品類平替，是低成本增長的最佳策略

文 |張知愚

在消費不景氣的時候，品類平替是最佳策略。我們認為要完成品類平替，需要關注三個步驟：認知領先、成本領先、爆款突破。

認知領先的案例是小米手機和瑞幸咖啡，通過關聯高勢能的品牌，提升自己的認知價值。

成本領先的案例是西南航空和茶顏悅色，通過差異化、聚焦在運營活動之間形成環環相扣的效果，以領先于競爭對手的成本占據競爭優勢。

爆款突破的案例是小罐茶、農夫山泉、元氣森林等。關鍵點是創新：新趨勢、新技術、新品類、新品牌、新產品、新對手。

這三個步驟的共同點是拒絕大傳播，不增加營銷費用和管理成本，只是對現有的企業資源進行重新整合，以改變事物內在結構的方式實現品牌的質變。

認知領先

在飛鶴定位更適合中國寶寶體質的奶粉之前，貝因美已經建立了相關實驗室，并且在包裝上說“國際品質 華人配方” 。但是貝因美并沒有在心智中占據這個位置。

方太電器定位更適合中國廚房的高端廚電，但是并沒有意識到中國廚房的特點是油煙大，油煙機才是關鍵。老板電器在方太的路線上推進了一步，聚焦吸油煙機的大吸力特性，并開創大吸力油煙機的新品類。

事實上的領先并不代表認知上的領先，認知上的領先卻可以導致事實上的領先。開創品類只是事實上的領先，主導品類是在認知上的領先。

在認知中領先的重要條件是投入資金。這是國內品牌和國際品牌的認知距離。國內品牌常常認為資金投入是消費，而不是投資，所以在這方面常常不夠徹底。德國軍事理論家克勞塞維茨說沒有人在跨越戰壕的時候只邁半步，兩個半步加起來并不等于一步。

從競爭端看，足夠量甚至超出必要量的資金投入才能打退潛在競爭對手。寶潔公司每年在中國的廣告投入就有十幾億元，寶潔利用廣告投入抬高了競爭門檻，也提升了在認知端的知名度。

對中小企業來說，實現認知領先的辦法是打造認知產品。

小米手機的產品發布會是它的認知產品。小米擅長在自己的發布會上借助頂級的供應商告訴顧客，小米手機品質一流。雷軍經常強調小米的供應商：高通、夏普、索尼等。這些供應商的品牌勢能，支撐了小米手機低價不低質的品牌形象。

我們認為，包括產品發布會在內的所有傳播活動，都是小米的認知產品。認知產品的成功，轉化了小米品牌的心理賬戶。有了認知產品，顧客就會把小米手機和蘋果手機放在一起比較。這樣一來，小米手機就顯得價格很良心、品質高級。

同樣打造認知產品的，還有瑞幸咖啡和完美日記。

瑞幸咖啡剛出現的時候，總是把自己和星巴克關聯在一起，一會兒說星巴克都是智商稅，一杯咖啡一半是房租成本，瑞幸則沒有房租成本；一會兒說選擇瑞幸是有自信的表現，中國咖啡和美國咖啡之間差的只是自信而已。

這種認知產品的打造，讓顧客覺得瑞幸和星巴克是差不多的檔次，就不會把它和沖泡咖啡放在一起比較了。打完折之后的瑞幸咖啡不到10元一杯，很便宜，但也不會讓人覺得低端。

完美日記作為新一代美妝品牌，在認知產品的打造上也很有心得。它在社交媒體的傳播策略是，把自己和國際大牌做對比。告訴顧客完美日記和歐萊雅是同一條生產線制造出來的，給顧客展示完美日記的上妝效果和歐萊雅的很接近，價格卻是國際大牌的1/5甚至1/10。

