人壽保險公司人力資源的開發與管理對策探析

王玥月

人壽保險公司是專業的金融服務機構，人力資源是培養公司核心競爭力的關鍵因素，因人力資源的能動性、社會性和智力性等特征使得各家人壽保險公司之間的人力資源開發與管理工作難以效仿。目前，人壽保險公司的人力資源開發與管理工作中，保險專業人力資源緊缺，市場供不應求，保險人力資源流失率高，置換成本增加，薪酬水平低，激勵機制不完善等問題十分突出。當前我國經濟發展正處在一個轉型升級的關鍵時期，人力資源是每個公司的關鍵，特別是在創新理念的指導下，人力資源的管理與發展是各大公司必須重視的問題。保險行業經歷了長期的發展，保險行業的結構和市場份額明顯改善和提高，保險行業能否順利發展，與國家的經濟發展息息相關。

一、人壽保險公司的人力資源特征

（一）人力資源的難以效仿性

發展人壽保險公司需要資金、技術和人力資源等各種生產因素，在這些因素中，最有可能被其他公司效仿的是資金和技術，最難以效仿的是人力資源。如果公司缺乏資金，則可以通過融資的手段來解決；缺少技術，則可以通過購買專利權來獲得。然而，缺乏人力資源并非僅僅靠招聘員工就能夠解決的，由于人力資源的能動性、社會性和智力性等特征，使其受到工作環境的限制，工作環境的差異會產生不同類型的人力資源。就像德裔美國心理學家勒溫的場動力理論一樣，一個人的行為（B）取決于個人（P）和其所在環境（E）的相互作用，勒溫最基礎的計算公式是：B=f（P*E）=f（L*S）。公式中，B表示個人行為的方向和向量，P表示個人內在的動力，E表示受到了周圍環境的影響。

（二）人力資源收益的非遞減性

邊際收益的遞增性是一種經濟學上的基本法則，這種規律在物質資源、資本資源等方面都具有普遍適用性，在技術水準相同的情況下，將一個變動的生產要素放進一個或多個固定的生產因素中，這些生產要素的增長會提高產量，但是一旦其增長超出了某一極限，產量的增長則會減少，最后還會導致生產量的完全下降。然而，人力資源可以打破這種規律的局限。

（三）人力資源的高度流動性

與計劃經濟相比，市場經濟具有較強的資源流動性。在市場經濟環境中，所有的要素資源都是為了得到更高的回報，都是由收入較少的產業或公司流向收入較高的產業或公司。尤其是在人力資源中，目前的勞動力市場充滿了競爭性，各大人壽保險公司爭先恐后地爭奪著最優秀的人力資源。尤其是在中國金融行業發展的速度及步伐不斷加快的情況下，大批外資人壽保險公司進駐中國市場，它們管理理念超前、年薪豐厚、職業發展階梯完善等特點，對本土人壽保險公司的人才來說是一個巨大的誘惑。

二、人壽保險公司發展和經營中遇到的問題

（一）我國保險專業人才短缺，市場供求矛盾突出

在精算、市場營銷、核保、核賠、財務和投資等領域，保險行業需要大量的專業人才，然而，在這些專業的領域中，人力資源的供應非常有限，保險公司內，發展和培養的專業人才的質量和數量，無法滿足目前和今后保險行業發展的需要。一份統計資料表明，人壽保險公司的專業人才供求關系嚴重失衡，供求關系的不平衡已達到1：4。產生這種情況的因素很多，一是在社會和經濟發展過程中，新經濟、新業態、新險種層出不窮，從業人員的技術水平在不斷提升；二是我國高校開設的金融保險類專業中，沒有及時跟上社會和經濟的發展變化，造成了高等院校的人力資源培訓與實際需要有很大的差異；三是人壽保險公司在人力資源培訓水平方面存在差異，在基層做保險銷售的銷售員，不但人數不足，而且沒有專業知識，沒有高尚的職業道德，沒有高超的營銷技能，加上公司所規定的銷售量大，造成了較低的社會評價和較低的職業穩定性，這就使保險業很難再有專業的優秀人才加入。

