滾動預算應用與實踐的推動與完善

黃寅

【摘要】文章從企業資金預算管理中實施滾動預算的現實意義出發，介紹滾動預算實施程序，以闡明滾動預算操作模式，及滾動預算推動企業實現戰略目標的流程。并基于滾動預算在資金預算管理應用現狀，分析存在的主要問題，提出應對問題的策略和完善滾動預算應用效果的建議，從而真正實現滾動預算的價值，促進滾動預算的有效應用與實踐。

【關鍵詞】滾動預算的應用與實踐；預算管理；戰略目錄

【中圖分類號】F275

一、引言

隨著經濟不確定性加劇，企業加快創新轉型，實施精細化管理以提質增效的必要性愈加顯著。年度預算在實際應用中，對于年度經營指標及利潤實現水平過程監控關注度不夠，難以全面及時準確反饋、預測與評估分析外部宏觀經濟環境重大變化，進而導致企業無法適時采取合理有效科學的方法措施。同時，信息技術的發展與數字化趨勢對企業提出預算管理標準化、規范化、規模化、可控化的要求。此外，真正發揮滾動預算在企業經營管理中的價值，應在實施滾動預算時以戰略作為起點，以增長作為目標，權衡單一盈利模式風險與復合業務模式，實現戰略高度協同與價值最大化。

年度預算管理體系作為企業較為常見的一種管理控制模式，以年度為基本周期，確定一年度目標預算并將任務分解細化分配到各目標責任主體，有助于實現且有效落地戰略轉型。然而，年度預算更強調在特定預算期內預算的剛性，一旦企業環境運營資源發生變化，期初預算難以完全反映實際變動情況，從而導致其對企業業務經營指導作用受限，預算結果可能失真。在預算執行過程中，年度預算缺少前瞻性，未能根據實際情況與環境變化，對企業有限資源進行合理調整與調配。

相較于年度預算，滾動預算的編制周期較短，更能動態適應市場與環境變化，更能及時反映企業業務經營情況，實現預算指導企業運營的目標。滾動預算與年度預算相比，強調變化與延續性，將預算管理的視野從靜態拓展延伸到動態管理，對業務發展及市場變化趨勢進行持續性調整評估和前瞻性判斷。滾動預算的實施以戰略目標、經營規劃為導向，有助于全面預算管理體系的形成。系統性、周期性地對預算進行調整將更好指導經營活動，立足當前著眼長遠管理，有效引導管理行為長期化，實現公司戰略目標。

二、滾動預算的操作模式

（一）確定編制周期和滾動頻率

實施滾動式預算， 首先需確定預算編制周期，即確定每次編制所涵蓋的時間跨度，確定預算滾動頻率則是指調整和補充預算的時間間隔。滾動預算的實施將有助于提高預算的合理性與可預見性，減少其盲目性。

（二）以戰略為起點確定滾動預算內容

發揮滾動預算價值不應局限于其本身，不局限于確定預算周期與預算頻率，在實際中應用與實踐滾動預算，應以戰略為起點，以增長為目標，有效運用滾動預算方法，實施全面預算管理，重構高質量戰略框架，推動企業戰略目標逐步落地。同時，預算周期的選擇和預算頻率的確定受外部市場環境變化劇烈程度、信息化推進水平、戰略目標、企業管理基礎情況和業務性質等多重因素的影響，企業需結合自身實際與企業發展戰略，確定編制周期與滾動頻率，實施滾動預算程序。

（三）遵循重要性原則和成本效益原則編制預算內容

企業在編制滾動預算內容時，還必須遵循目標重要性原則和成本效益原則，以企業戰略目標和業務計劃為決策依據，根據上期預算執行實際情況和未來預測信息，確定公司下期滾動預算方案，合理編制預算內容。

測算并提出合理滾動預算方案應根據其涉及的各項外部市場環境條件變化和內部重要事項進行，確定滾動的預算類型，實行中期滾動預算應基于方案框架，進行年度滾動預算編制，實行短期滾動預算則通常以該年度預算內容為主要基礎，分解編制短期滾動預算。

在確定編制周期和編制頻率的基礎上，根據滾動預算所涉及的外部環境變量和內部重要事項進行測算，并結合分析可能影響實現預算目標的各種動因關系，建立預算模型，進而設計預算編制方案。滾動預算應對上一期預算信息和預算執行情況進行對比和分析，結合內外部環境預測信息，對下一期預算進行調整和補充修正，持續性調整修正預算方案。

