基于DEA的農業企業供應鏈成本管理研究

■王金玉 武漢輕工大學管理學院

一、引言

我國農業企業在農業產業化建設中一直發揮著重要作用，然而，隨著市場競爭的不斷加劇，農業企業的發展形勢愈加嚴峻。與此同時，鄉村振興戰略的提出也讓不少投資者牢牢關注著市場，為了今后農業企業能夠以更強的競爭優勢占據市場，對供應鏈成本管理進行優化顯得尤為重要。本文以新五豐為研究對象，對包括其在內的六家農業企業的供應鏈成本管理效率通過數據包絡分析（DEA）模型進行分析，由此找出新五豐供應鏈上游、供應鏈內部和供應鏈下游成本管理中存在的問題，并針對其不足之處給出一些建議，希望能夠進一步強化農業企業的成本管理，提高企業的盈利能力，為今后的發展提供有力支撐，也希望能夠給同行業企業提供些許借鑒與經驗。

二、文獻綜述

供應鏈成本管理的研究在國外起源于波特（1998），他提出的價值鏈理論為供應鏈成本管理的發展提供了一定程度上的理論依據。作為供應鏈成本管理的早期研究者，Handfield，R.B，Niehols，E.L.（1999）認為成本應當包括，從采購開始，至最后到消費者手中的各種供應鏈不同節點的成本。Seuring（2001）則提出，供應鏈成本管理包含了企業供應鏈上成本的各項活動，包括成本的分析、控制、優化等。隨著研究的逐漸深入，我國學者也提出了一系列供應鏈成本管理相關的理論。雷星暉和蘇濤永（2007）認為，可以將供應鏈戰略成本管理分為研發、采購、物流、銷售、信息流、資金流等成本，以及機會成本、管理成本。韓慶蘭（2014）通過構建供應鏈成本管理框架，將供應鏈成本管理的具體實施步驟進行了細化。董西紅（2015）則提出，供應鏈成本管理不僅要注意結合各組織之間及組織內部的成本管理，也要重視各加盟商之間的合作關系。比之國外，我國學者在供應鏈成本管理研究上大多集中于房地產業和制造業，因此，本文將聚焦農業企業的供應鏈成本管理，希望能找到進一步優化的空間，為同行業企業的發展提供一點借鑒之處。

三、研究方法與指標選取

1.研究方法介紹

數據包絡分析（DEA）是一種用于評估具有同質投入產出DMU（決策單元）的相對有效的方法，這種方法可以處理多個輸入和輸出變量，很適合用來分析農業企業的供應鏈管理成本。DEA的基本模型包括CCR和BCC，本文選用的是BCC模型，它和CCR模型相比可以在規模可變情況下分析決策單元的投入與產出效率，考慮到農業企業可能在成本管理效率中存在規模遞增或遞減的現象，最終決定通過BCC模型來對農業企業進行分析。

2.決策單元（DMU）選取

本文的主要研究對象為新五豐（證券代碼為600975），這是一家以生豬養殖為基礎，集飼料生產、生豬屠宰及肉品加工、冷鏈物流等業務于一體的農業產業化企業，是國內較早以生豬養殖出口為主業的外向型上市公司。相較于其他行業，目前與農業企業有關的供應鏈成本管理研究相對較少，在收集了相關數據，剔除一些數據不完整的企業和與案例企業相差過大的企業后，本文選取了包括了新五豐在內的6家上市農業企業作為本文行業效率分析的決策單元（DMU）集合，其中選用的數據則來自2021年各樣本企業出具的年度報告。

3.DEA評價指標構建與變量定義

農業企業的投入指標與產出指標選取科學與否，會直接影響后續的分析結果。考慮到本文是以供應鏈的角度出發，故將其分為供應鏈上游、供應鏈內部和供應鏈下游三個環節，選取各個環節中具有代表性的指標構建投入產出指標體系。另外，為了減少數據偏大可能產生的誤差，部分數據將選取數值的對數。具體情況如表1所示。

表1 供應鏈成本管理投入產出指標選取體系

（1） 企業規模

企業規模在一定程度上會影響供應鏈上游的采購環節。由于本文選取的決策單元的企業規模有所不同，與供應商的交易過程也會因采購量不同而形成優勢或劣勢地位。一般情況下，企業規模越大，生產需求越大，采購成本也就越高。

（2） 供應商集中度

供應商集中度是供應鏈環節中的一項重要指標。通常供應商集中度越高，說明企業與供應商的關系越穩定，越容易形成規模經濟效應，由此提高企業的議價能力后，采購成本也就隨之降低。本文將該指標以樣本企業前五位供應商所占比重的倒數來表示。

（3） 采購成本

該采購成本指的是原材料采購成本，作為產出指標的原材料采購成本，不僅是供應鏈上游環節中的重要指標，在供應鏈內部環節也起到了不小的作用。很多研究都證明采購成本在農業企業總成本中占比較大，因此，采購成本既能作為供應鏈上游的產出指標，也能作為供應鏈內部的投入指標。

