新能源汽車行業的戰略成本管理研究
——以BYD 為例

蔣巧艷

(長江大學 湖北荊州 434000)

近年來，在“雙碳”政策的落實與推動及新能源汽車補貼的扶持下，新能源汽車進入蓬勃發展階段，造車新勢力如雨后春筍般涌現，近年來產銷持續增長，市場滲透率快速攀升。自2019年補貼退坡之后銷量出現下滑，補貼推延雖然延緩了部分行業壓力，但新能源汽車行業的格局并沒有改變，“后補貼時代”已經到來。BYD作為中國電動汽車的領導者，不斷在激烈的行業競爭中尋求突破，探尋最優的戰略成本管理模式，以形成企業獨特的競爭優勢。

1 BYD公司簡介

BYD品牌誕生于深圳，于1995年成立，業務橫跨汽車、軌道交通、新能源和電子四大產業。2022年6月10日，BYD股價大漲近7%，市值突破萬億元，股價再創歷史新高。BYD成為首個躋身萬億市值俱樂部的汽車自主品牌。

2 BYD成本戰略的選擇

2.1 成本領先戰略

BYD新能源汽車成立之初與世界大型汽車企業相比技術上還有一定的差距，品牌效應不強，面臨品牌向上的壓力，早期主要面向國內中低端市場，為了提高競爭力，BYD采取了成本領先戰略。BYD從產品、服務、技術、渠道四個方面實現了成本領先，確保成本領先戰略實施成功。

2.2 差異化戰略

BYD新能源汽車不僅可以分類為乘用車、商用車，也可以分類為純電動車和插電混動車。這些汽車覆蓋了我國私家車、出租車、城市公交、物流、客運、環衛等幾乎所有的交通領域。

3 BYD戰略定位現狀

3.1 波特五力分析

3.1.1 行業內競爭者的威脅

新能源乘用車方面，具有代表性的企業除了比亞迪之外，上汽集團、廣汽新能源、北汽新能源、吉利汽車等也紛紛開拓市場，加劇了新能源汽車市場領域的競爭。

3.1.2 潛在進入者的威脅

當前，比亞迪面臨國內、國際眾多潛在進入者的威脅。就國內來看，一方面，眾多傳統汽車生產商均布局新能源汽車業務；另一方面，一些企業逐漸在新能源汽車核心技術領域展開競爭，尤其是在動力電池技術方面。就國際來看，還受外資汽車公司的威脅。

3.1.3 替代品的替代威脅

新能源汽車的替代威脅主要體現在直接產品替代和間接產品替代兩個方面。在直接產品替代方面，傳統燃油汽車無疑給新能源汽車的發展帶來了巨大沖擊。在間接產品替代方面，受到新型出行方式的威脅。

3.1.4 購買者討價還價的能力

目前來看，消費者的關注點集中在新能源汽車的續航里程、售價、安全等方面，現階段國內自主新能源汽車品牌的續航能力、安全性能及充電設施建設均有待進一步完善，一定程度上增加了新能源汽車的推廣難度。

3.1.5 供應商討價還價的能力

從整個汽車產業供應鏈分析，一是新能源汽車供應商的集中程度相對較低，不會對汽車生產商施加壓力，尚不具備較強的議價能力；二是縱向一體化程度，當供應商存在前向一體化的威脅時，在討價還價時具備較強的話語權；三是關鍵技術的掌握程度。

3.2 SWOT分析

BYD公司的優勢與劣勢、機會與威脅等情況如下：(1)優勢：動力電池先發優勢；研發水平在行業中占有一定優勢；垂直整合降低成本價格容易被大眾接受。(2)劣勢：與造車新勢力的差距主要在硬件配置及OTA能力上，真正的短板在于智能駕駛；品牌認知依然存在挑戰。(3)機會：能源危機和低碳發展；國家和地方的政策扶持；世界各國制定了更為嚴格的汽車排放標準。(4)威脅：市場競爭日益激烈；消費者不信任國內的新能源汽車企業；新能源汽車在三、四線城市目前不能實現充電自由。

4 BYD價值鏈分析的現狀

4.1 內部價值鏈

對企業在生產經營活動中的各個環節進行充分考慮,可以明確對內部價值鏈產生影響的關鍵環節有哪些,有利于企業降低成本、改進質量并最終達到提高企業經營業績、提升企業核心競爭力的目的。