成本領先

很多人對茶顏悅色有疑問，產品食材品質高，價格又不高，茶顏悅色靠什么賺錢呢？創始人的回應是，從供應鏈、管理方面進行優化，降低成本。

那么競爭對手不會優化管理嗎？為何只有茶顏悅色能做到？因為聚焦。

從數量上看，CoCo有4000多家店，1點點有3000家店，茶顏悅色只有200多家。但是其他品牌都是在全國布局，茶顏悅色聚焦在長沙一個城市。

如果聚焦在長沙一個城市看，截至2020年7月，茶顏悅色在長沙有225家門店，是CoCo和1點點的2.2倍，是蜜雪冰城的2.7倍。

茶顏悅色的聚焦不只是聚焦在長沙，更是在長沙主城區的聚焦。根據媒體報道，茶顏悅色在天心、岳麓和芙蓉三大行政區的總門店數為142家，其他幾位對手的門店數在36—55家。

7-ELEVEn創始人鈴木敏文在《零售的哲學》中提到，密集開店可以最大限度地提高供應鏈的效率，降低運營成本，提高消費者對品牌的認知度。

茶顏悅色的供應鏈管理能力并不強，其創始人坦言遲遲不走出長沙，是因為管理能力不足，也很羨慕喜茶、奈雪的茶的管理團隊和強大的執行力。在管理能力不足的情況下，茶顏悅色還能保持高性價比，與它聚焦在區域市場是分不開的。

麥當勞在美國的門店數量是漢堡王的2倍，麥當勞的單店平均營業額是260萬美元，漢堡王是130萬美元。

肯德基在中國的門店數量是6000多家，麥當勞是3000多家。肯德基在中國的單店平均營業額是400萬元，麥當勞是200萬元。

更多的門店帶來更多的曝光，更多的曝光帶來更高的進店率。茶顏悅色在長沙的聚焦有兩個好處：降低企業內部的物流成本、管理成本，提高企業外部的顧客認知效率。

因此，茶顏悅色產品食材品質高，價格卻不高。茶顏悅色怎樣從供應鏈、管理方面進行優化，降低成本？

在區域上，它專注于長沙市場；在價格上，它占據了獨特位置；在產品上，它創造了獨特的產品組合；在品牌上，它有不同于整個行業的中國風；在運營上，它有獨特的養成系。這一切的操作使它占據了一個獨特的生態位。

用著名管理專家吉姆·柯林斯的“飛輪效應”來看，茶顏悅色的增長飛輪是：聚焦本地—高性價比和本地認同—高進店率—降低成本—高性價比。

爆款突破

新趨勢

對新趨勢的洞察，常常是打造爆款的第一步。

例如，不知道從什么時候起，在戶外野餐喝果酒成了新的潮流。這股潮流帶動了戶外帳篷、佐餐酒、戶外充電寶等品類的繁榮；短保質期的食品，如燕窩、啤酒、飲料、酸奶、面包等，在城市中產人群消費升級的背景下，成為新一代顧客的選擇；隨著國家實力的升級，能夠代言中國、承載民族情感的品牌都會被顧客優先關注。

空客意面、每日黑巧、王小鹵等品牌的出現，就是把握了電商平臺的流量和城市中產人群消費升級的機會。

茶顏悅色鮮果茶、靈芝妹子海鮮米線、麻爪爪鹵味菜等品牌，則是抓住了區域品牌興起和顧客主權放大的紅利。

上一代顧客相信國外品牌比國產品牌好、全國品牌比區域品牌好，新一代顧客認為國產品牌和國外品牌一樣好，區域品牌和全國品牌一樣好。

新技術

科技創新是社會進步的原動力。

通用電氣起源于愛迪生的多項發明，西門子起源于德國發明家西門子的發明。飛機、汽車、電動汽車等科技的發明都開創了新的品類。

近一點的像滴滴出行、貨拉拉、貝殼找房、唯品會等品牌，都是受益于互聯網技術的進步。

快消品雖然不像汽車、飛機這種品類需要科技革命，但是科技創新和進步依然很重要。

速溶咖啡（如雀巢咖啡）方便快捷，但是口感不如現磨咖啡（如星巴克）。現磨咖啡口感好，但是不夠方便快捷，只能去咖啡館里喝。瑞幸試圖用模式創新的方式解決這個問題：既方便快捷又好喝。但是從制作到送達，中間過去的20分鐘也會影響口感。