（二）保險人才流失率高，導致置換成本增加

從以上幾個方面可以看出人壽保險公司目前存在著大量的銷售人員加入和離職的情況，增員和脫落的比例均較高。《證券日報》記者曾對一家人壽保險公司進行的一項調研結果表明，幾乎60%的市場營銷人才在進入公司1年后就離開，只有少于1%的員工在這家公司工作了3年以上。一項關于該公司營銷人員留存率的統計數據表明，留存率在3個月以下的占3%，3—6個月的占26.1%，6—12個月的占35%，1—2年的占27.2%，2—3年的占7.3%，3年以上的占0.7%。該公司去年總計有19312人離職，當前在職員工10224人，離職人數為在職人數的近2倍。保險員工的快速流動導致員工更換費用的增加。

（三）工資待遇不高，激勵制度不完善

目前，國內大部分保險公司均已建立了相應的員工收益激勵機制，然而，這套機制并不完善，很難使企業員工的工作熱情得到充分發揮，很難吸引和留住人力資源。目前大部分人壽保險公司的薪資配置都有一些問題，即存在對營銷人員和保險代理人激勵不足的問題。

三、人壽保險公司人力資源開發與管理對策建議

（一）充分發揮市場在保險人才配置上的作用

在市場經濟中，各市場主體要利用市場化的基本原理對各種資源進行合理配置，在人壽保險公司的人力資源管理中，這一點同樣適用。人壽保險公司可以在培訓和選拔方面與高等院校進行直接的合作業務，公司向校方提供市場需要的信息，校方可隨時根據市場情況進行相應的教學調整，對職業培訓計劃進行優化，與大學提前簽約，這可以在一定程度上解決供求失衡的問題，有效地化解高校畢業生的求職難和企業的“用工荒”問題。

（二）用優良的公司文化增強員工凝聚力

人壽保險公司是一家提供金融服務的公司，必須切實落實“以人為本”的發展思想，人性化地經營發展，尊重知識、尊重優秀人才是公司的文化標志。推行公司文化，建立公司內部人員應共同遵守的人生觀、世界觀和價值觀，指導公司員工為達到公司的發展目的而努力，當涉及員工實際的利益時，應當最大程度地發揚民主精神，員工與政策制定者進行溝通，讓政策制定者可以聽到員工的意見和建議，要最大限度地激發員工的積極性和創造力，讓所有員工都能感覺到自己在公司中的主人翁地位。

（三）加強培訓與培養，不斷提升員工業務素質與能力

要強化新入職員工的工作能力和工作素質，讓新員工盡早地適應公司的工作，早出業績，出好業績。有了業績，新員工就有成就感，只有這樣，他們才會有激情和動力去努力工作。對年長的員工要經常在公司內部進行互相溝通，或者在專業培訓中，邀請專業人士，從理論和策略上，進一步提高他們的專業技能，提高他們的工作能力，不斷邁向職業發展階梯的新高度。

（四）完善企業激勵與約束機制

人壽保險公司要想真正地留住優秀的人才，就必須加強工資分配制度的創新，增強公司收益的外在競爭能力。在公司內實施差異化的薪酬激勵制度，也就是說，按照員工的工作崗位、業績和貢獻來決定相應的薪酬收益，員工收益應該與公司利潤貢獻、業績增長、風險收益、顧客滿意度與其他指標等掛鉤，適當拉大收入差距。而且，在選拔任用制度上，應采取競爭機制，堅持“公開、平等、競爭、擇優”的原則，適時引進具有較強業務能力和綜合素質的人員。

（五）建立面向市場的人員配置

在人力資源管理上，保險公司要做好以下幾個方面的工作：一是以能力分配崗位，以個人的素質水平和工作能力特點為參考要素，每個人所擔負的責任都不一樣，他們的工作崗位也不一樣；二是按崗位選擇人員，根據工作崗位的能力特性選擇適合的員工，不同的崗位，對不同的能力體系和要求不同，各異的崗位組織結構不同，它們的作用也是有區別的，職位的職責也有差別；三是發揮自己的優勢，避開自己的弱點，將效益最大化。

四、結 論

綜合上述，在激烈的市場競爭中，人壽保險公司要想自身能夠在市場環境中獲得競爭優勢，則要加強對人力資源的管理，整合人力資源和公司的戰略發展。一是因為 “人”作為一種資源，在經濟發展過程中日益受到重視，合理地運用“人”這種資源，可以使公司獲得長遠的發展。二是，人壽保險公司比其他行業公司更需要依靠人力資源，不管怎么說，在人壽保險公司中，都要加強對公司員工的經常化培訓，提高員工的業務能力和工作水平，以更好地適應激烈的市場競爭環境和自身發展需要。