三、滾動預算推動企業戰略目標逐步落地

（一）戰略分析與規劃

滾動預算作為預算管理中一種重要的工具和手段，應以戰略作為起點，以戰略規劃為導向，構建長期滾動預算、年度全面預算、月度滾動預算的閉環體系，有效運用平衡計分卡（BSC），逐步推動企業戰略目標落地。

戰略與規劃的制定能有效指導企業生產經營活動，在日益激烈的行業競爭下，企業為抵御疫情對實體經濟的沖擊，逐步形成以五年戰略總規劃為起點的戰略框架重塑。制定企業五年的整體戰略規劃及業務發展目標，是對戰略、投資、運營及財務等視角的整合，為企業發展指明方向與路徑。企業在進行戰略規劃并分析價值鏈時，應首先確定公司總體戰略愿景和目標、各業務板塊構想；將總體戰略分解為部門戰略目標；確定戰略實施路徑以確定總體戰略圖譜。其次，在根據戰略目標與實施路徑完成各部門業務制定的基礎上，企業編制五年滾動戰略規劃以反映五年規劃內公司整體財務狀況，并得以尋找中長期改進機會。以戰略規劃為導向進行價值鏈分析的過程中，應確定企業核心競爭力與增值業務，以完成核心增值業務與優勢資源相配置。基于外部客觀環境條件進行公司戰略定位分析尚需統籌考慮有關國家政策、宏觀經濟形勢、行業總體發展趨勢；基于內部環境分析可運用SWOT 分析以確定內部優勢與劣勢，衡量經營風險與發展機會。明確企業總體戰略規劃，據此而進行的價值鏈分析過程中主要圍繞企業日常生產、銷售、營銷、售后、客戶管理等基本活動進行，同時綜合考慮支持活動如企業文化、IT 技術系統、財務管理、人力資源與后勤保障等。

（二）細化執行年度全面預算

全面推進預算管理，相較傳統預算管理，其時間跨度由一年擴大到五年，滾動頻次則基于年度進行。企業通過戰略定位與價值鏈分析，結合行業內外部環境綜合分析，最終確定五年戰略規劃發展目標，并制定企業五年戰略業務計劃滾動預算，定期進行年度滾動，滾動跨度為五年，持續進行五年滾動預算。

基于五年滾動預算將跨度為一年預算細化為年度全面預算，同時運用月度滾動預算方法，適當運用BSC 以逐步推動當前年度預算目標的實現與達成。實施滾動預算的過程即對戰略目標與舉措的重新評估。通過預算滾動，能準確及時分析與監督預算執行過程，及時發現問題并采取應對措施，以解決問題、彌補缺口，促成戰略目標逐步落地。

BSC 為公司常見運用的企業績效綜合考核評分方式之一，從公司財務、客戶、內部企業運營、學習教育與人才成長的四個主要維度，將公司企業戰略指標轉換為企業可執行的具體衡量考核指標和衡量目標價值。滾動平衡預算管理的有效實施在于通過預測這些關鍵的指標并為滾動平衡計分卡管理提供關鍵信息，基于此滾動平衡計分卡管理系統能夠提前識別現實及可能要發生的會計流程問題或財務差距，以便于管理者更能夠集中精力考慮未來可能的狀況，并及時采取相應舉措以解決問題。

（三）建立增長模型

以戰略規劃為向導，完成滾動預算并確定年度全面預算，細分目標進行月度滾動從而實現企業戰略目標與價值最大化，推動增長離不開增長模型的確定與建立。

增長五線法可用于重構企業增長模式態勢，五線分別為撤退線、成長底線、增長線、爆發線與天際線。撤退線又稱收縮線，結合預算編制與指標分解如周轉率與利潤率以實現業務分類，結合業務特點分析增長驅動因子有助于結構優化與重新調整。成長底線即指企業或者是業務成長的生命線，為夯實企業持續增長打下基礎，分析并確定企業成長底線有助于企業向其他方向發展擴張提供基礎。增長線指從企業現有資源及能力出發，找到企業未來發展增長點。爆發線指的是增長發展路徑中能夠使企業業務在短期內呈現指數級高速增長的線，其實現的關鍵在于企業能夠掌握設計業務爆發的能力，能否趕上行業風口，抓住增長機會并實現創新，推動增長爆發。天際線即行業發展的極致與增長的頂端，其決定企業自我突破的邊界與最高價值。

