中小企業培訓現狀及解決對策研究
——以TD公司為例

■張 潔 湖北商貿學院

舒爾茨是享譽世界的經濟學家，曾經榮獲諾貝爾經濟學獎，他認為，人們之所以能夠不斷提升生產力，最關鍵的影響因素并不局限于勞動力、實物資本以及自然資源等要素的改善，社會進步在很大程度上取決于形態的人、知識和能力。但是這種知識和能力并非與生俱來的，其形成必須要建立在相應的投資基礎之上，而這種投資最常見的表現形式就是組織培訓。

一、企業培訓概述

在人力資源開發的整個鏈條當中，培訓是非常重要的一環。而所謂的培訓，實際上就是企業依靠自身或者借助于專業機構所開展的有目的、有計劃的，以促進職工專業技能、素質能力等有效提升為目標的培養和訓練活動。通過培訓，企業希望能夠改變職工現狀，提高員工的技能水平、改善工作態度等，使每個人的潛力得到最大限度發揮，在個人和組織業績有效提升的同時，達到“合作共贏”的局面。

二、TD公司簡介

TD國際控股有限公司坐落于湖北武漢，成立于1991年5月，其主營業務為航運物流，其規模和業績在亞洲首屈一指，而其下屬的業務板塊也主要為航運集團和物流集團。其中，TD航運集團的業務涉及船舶經紀、船舶管理、集裝箱班輪運輸等。而TD航運的經營理念是將更加便捷和高效的服務提供給客戶，科學合理安排航班，確保充足的運力。TD物流集團提供全方位的物流服務，其規模和能力在國內也首屈一指。公司的物流服務快捷、周到，在很大程度上得益于自身所建立的網絡平臺。同時，隨著生產企業越來越個性化的物流需求，TD物流所設計的物流解決方法也更加豐富和多元化，以確保所有客戶的需求能夠得到盡可能滿足。TD物流的合作方實力都比較雄厚，涵蓋了多國家化物流集團。

企業在培訓方面缺乏統一的管理部門，員工普遍不具備較高的學歷，所以很難進行理論知識類培訓，所以，應當將實操作為培訓的重點內容；而管理或技術崗上的員工通常具有相對更高的學歷，此類人員的占比相對較低，為了提高他們的管理能力，培訓應當側重于管理技能；同時，員工隊伍年齡結構不盡合理，年輕員工占比較低，多數員工年齡均在40歲以上，所以在培訓內容設置上必須要結合員工的年齡特點，確保培訓能夠真正取得實效，此外，企業還要注重引進新鮮的“血液”，從而推動企業的健康長遠發展。

三、TD公司培訓的現狀

通過實地訪談員工不難得知，TD公司在人力資源管理過程當中，對員工培訓缺乏足夠的重視，培訓計劃和方案缺失。最近幾年，企業管理層雖然在培訓方面也付諸了較多的精力，但是仍然未能將培訓放到更高的層次對待，所以培訓的側重點也局限于基本的工作技能層面，并未上升到公司的戰略層次。同時，大部分基層員工對培訓缺乏正確的認知，認為培訓對于實際工作毫無意義，倒不如在生產方面多花費一些時間，既有助于產能的提升，同時個人的收入也會增加，因此，大部分員工在培訓中投入的時間和精力都不夠，往往是疲于應付，對培訓工作的價值和意義缺乏深刻的理解。

1.對企業培訓的重要性認知度不高，培訓工作很難開展

古人常言，人要活到老、學到老，也就是所謂的學海無涯。但是在當今的社會大環境下，人們只是在學校期間才能夠集中精力學習，工作之后卻忽略了在職學習，對培訓學習缺乏足夠的重視。而這種思想觀念的形成在很大程度上取決于該企業管理層的思想認識。因為，很多企業的領導人從思想認識上認為培訓可有可無，并無實際價值，大肆宣揚培訓無用論，具體包括兩種：一種是直接無用論，即培訓不但無法使員工的才能得到提升，反而會導致大量的工作時間被浪費；另一種則是間接無用論，認為企業員工現有的能力水平與企業的實際需求已經非常匹配，無須再通過培訓提升能力水平，再多的投入反而會影響產出。在這兩種思想的影響，有的企業在員工培訓方面完全是一片空白，有的也僅僅是將其當成是一種樹立自我形象的手段，做的也僅僅是表面文章，在投入方面微乎其微。在這種情況下，企業的學習氛圍不夠濃厚，導致阻礙了培訓工作的順利進行。