4.1.1 研發：技術為王，創新為本

BYD作為新能源汽車行業的先行者和引領者，秉持著“技術為王、創新為本”的發展理念，于2010年初發布BYD汽車全新標識，以更加開放的姿態擁抱汽車工業百年變革，努力走出一條從自主創新到全面開放創新之路，打造全新價值的汽車品牌。根據《新能源汽車專利20企業榜單》，BYD以9426項專利位列榜首，比第二、三名的專利數總和還要高。截至2022年6月底，BYD在全球已累計申請專利3.7萬項、授權專利2.5萬項。研發上的不斷加碼，使得BYD已擁有超安全刀片電池、DM-i超級混動、e平臺3.0、IGBT4.0等核心技術。技術創新驅動下，BYD各業務板塊蓬勃發展。

4.1.2 采購：陽光采購、綠色采購、本地化采購

BYD以“預防為主、防治結合”為宗旨，執行全面風險管理，制定了《BYD供應商要求》《BYD公司供應商審核管理細則》《BYD供應商企業社會責任管理作業細則》等一系列供應商管理制度，并每年進行優化更新，加入國際、國家、地方、行業協會新的法律法規要求及客戶的最新訴求。

“陽光采購”方面， 在供應商導入環節要求和供應商簽訂包含陽光采購條款的準入協議。“綠色采購”方面，在供應鏈和原材料端，BYD建立健全“綠色供應商、綠色原材料”的綠色采購體系，規范采購中的各項環境管理， 確保每一個外購零部件都能滿足綠色環保要求。“本地化采購”方面，BYD就近選擇供應商，優先順序為本地—省內—國內(含外資投資公司)—國外。這樣選擇距離較近且能夠滿足要求的供應商，采購成本可以得到最大程度的降低。

4.1.3 市場銷售：智享服務、經銷商培訓

“智享”致力于品牌到店端形象、到銷售流程全方位革新用戶體驗，目前與經銷商合作已打造多家樣板店，借助智在樂享構筑的場景，BYD廣大經銷商通過機智、靈活的展現方式為客戶提供無微不至的關懷。

同時，BYD重視梳理和引導經銷商銷售服務流程和思路，分析和歸納銷售服務過程中經常碰到的問題，在服務上不斷開發新思維、新方法，通過提供如鐵軍訓練營、經銷商店輔導等不同類型的專項培訓，提高經銷商的運營管理能力，共同打造更好的品牌形象。

4.2 外部價值鏈:從垂直整合到供應鏈開放

垂直整合和供應鏈開放是BYD發展歷程中的兩大核心理念。2003年，BYD收購秦川汽車廠進入了汽車行業便開始積極實行上游業務整合，BYD通過原材料供應商和零部件供應商自主生產新能源汽車的大多數零部件。通過整合下游，讓客戶更好地了解產品，推進新能源汽車的銷售，同時發展新能源汽車的租賃服務業務，產品銷量進一步擴大，產能利用率及市場占有率得到有效提升，市場整體競爭力得到增強。打造出了“上游鋰礦資源—鋰電原材料—動力電池—新能源整車—電池回收”的全產業鏈閉環。

2017年左右，垂直整合紅利已見底，BYD通過裁撤、合并事業部等方式，結束20年全產業閉環，全面開放供應鏈。聚焦核心技術和整車生產業務，引入優秀供應商，采取電池對外供應、部分零部件向外采購、邊緣業務剝離等策略，開啟對外銷售新能源核心零部件的腳步。

4.3 競爭對手價值鏈:新能源市場的角逐

BYD從2015年開始保持著世界領先的銷量，但在2019年時被特斯拉趕超。特斯拉公司推出的 Model 3 車型在全世界極為暢銷，而且最近幾年BYD的銷量受到了沖擊，因此本文選取特斯拉作為BYD的競爭對手進行價值鏈對比分析。

比亞迪多數零部件研發工作都由企業自身完成，而特斯拉只對電池、少數電子控件及電機等領域進行研發；比亞迪實行垂直整合，大多數主要零部件都自行生產，特斯拉則全部從外部采購；特斯拉供應商采取規模化專業生產，因此各個零部件的成本都要低于比亞迪的非專業生產；銷售成本方面，比亞迪采用傳統的經銷商銷售模式，特斯拉公司則采用直營店及網上直銷兩種模式。