營銷增長理論為企業建立增長模型提供理論基礎，運用撤退線、成長底線、增長線、爆發線四線模型，結合財務和業務等多個維度目標，充分考慮行業往年發展速度、行業增長平均速度，較為準確科學、合理有效完成企業預算目標制定，且兼顧考核與激勵的要求，提高企業自主能動性與積極性。建立增長模型，以營銷五線理論為依據運用四線模型，結合業務和財務等多個財務維度目標，考慮該行業以往發展情況、所在行業平均發展速度、行業前沿發展的速度，較為科學、合理制定預算目標，避免企業預算盲目性，將增長目標線落實到相應業務規劃重點事項及舉措。

基于戰略導向確定預算方案，實施滾動預算，構建預算增長預測模型，執行和控制預算，通過滾動實現對預算執行情況的分析和監督，發現問題并落實舉措，以解決問題并彌補缺口。預算執行采用年度預算，實施按月執行滾動，按季補缺，執行滾動預測從多維度進行偏差分析、評估風險機會、降本增效，根據不同業務類型，對流程實施控制，針對費用支出盤點預算內支出的合理性與必要性并嚴格控制預算外費用支出；針對常規業務則關注并判斷其安排是否有助于業務效率的提升；針對新增業務首先判斷其性質，其次評估該業務是否符合公司戰略實施，是否推動降本增效。

（四）有效運用BSC 以執行績效評估和考核

以戰略規劃為決策向導，將滾動預算應用于全面預算管理，從財務視角關注企業財務目標，同時進行績效考核與評價，考察管理層以往行為，其對財務的影響，通常使用營收、毛利、毛利率、庫存周轉率、凈資產收益率等指標進行分析評估，采用平衡計分卡進行績效評估考核，旨在使公司戰略管理工作體系標準化、程序化、規范化，相較于傳統財務會計模式只能衡量過去發生的事項，平衡計分卡具備評估前瞻性，從財務、客戶、內部運營、學習與成長這四個維度組成績效指標架構對企業績效展開評價，對公司戰略管理的績效從財務與非財務視角進行考核與評估，有效克服傳統財務評估方法的滯后性、局限于短期和內部利益、忽視無形資產收益等諸多缺陷，且集公司戰略管理控制與績效評估為一體，實現對企業綜合經營狀況的反映，推動績效評價趨于平衡與完整，利于企業長期發展。

四、企業滾動預算的應用問題及對策

（一）滾動預算在企業資金預算管理中存在的主要問題

預算管理作為企業管理的核心內容之一，在我國逐步發展成熟，企業隨著市場經濟改革的深入，為滿足不斷變化的市場需求，開始嘗試啟用滾動預算動態把握市場變化，然而由于企業內部對預算認知存在多維度偏差，績效評估與控制直接掛鉤經濟利益，可能導致部門預算管理參與過程被動敷衍，進而導致實際執行結果與預期管理目標與規劃出現偏差，在企業資金預算管理實際應用中仍存在問題有待解決與完善。

1. 年度預算與滾動預算定位不清晰導致預算管理脫節

滾動預算相較于定期預算具備很多優勢，運用滾動預算方法進行預算編制有助企業避免年度預算僵化，以期應對復雜多變的市場環境。標準滾動預算將預算期與會計年度分離，預算期始終保持12 個月的時間跨度，隨著預算執行，逐期向后持續滾動。然而標準的滾動預算在企業實際運用中仍存在問題，企業在實施滾動預算時可能放棄年度預算管控，運用標準的滾動預算導致企業的年度預算相關評價和考核無法順利開展，造成滾動預算與年度預算脫節，導致滾動預算與預算管理脫節。

2. 滾動預算編制成本高導致性價比低

標準滾動預算的預算期較長，且通常需要事先預見未來預算期期間活動，準確度難以保障，實施標準滾動預算編制很可能造成編制成本高性價比低。

3. 滾動預算動態編制增大工作量

無論定期預算亦是滾動預算，編制工作并非只是簡單工作量相加，執行滾動預算時數據互相流動，與企業系統數據流間建立動態連接，企業經營數據流涉及部門多，指標復雜且要求預測和結果及時準確反饋至預算系統內，滾動預算動態編制方法增大預算編制的工作量。