三頓半用技術創新解決了這個問題，傳統的速溶咖啡需要水（而且是熱水）沖之后攪拌，但是三頓半不需要攪拌（而且可以不用熱水），3秒鐘就可以速溶于水和奶，更重要的是保持了現磨咖啡的口味。

這個創新源自現磨咖啡的低溫萃取技術和醫療行業中的凍干技術，能夠保證在排除咖啡水分的同時保持原有的風味。三頓半把這個技術遷移到速溶咖啡的品類中，可以兼顧便捷和口感。

好喝的飲料通常含糖量高，低糖的飲料又不好喝。元氣森林通過技術創新解決了這個問題，用一種植物代糖赤蘚糖醇的成分解決了好喝不健康、健康不好喝的問題。

新技術的應用還體現在傳播技術上。完美日記、三頓半、花西子、王飽飽、鐘薛高等品牌都是很好地使用了新的媒體，相比它們的競爭對手反應更快，因而抓住了彎道超車的機會。

淘寶的崛起帶動了御泥坊、阿芙精油、韓都衣舍、小狗電器等品牌，天貓也有意識地培養自己平臺上的品牌如三頓半、王飽飽、自嗨鍋等。小紅書的流量輔助了完美日記、元氣森林等品牌的成長。

新品類

新品類要用新的品類名，第一個原因是要轉化為認知能接受的概念。

第一根火柴叫作“可劃式硫化過氧化氫”，第一個測謊儀叫作“心肺無意識手動描記器”，第一臺電腦叫作“電子數字積分計算器”。

如果按照一開始的名字推廣，成本要高很多。智能手機最初的名字是移動智能終端，還有一個名字是個人數字助理，都是認知很難理解的品類名。

比如“個人對個人的二手車交易平臺”命名為“二手車直賣網”就更容易理解。老板電器的集中式吸油煙機處理系統，被命名為“中央吸油煙機”后，傳播效率提高了很多。老板電器在吸油煙機品類的創新也值得關注，它沒有把大吸力停留在特性上，而是發展為一個新的品類——大吸力油煙機。