2.培訓需求調查不夠完善

培訓活動開展之前必須要進行培訓需求分析，這一點至關重要。就現階段的實際情況來看，企業負責人認為員工崗前必須要學習的內容無非企業制度和安全生產技能，而無須其他方面的培訓，在對培訓的認識上還不夠深刻和全面，更未結合員工的職業規劃進行培訓安排，無法給員工帶來切實的利益和價值，所以員工普遍不太重視企業的培訓工作，有的從內心深處就比較抵觸培訓工作，所以在培訓方面就顯得非常被動。實際上，企業應當將培訓融入企業文化的建立和宣貫當中，在上崗培訓基礎之上，還應當側重于培訓員工職業素養方面的內容，通過培訓切實提升員工的創新思維能力、溝通交流能力等，進而促進綜合素質的提升。企業如果對員工培訓缺乏足夠重視而存在短視行為，那么這樣的企業也必然難以獲得長足發展。

3.培訓體系不健全，模式單調僵硬，培訓效果不佳

有的企業雖然建立了相關的培訓制度，但是這些制度大多數都形同虛設；而大多數企業在開展培訓工作之前也并未深入地了解員工的實際需求，沒有立足于企業發展戰略的高度去制定培訓工作計劃，導致培訓工作雜亂無序，培訓內容針對性不強，后期也沒有相應的培訓效果評估和改進策略，最終致使難以取得較好的培訓效果。

大部分企業的培訓形式比較單一，往往局限于外出學習和講座等，培訓的形式和內容與自身的實際需求結合得不夠緊密，僅僅是出于應付培訓任務的需要。

4.對培訓的艱巨性過于樂觀

培訓工作要想取得實效，既要自上而下重視，又要自下而上地予以配合，既需要培訓師具備較高的素質能力，又需要員工持之以恒地堅持下去。

企業培訓通常采取的是多人集中學習的方式，但是由于每個員工學習能力存在一定差異，對知識的接受和理解能力也不同，所以每個人培訓的成效也有所不同。因此，企業要想所有人都達到同樣的培訓效果顯然是不現實的。而且，培訓的成效取決于培訓師和員工雙方，如果員工參與度不高，學習不夠認真，那么再好的講師也無濟于事。此外，如果盲目制定較高的目標，那么就會與實際脫節，反而會對學習效果產生不利的影響。常言道，希望越大，失望也就越大。簡言之，如果目標不切實際，那么很可能帶來更加沉痛的失敗。尤其是對于學習而言，必須要久久為功。如果對于培訓工作的長期性認識不足，就會導致培訓工作虎頭蛇尾，不僅耗費時間和精力，而且無法取得較好的成效。

5.埋頭培訓，忽視培訓評估考核

學習的目的是實踐，通過實踐也能夠評估學習效率。但是很多企業對培訓工作缺乏足夠重視。所以，盡管有的企業在培訓開始之前也進行了深入的需求分析，但是培訓并未提高企業的效益，歸根結底就在于缺乏有效的培訓評估。

四、TD公司培訓的改進措施

當今社會，人才之間競爭的成敗已經關系到了企業的生死存亡。而人才的評定標準主要包括兩個要素，即知識和技能，而知識同時也有隱性和顯性之分。一般情況下，我們能夠直接看到的為顯性知識，而需要通過挖掘才能夠獲取的潛能則屬于隱性知識。因此，對于企業而言，就是要使員工的隱性知識向企業共享知識快速轉變，而實現這一目標的有效途徑就是培訓。

筆者結合企業在培訓方面所暴露出的缺陷和不足，應當重點做好以下工作。

1.培訓開發系統設計與優化

通過分析不難發現，企業培訓體系當中包含著多個不同的子系統，其中企業人力資源發展規劃是建立健全培訓開發系統的基礎和必要條件，培訓制度和年度規劃必須充分結合企業員工的切實需求以及企業的戰略規劃，培訓課程的設計上也要給予企業自身的崗位能力模型等。在培訓結束之后，要及時地評估培訓的成效，并結合存在的不足來完善培訓計劃。

結合TD公司培訓工作開展的現狀以及對培訓方面的需要，建立了如下培訓體系設計模型，詳見圖1。

圖1 TD公司培訓系統設計示意圖

人力資源部門在深入分析企業現狀之后，對培訓需求有了初步的判斷，然后再結合自身的發展戰略進行培訓戰略的制定，并編制出詳細的培訓計劃以及對應預算。對于整個培訓開發系統而言，涵蓋了多個密切銜接的環節，比如首先需要對培訓需求予以明確，然后需要對培訓內容進行設計等，具體如下圖所示。

圖2 TD公司培訓體系流程圖

（1） 員工培訓開發需求分析系統

需求分析往往使培訓規劃設計的基礎和前提，企業人力資源部門需要對各部門進行面談，或者向其發放調查問卷，以獲得較為詳實的培訓需求。在調查過程中，調查的內容包括了受訪者的工作經驗、學歷水平，員工的工作能力是否能夠滿足企業的發展要求，然后綜合采用定性和定量相結合的方法對比分析相關的數據，從而確定培訓需求，并制定總體的培訓目標。尤為注意的是，必須要及時向用人部門反饋確認后的培訓開發需求，進而確認是否確有必要開展相關的培訓。