5 BYD成本動因分析的現狀

5.1 結構性成本動因

5.1.1 技術：技術儲備、技術創新

當前BYD集團的業務已經覆蓋了汽車、IT、新能源，在各個領域積累了豐富經驗及不同領域之間的協同優勢。

在技術方面，BYD崇尚自主研發，技術創新一直是企業的核心。BYD2021年的研發項目包括:刀片電池技術、儲能產品 (BMS-active)、DM-i 超級混動、DM-p 技術平臺、DiLink 4.0(5G)、e 平臺 3.0、大尺寸半片光伏組件技術。

5.1.2 學習和成長：“以人為本”、學習和培訓

BYD堅持“以人為本”的人力資源方針，推出具有戰略性的人才管理體系“騰龍計劃”。騰龍計劃根據員工等級，從低到高可歸為雛龍、潛龍、見龍、惕龍、躍龍、飛龍各庫位。騰龍計劃的推出，完善了員工“管理”與“專業”雙通道的職業發展。

BYD長期重視人才的培訓與發展，圍繞“造物先造人”的核心目標，致力于搭建一個多層次的學習型組織，以新員工、專業人員、管理干部和所有員工為對象，覆蓋技術、營銷、運營、綜合等四大領域崗位，課程采用課程面授、線上直播、案例研討、拓展活動等多種創新形式。

5.2 執行性成本動因

5.2.1 全面質量管理

其一，工廠的質量管理體系研發質量管控：開發了PLM管理體系，從FMEA中識別風險，通過PPAP考核激勵和規范各車型量產后PPAP通過情況，導入了研發品質工程(DQE)角色，落實責任；其二，制程質量把控：過程管控，層層把關。采用多種手段，實現了現場生產管理精細化、現場品質監控智能化；有效檢驗，嚴格把控，確保零缺陷。建立《汽車產業群成品檢驗控制程序》，通過品質價值觀、產品質量管理體系、研發質量管控、制程質量把控四個方面構建全面質量管理。

5.2.2 聯系

BYD汽車五大供應商及采購規模最大的供應商方面采購總額占比在2017—2021年期間持續提高，主要是由于BYD汽車對供應鏈進行精簡，減小規模較小的供應商在供應商體系中的占比，確保零部件和重要原材料能夠集中采購以降低成本。

通過對經銷商的線上培訓、組織經銷商大賽等提高了經銷商職業素質及專業技能，淘汰了一些不合格經銷商。鐵軍訓練營在減少經銷商員工流失、保持經銷商人員穩定及幫助經銷商整體銷量增長方面起到了重要作用。

6 戰略成本管理中存在的問題

6.1 研發力度下降

由于垂直整合過度導致資金短缺，BYD研發投入降低。盡管研發投入的絕對數從2020年的855595萬元上升至2021年的1062658萬元，但是從研發投入占營業收入比來看，已從2020年的5.46%緩慢下降至2021年的4.92%，總體呈下降趨勢，說明BYD研發投入力度有所下降。BYD的核心投入還是在動力和能源方向，對于智能駕駛的投入較少，幾乎沒有關于自動駕駛算法及數據處理的軟件部分。

6.2 基礎設施不足

新浪汽車《2019我國新能源乘用車市場白皮書》統計數據表明，當前我國適用于新能源汽車的充電站和充電樁無論在絕對值還是增量上看都遠遠落后于新車上牌量和銷售量。對于新能源汽車用戶而言，解決充電是一個根本的問題。“一樁難求”的現象已屢見不鮮，并成為制約新能源汽車發展的重要因素。車樁比約為3.3:1，缺口依舊較大，充電樁建設亟待提速。

7 改善戰略成本管理的對策

7.1 有針對性地提高研發效率

技術上要進一步提升研發機構的技術開發能力優化完善良好的預算和控制系統。考慮未來長遠發展計劃及市場周期和技術變化，再編制研發費用預算，加大智能座艙和智能駕駛方面的研發投入。

7.2 加快配套設施建設

比亞迪加快建設新能源汽車零部件擴建及配套設施建設項目，升級充電樁安裝服務。加強與國內外企業合作，積極布局電動汽車充電服務領域，解決電動汽車充電難的現實問題。