品牌名要新奇有趣，品類名則要遵守簡單直接的原則。

新品類要用新的品類名，第二個原因是要與原有品類產生區隔。

iPod的技術源自新加坡創新科技公司的產品，但是新加坡公司的產品品類是硬盤MP3，在認知中是傳統MP3的一部分。而iPod的品類是：多功能數字多媒體播放器。

三頓半的品類名是精品速溶咖啡粉，還不夠好。沒有體現出和傳統速溶咖啡粉的最大區別：現磨咖啡的口感。如果叫現磨速溶咖啡粉可能更好。

天鵝到家雖然在家政品類內競爭，但是它把自己的品類歸于“到家”而非“家政”，這樣就避免了消費者把天鵝到家和其他家政公司放在一起比較的情況。

茅臺曾經做過濃香型和清香型白酒，意識到不可能通過跟隨他人而成功之后，開創了醬香型白酒，通過做大自己的品類而成為行業第一品牌。

如果差異化太小，顧客就很難選擇新品類。所以我們在二元法則中強調，要站在競爭對手的對立面，形成二選一的效果。

新品牌

《傷不起》《我不是黃蓉》《小蘋果》這三首歌的流行程度是一樣的，但是很少有人知道前兩首歌是誰唱的，因為“王蓉”這個名字太常見了，“筷子兄弟”這個名字卻很少見。

人的姓名就像產品的品牌名，需要有獨特性才能被記住。

三頓半、元氣森林、Lululemon，很幸運都是新的品牌名。

如果用老品牌名代言新品類，消費者會覺得這是原有品牌的一個產品，而不是一個全新的品牌。

如果用雀巢的名字代言現磨速溶咖啡品類，消費者就會忽略新品類有何不同，而會認為這是雀巢的更新版本。

如果用娃哈哈的名字代言無糖氣泡水品類，也會有類似效果。如果用耐克、銳步、彪馬的品牌名代言時尚瑜伽褲品類，也很難做大這個品類。

事實上，新品類出現后，領導品牌的第一反應通常是上線同類產品，然后繼續用原來的品牌代言。比如簡一開創大理石瓷磚后，其他瓷磚品牌也上線同類瓷磚，但是沒有啟動新的品牌名。

小仙燉開創鮮燉燕窩后，燕之屋也上線了燕之屋鮮燉燕窩。這樣的效果是，消費者依然認為小鮮燉是鮮燉燕窩的專家品牌，而燕之屋只是有鮮燉燕窩產品。

啟動新品牌看起來成本高、時間長，但是老品牌延伸成本更高。如果你用原有品牌燕之屋來代言鮮燉燕窩，那么你需要先抹去認知中燕之屋等于即食燕窩的認知，再建立燕之屋等于鮮燉燕窩的認知。但是因為老品牌代言新品類有短期效果，而建立新品牌需要時間和耐心，所以品牌延伸現象總是出現。

海爾品牌曾飽受品牌延伸之苦，現在高端海爾電器叫卡薩帝，低端海爾電器叫統帥。海信是變頻空調的發明者，但是美的停產非變頻空調之后，專注做變頻空調，就成為變頻空調的代表品牌。在海信空調那里，變頻空調只是產品之一。

新產品

如果單獨看元氣森林的設計，我們只能看到它的 “氣” 的特殊字體。但是放在渠道中就發現：它在五顏六色的飲料中很容易被發現。

產品設計也要遵循競爭原則，如果元氣森林是綠色的，或者是其他顏色的，就會被歸類于眾多飲料的一種。

三頓半的外形獨特性更加明顯，完全不同于速溶咖啡的條形包裝。在淘寶上甚至有專門賣三頓半包裝的商家。

獨特產品外形的標準之一是蓋住標志也能辨認出來，博柏利的格子造型、阿迪達斯的三道杠、可口可樂的弧線瓶造型，都有這種效果。

Lululemon的產品缺少這種設計思維。

新對手

為何需要新的對手？

因為新品牌不是在真空中打造的，你要面對諸多的競爭對手。更重要的原因在認知端：潛在顧客不知道你是什么。那么你就要利用已有認知，也就是潛在顧客對其他品牌的認知，來告訴他們你是什么。

魔爪功能飲料的渠道策略就是擺放在紅牛旁邊，而不是可口可樂旁邊（魔爪是可口可樂旗下的品牌）。因為潛在顧客要買功能飲料的第一反應是去找紅牛，這個時候看到魔爪在紅牛旁邊，就自然知道魔爪是什么了。如果魔爪擺在可口可樂旁邊，很有可能被當作一種新的可樂。

站在競爭對手旁邊，才能轉化對手的勢能。

七喜定位不含咖啡因的可樂，讓潛在顧客意識到這是一種不含咖啡因、不會上癮的飲料，甚至比可樂更好。

真功夫緊挨著肯德基開店，定位營養還是蒸的好。讓潛在顧客意識到肯德基是油炸食品不健康。真功夫敢于和知名品牌對標，也是不錯的品牌。

結語

以認知領先、成本領先和爆款突破的策略實現品類平替，是更適合當下這個消費時代的策略。

對資源儲備豐富的大企業來說，或許更適合趁機擴大戰場；對資源不足的中小企業來說，明智的做法是在不增加成本的前提下，以改變資源配置結構的方式實現品類平替，迎接消費需求變化的機遇。