（4） 生產員工數

生產員工數是供應鏈內部環節中除了采購成本外，另一個較為重要的指標。生產員工數在某種程度上可以作為職工薪酬的替代指標。一般來說，生產員工數越多，企業的生產能力越強，生產出的產品也就越多。

（5） 產品成本

由于部分決策單元的生產量難以在同一水平計算，故本文將通過年初年末的存貨量和主營業務成本計算得出的產品成本來作為產出指標。該指標的計算方式為：期末存貨+主營業務成本-期初存貨=產品成本。

（6） 銷售費用

許多農業企業會通過加大對銷售費用的投入擴大市場，以及穩固供應鏈的下游環節。這不僅體現在廣告費用、宣傳費用的投入上，也體現在平時的倉儲費用、物流費用以及運輸費用中。因此，銷售費用這一投入指標的選取十分有必要。

（7） 銷售員工數

銷售員工在供應鏈下游環節中扮演著重要角色，他們是企業在銷售環節中變現不可缺少的一環，不同企業對職工薪酬的界定不同，但員工數量是可以確定的。若銷售員工有較強的工作能力，那么產品的銷售也就更加順利，企業利潤也就越高。

（8） 存貨周轉率

存貨周轉率可以表現企業當年的存貨流轉速度，也能看出企業供應鏈的管理效率。由全面成本管理理論可知，存貨周轉次數越高，存貨的占用水平就越低，流動性越強。因此，較高的存貨周轉率是農業企業供應鏈成本管理的目標。

（9） 營業利潤

在大多數情境下，獲取利潤都是企業的首要目標。營業利潤作為供應鏈成本管理最后的產出指標，能夠真實有效地反映企業的經營狀況。由于部分決策單元該數值為負數，用DEA無法識別，故在不影響DEA運行結果的前提下，將其進行正向處理后進行分析。

四、實證結果分析

運用DEA-BCC模型對決策單元的各項投入指標與產出指標進行處理后，得到6家農業企業2021年供應鏈成本管理效率的技術效率（TE）、純技術效率（PTE）和規模效率（SE），其關系表現為：TE=PTE×SE。具體結果如下：

1.供應鏈上游成本管理相對效率評價

通常當TE為1時，我們視為其運營相對有效。從表中可以看出，TE值達到1的有3家企業，而新五豐的TE值為0.909，低于均值0.924，說明新五豐在供應鏈上游的成本管控中還有進步的空間。而PTE主要反映的是樣本企業是否通過現有資源讓該環節的產出達到最大化。由表2得知新五豐的PTE值0.944低于均值0.958，從供應商集中度來看，金新農和新五豐位居前二，兩者的企業規模也都在50億元左右，但金新農的采購成本是新五豐的兩倍有余，由此可見，新五豐供應鏈上游的成本管理效率確實有待提升。另外，表中顯示有三家規模報酬狀態達到最優，新五豐則呈現irs狀態，說明未來公司可以嘗試加大資源投入以及管理采購規模來進一步優化該環節的效率。

表2 農業企業供應鏈上游成本管理相對效率分析表

2.供應鏈內部成本管理相對效率評價

由表3可知，在整體上，這幾個決策單元在供應鏈內部環節的TE平均值在0.962，新五豐的0.914明顯低于這個數據，在這幾家公司中排名倒數第二。無獨有偶，新五豐的PTE值也同樣低于該環節的PTE均值，相較于其他企業的PTE值基本為1，新五豐顯然尚未達到最優狀態，是低于行業平均水平的。同時，新五豐的SE值也小于1，說明企業的規模效益較差，其規模報酬狀態為drs也體現出供應鏈內部環節的成本管理處于規模效益遞減的狀態。因此，新五豐未來應該在現有的基礎上繼續優化其資源配置，注重生產員工產能的有效性，由此來提高供應鏈內部環節成本管理的效率。

表3 農業企業供應鏈內部成本管理相對效率分析表

3.供應鏈下游成本管理相對效率評價

表4是農業企業供應鏈下游成本管理效率的運行結果。其中，新五豐在該環節的TE值最低，說明新五豐在銷售環節的成本管理需要繼續努力，以提高企業的營業利潤。在未達到相對有效的農業企業中，新五豐呈現規模效益遞增狀態，說明新五豐應在現有基礎上繼續完善銷售模式，不斷提高產品的變現能力。同時，新五豐要把握好供應鏈之間的內在聯系，找到成本動因并圍繞重要因素進行優化。供應鏈下游有不同的銷售渠道，銷售費用中也包含了多種費用，新五豐需要進一步分析后找出其不足之處，比如銷售員工是否充分發揮了其銷售價值、存貨有無積壓狀況，再為這些可以進步的空間提出相應的解決措施。