確定培訓需求必須要立足于崗位需要，同時還要考慮到員工個人情況。因此，培訓需求的確認必須要綜合考慮員工、直接主管以及培訓經理三方意見，同時針對培訓的成效還要制定與之相匹配的考核標準。如此一來，能夠使培訓的內容更加具有針對性，進而有效提升員工的技能水平。同時，還能夠使員工對培訓內容更加熟知，在考核面前也會更加全身心地投入培訓當中，從而增強培訓成效。

（2） 員工培訓開發規劃系統

員工培訓開發規劃的對象主要是企業員工，規劃的期限通常為三年到五年，主要內容為員工培訓，最終目的在于企業人力資源戰略目標的實現。在設計時，必須要科學合理地設計培訓課程，選擇更加專業的講師和教材。

（3） 員工培訓開發實施管理系統

在整個培訓工作實施過程當中，培訓開發規劃是不可或缺的構成部分，甚至對整個培訓成效具有決定性的影響。所以，除了要配備相應的培訓設施，還要對培訓預算嚴格管控，并嚴密監控整個運行過程，確保能夠順利開展培訓。

（4） 員工培訓開發評估反饋系統

在培訓結束后便進入培訓開發反饋系統，其反饋的內容主要為參加培訓的員工對培訓內容等的評價，這既是全面梳理和歸納本次培訓結果的過程，同時還能夠對下一次培訓提供有益的借鑒。

2.企業培訓文化建設

最近幾年，學習型組織構建在各大企業當中備受青睞。這一概念最早出現了圣吉教授所編著的《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》中，他認為該組織既要能夠熟練進行知識的創造和傳播，同時還能夠對自身行為進行自動修正，以更好地與周圍的變化相適應。學習型組織主要由五部分內容構成，分別為系統思考（Systems Thinking）、自我超越（Personal Mastery）等。學習型組織最顯著的表現特征就是充分授權和分權，這與其他組織中的集權領導存在顯著差別。同時，注重常學常新，及時更新學習，在工作的同時始終保持學習；領導者開始扮演全新的角色，成為培訓過程中的講師，在企業內部也形成了良好的學習氛圍，有助于企業及時更新自身的流程技術，也能夠使員工形成更強的責任感。

綜上所述，TD公司應當在現有的基礎之上完善自身的培訓體系。

首先，新員工入職前的培訓保持既定不變，通過這種方式使員工在短時間內了解企業的概況和管理規定等，從而在遇到問題時能夠應對自如。

其次，人力資源部要定期采用調查表的形式來調查員工的培訓需求，并做好梳理和總結，然后再將之對比各區域公司上報的培訓計劃，在此基礎之上制定出符合公司發展戰略，同時又與員工職業生涯規劃相符合的培訓計劃。

最后，對員工專項培訓也要給予高度重視。比如銷售技巧的培訓內容主要針對的是銷售人員，稅法和財務管理培訓針對的主要為財務人員，確保其能夠掌握最新的財務知識。而績效考核管理、勞動合同等相關的培訓內容，則主要針對是人力資源人員，確保其能夠掌握更加前沿的人力資源知識。作為企業重要的中堅力量，經理及以上中層管理人員是高層與基層之間溝通的橋梁，針對他們的培訓內容側重于企業管理知識，以促進其管理能力的有效提升，使其具備更強的問題處置能力，從而最大限度實現自身的價值。

由上不難發現，培訓工作也屬于投資的一種，只不過屬于軟投資，且回報也相當可觀，它有助于企業競爭力、科技力、凝聚力的有效提升。企業通過培訓能夠使事故產生的幾率大幅降低，促進工作質量的提升，同時也有助于企業資源的最大化利用，使損耗進一步降低，促進企業產品的更新換代，同時還能夠促進員工個人能力的提升，增強整個團隊的凝聚力。就TD公司而言，就是以高質量的物流服務為主要經營內容，人力資本對于企業而言至關重要，只有通過有組織的科學培訓，使員工具備更強的服務意識，才能夠使企業在激烈的競爭環境中嶄露頭角。

五、結語

判斷一個企業的人力資源管理是否成功，關鍵就在于其是否能夠讓每個員工能夠人盡其用，為企業的總體目標而不斷奮斗。然而不管如何，企業人力資源管理部門在當今的社會環境當中，必須要注重人本管理，注重員工能力的培訓和開發。而要想使培訓更加具有成效，必須要持之以恒、久久為功，因此人力資源工作人員必須要在實踐當中及時發現不足并予以完善，找到適合企業發展的培訓方法。唯有如此，才能夠切實發揮培訓的實際作用，促進企業的穩定可持續發展。