

（三）創新工作模式

第一，建立兼顧業務財務的管理目標。解決業務目標與財務目標的差異問題是業財融合的重要環節，H混凝土公司應在全面掌握行業發展特點及公司管理現狀的基礎上，在達成目標的過程中財務、業務須保持有效溝通，財務人員充分參與到業務過程中，業務人員及時反饋數據與業務進展，協同完成管理目標。例如：在應收賬款管控方面，應收賬款回款率作為業務與財務共同的管理目標，二者共同參與到授信管理、額度控制、過程控制、風險管理、回款管理等工作中。其一，事前切入。在業務人員以賒銷形式實現銷售收入前，財務人員應參與對客戶的資信狀況、授信額度的審核，對于客戶的信用情況做出評價，參與審核銷售合同；其二，事中控制。建立應收賬款明細臺賬，財務人員與業務人員保持信息暢通，密切跟進應收賬款及客戶訂單情況，可通過信息系統進行預警提醒，根據客戶回款情況采取不同催款措施，保證應收賬款及時回籠；其三，事后反饋。對于應收賬款回款情況形成周報制度，及時反饋給業務人員并上報管理層，每月編制應收賬款管理報告。完善應收賬款管理制度，同時根據管理目標進行相應的激勵或考核，督促業務人員與財務人員提高應收賬款的管理能力，更高效地提升混凝土公司的管理質量與效率。

第二，建立全面預算管理模式。在業財融合發展過程中，全面預算管理是非常有效的切入點與關鍵管理工具，全面預算的細化程度決定了業財融合的細化程度，H混凝土公司可通過預算體系與制度的優化，借助于預算與績效考核來加強業務的管理。H混凝土公司應構建預算管理工作完整的組織工作體系，便于將預算工作逐層分解到業務部門，財務及相關業務人員要對業務因子透視深挖，避免預算工作全部依賴財務。在執行控制環節，通過財務系統把預算指標和要求固化到系統中進行日常的控制，幫助業務實現預算指標，并及時通過業務終端收集信息進行反饋核查，以保證業務目標不偏離，財務對實際業務數據與預算進行偏差分析，針對差異點進行重點跟蹤，達到高效控制的目的。

第三，開發多維度的管控報告。H混凝土公司業財融合的執行程度可以在管控報告中體現出來，管控報告應結合公司特點針對不同部門與環節涵蓋業務、財務數據，例如：預算執行類、主要業務分析類、監控修正類等等。通過對各類型管控報告的解讀能夠幫助公司及時掌握公司的實際運營狀況，及時發現業務流程中的問題并及時予以解決；及時地收集整理全部財務、業務信息，建立數據分析模型，通過分析和反饋實現信息數據在各個業務實體中的結構映射，進一步挖掘H混凝土公司數據本身所蘊藏的深層次的價值，對于保證公司的各項運營，以及財務部門工作的高效開展具有重要意義。

第四，完備財務業務操作流程。H混凝土公司的財務部門應將財務的核算流程向整體價值鏈延伸，從單方面的運營核算向價值鏈增值進行轉變，合理規劃利用公司內外部價值鏈上的信息流，對于公司價值鏈的合理有效運行進行管控，進一步加強財務對業務的支持力度，推動公司在整體價值提升上發揮優勢。同時，H混凝土公司應強化業務流程的對接整合，以公司業務流程的優化變革，主動貼合財務管控流程，保障前端業務流程可以操作規范有序經營，后端的財務流程可以靈活管控監督，有助于提高公司的經濟效益。

結語：

在新經濟浪潮、互聯網、大數據、云計算技術和 5G技術 的影響下，H混凝土公司面臨市場機遇與競爭挑戰共存，應廣泛吸收先進的管理經驗，優化管理模式，積極推動業財融合建設與財務轉型，提高公司的綜合競爭力。在業財融合方面，積極對標先進公司的管理模式，全面梳理現行財務管理體系中的不足之處，在公司內部竭力完善業財融合建設環境，建立健全相關管理制度，完善績效考核體系，引進復合型專業人才，全面提高團隊綜合素質，對于信息化系統不斷更迭與完善，防范化解信息數據安全風險。同時，在業財融合目標的指導下創新工作模式，建立兼顧業務財務的管理目標，完善全面預算管理，開發多維度的管控報告，完備財務業務操作流程，全面提高公司的業財融合水平，助力H混凝土公司在提高財務管理能力的基礎上實現高質量可持續發展。