表4 農業企業供應鏈下游成本管理相對效率分析表

五、結論與建議

1.結論

為了對我國農業企業的供應鏈成本管理效率進行分析，本文選取了包括新五豐在內的6家農業企業，在構建了DEA評價指標體系后，運行結果顯示：在供應鏈上游、供應鏈內部和供應鏈下游三個環節中，農業企業在供應鏈上游成本管理的表現相對較弱，尤其在技術效率（TE）上還有很大的進步空間。在供應鏈上游，新五豐的數據均低于行業均值，說明在該環節新五豐對現有資源的利用程度有待提高。在供應鏈內部環節，新五豐更是處于規模遞減狀態，說明在該環節確實存在一些問題需要去解決。而供應鏈下游的新五豐TE值和PTE值同樣低于行業均值，故銷售環節管理能力的提升也不容忽視。

2.建議

（1） 新五豐供應鏈上游成本管理的優化建議

完善采購環節，優化供應商選擇。疫情以來，農業行業無可避免地受到了影響。新五豐養殖的飼料主要來源于自產飼料，玉米、豆粕為公司飼料產品的主要原材料，所以原材料的價格波動對公司養殖成本的影響較大。因此，新五豐若想在供應鏈上游環節中掌握更多的主動權，就需要制定更加科學、更加有針對性的采購計劃。比如通過公開招標方式形成采購規模效益、探索生產性子公司所在地域農產品資源以就近采購。精細化對原材料的源頭開發，深入主要貨源地進行基地維護和情報采集，才能更好地滿足高性價比的原材料供應。另外，公司應該制定科學的供應商選擇標準，對符合標準的供應商建立合作關系。制定標準時，除了要重視對方的產品質量、供應效率，也不能忽略準時交貨率和供應商信用率。在之后的合作過程中，采購部門要定期對供應商的各項指標進行評估，如果從中發現遇到風險的可能性大大增加了，要考慮是否可以對這家供應商進行替換。在供應鏈成本管理模式下，供應商和企業之間不再是相互獨立的關系，如果與供應商之間的合作關系不夠穩定，會對供應鏈上游的管理造成壓力，所以新五豐能否建立起好的供應商管理體系至關重要。穩定的供應關系不僅能將采購成本控制在預期范圍內，還可以有效提高公司的運轉效率。

（2） 新五豐供應鏈內部成本管理的優化建議

加強管理水平，注重人才培養。影響供應鏈生產成本的主要因素是生產效率。而生產員工能力會大大影響生產效率。因此，新五豐要想在激烈的市場競爭中脫穎而出、提高自己的市場地位，在未來必須加強管理水平，優化企業內部的組織結構。企業在經營過程中難免會遇到各個管理環節之間不協調的問題，疫情期間難以預測的變化對于企業的管理模式和發展模式也會造成一些影響，故新五豐對于原先供應鏈結構下產生的組織結構應當進行適當的優化調整，畢竟科學的組織管理對供應鏈各個環節的整合以及資源的高利用率都有正向影響。為了提高企業的整體效益，讓新五豐時刻具備發展活力，對高素質人才進行培養是十分有必要的。人才的缺乏是阻礙公司發展的一個重要因素。新五豐要想提高供應鏈內部環節的管理效率，就要學會科學提升公司的軟實力。除了挖掘和培養專業技術人才和其他高素質人才，平時也要注意規范員工的作業方法，提高生產作業效率。具備了高素質人才和良好的管理水平，相信新五豐可以更加從容地應對外在市場環境的迅速變化。公司內部團結一致，管理層也能擁有更多時間策劃運營發展方案，使企業保持長久驅動力，從而實現企業運營效能的最大化。

（3） 新五豐供應鏈下游成本管理的優化建議

調整銷售策略，優化流通方式。2021年，隨著生豬產能不斷擴大，豬肉價格從上年上漲49.7%轉為下降30.3%。生豬養殖為新五豐的主營業務，價格急轉下跌顯然給公司的生產經營帶來了不小的風險。新五豐應當根據市場行情的變化情況，考慮是否能調整銷售策略，例如延長出欄時間，在產區開展代宰等，以這些措施盡力減少產區低價影響。同時，新五豐要堅持內銷和外銷并舉，不僅要穩定對港澳的出口，也要繼續開拓內銷市場。采取多渠道、多品種的銷售策略，可以提升公司的風險應對能力，緩解生豬價格波動對公司經營造成的影響。另外，為了有效防控非洲豬瘟疫情，政府采取了調運限制等政策，這為企業的規模擴張帶來了一定程度的影響，產銷區流通格局也將因此進行調整。因此，優化生產流通方式刻不容緩。新五豐在未來要逐步完成從“運豬”向“運肉”的轉變，完善企業的現代冷鮮肉品流通和配送體系，最大限度減少生豬長途調運。各個區域也要保障好區域自給能力，在核心區域內發展育、繁、養、宰、銷的產業鏈閉環可能成為未來發展的一種趨勢。