（二）應對滾動預算實踐問題對策

企業在實際運用滾動預算中仍存在不少問題與挑戰，局限于理論難以發揮滾動預算的價值，企業必須結合自身實際，適當優化找到對策，關注滾動預算在實踐工作中落地的方法與途徑。

1. 實施年度內滾動預算以避免滾動預算與年度預算脫節

優化滾動預算相較標準滾動預算而言，在年度內實施滾動預算，以會計年度為預算期，預算期與核算期、經營期均保持在同一會計年度，年度內的滾動預算不隨預算執行向后擴展預算。年度內滾動預算全年執行期內市場環境變化相對不大，則全年預算會相對穩定；若市場發生重大變動，年度內滾動預算也能快速進行調整和預測，實現預算與市場的匹配，解決標準滾動預算與年度預算脫節問題。

2. 采取混合滾動預算以提高預算編制性價比

針對預算編制過程遠期預測難度大、準確率低，采用優化滾動預算，遵循“近細遠粗”原則，在實際操作中通常將預測重點集中于最近季度預測，其余季度則主要依靠經驗值并輔以市場信息，做出粗略預測與判斷，有效降低滾動預測操作復雜性，降低預算編制成本，提高滾動預算編制性價比。

3. 信息化保障滾動預算在企業高效運行

信息化改變了企業數據收集、保存、傳遞與運用的模式和效率，企業經營數據通過系統信息化的整合處理，提高預算編制和調整的效率，為預算評價和考核提供重要基礎，根據企業規模以及企業所處行業發展特征，采取最優信息化模式、工具或系統，節省預算管理人員預算編制與調整的時間，為實現滾動預算在企業實際應用中高效運行提供保障。

（三）完善滾動預算應用與實踐的建議

1. 加強企業全員對預算管理的理解與認知

真正發揮滾動預算的價值應以戰略為向導，以增長為目標，主張全組織參與、全業務協同、全流程覆蓋、全績效評價，完善滾動預算，使其在實踐工作中有效落地，應注重開展滾動預算宣傳培訓工作，加強企業員工對預算管理的理解與認知，強化科學滾動預算方法的應用指導，高效完成預算工作，防止增加不必要工作量，以期為實際應用與執行打好基礎。

2. 分清并定位年度預算與滾動預算

優化滾動預算，應以年度為周期，在應用過程中確定年度目標并對其細化分解，進而落實到各部門以及各責任主體，滾動預算則應定位于對分解目標的實施，將其作為年度預算的有效輔助和補充，以提高企業在經營中的應變能力且增強風險抵御能力。

3. 融合業務預算與滾動預算編制工作

業務預測通常是預算編制的起點，業務滾動預算是財務滾動預算的基礎，做好業務滾動預算才能為滾動預算提供可靠與準確的編制基礎，實務中融合業務預算與滾動預算，有助于企業內部形成對預算的一致認知，減少工作量與溝通成本，推動預算編制工作的有效落地。

4. 建立滾動預算考核獎懲制度以促進滾動預算實施

實施預算管理，對預算執行考核監督既是從企業視角對預算效果進行評價，同時從個人層面對預算工作人員作出績效評價，有助于進一步發現編制過程中的不足，及時給予反饋，并改進預算具體工作，以增強預算執行的效力，提升預算結果。在預算評價中建立滾動預算考核獎懲制度有助于實現滾動預算與各部門績效考核的有機結合，從而提高企業工作人員的參與度和積極性。為防止考核的主觀性與隨意性，考核方式及指標應公開公平，同時為量化指標與非量化指標分別設立考核標準。

5. 運用風險和機會分析工具識別風險

風險和機會分析作為一種系統性分析工具，應用于滾動預算中可實現風險的量化分析，對內外部環境存在的風險進行識別、分析與判斷，準確量化其對公司經營的影響，最終體現在預算編制結果中。準確的定量分析能為決策提供更有價值的支持，幫助經營管理者將有限的精力聚焦于對經營產生重大影響的風險與機會之上，有效規避風險并抓住發展機遇。

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責編：吳迪