國有大行中型客戶發展的問題和對策建議

何沂岑

近年來，國有大行客戶結構呈現兩頭大、中間小的“啞鈴式”分布，中型客戶已經成為國有大行發展的短板。因此，加大中型客戶拓展力度，不管從有效支持實體經濟發展角度出發，還是從銀行對公價值創造的內在選擇角度出發，都有極其重要的現實意義。中型客戶是客戶成長鏈條的重要一環，加大中型客戶拓展力度，將有助于優化國有大行客戶分布，形成大中小并重、結構合理的對公客戶群體。

中型客戶在國有大行經營中的重要價值

是國有大行有效支持實體經濟發展的責任擔當。中型企業是實體經濟的重要組成部分，粗略估算，全社會中型企業數量超過兩百萬家，在全部企業中占比約6%，在全部大中型企業中占比60%。中型企業貢獻了全社會一半的就業崗位，在促民生、活實體、穩就業等方面發揮著生力軍的作用。所以，中型客戶是國有大行履行服務實體經濟、服務民營企業、加大制造業投放、服務縣域經濟與鄉村振興等各項要求過程中最應牢牢把握的核心客群。

是國有大行在逆周期調節中，優化客戶結構的主動作為。中型客戶的爭奪必然是逆周期調節中的結構性機會，加大中型客戶拓展，有利于形成大中小并重、結構合理的對公客戶群體。在當下和缺乏未來優質資產的情況下，如果領先同業，布局優質中型企業客群，就會贏得發展先機，并推動對公業務高質量發展。

是提高國有大行對公價值創造的內在選擇。隨著LPR（貸款市場報價利率）的落地實施，大型客戶金融脫媒加速，國有大行的利差、NIM（凈息差）水平不斷收窄，而普惠客戶僅需要較低的融資成本。在重重壓力下，國有大行對公信貸業務亟需新的利潤增長點。相關數據表明，中型客戶貸款利率普遍高于大型企業，并優于小微企業。

制約中型客戶發展的主要問題

缺乏專業化經營。相較于大型客戶、小企業及普惠業務，中型客戶的發展戰略、市場定位和目標要求不清晰，國有大行中型客戶專業化經營以及精細化管理程度明顯不足。

缺乏差別化信貸政策和制度安排。目前，國有大行中型客戶的風險評級、授信審批、貸后管理等信貸政策仍套用大型企業的相關管理要求，當小微企業的信貸需求超過1000萬元，則不能享受普惠金融政策，所以，企業要么壓縮信貸需求，要么就參照“大中型對公客戶”的授信流程和標準，增加抵押擔保，導致小企業要么“不敢長大”、要么“流失他行”。

基層行不愿做。相對于大型客戶，基層行營銷中型客戶的“性價比”相對較低。例如，某一國有大行的大型客戶戶平均貸款5億元，基層行維護一個大型客戶相當于維護4至5個中型客戶，但申報一筆信貸業務的流程環節沒有差別。從效益上看，中型客戶貸款發放后的EVA（經濟附加值）一般都為負，在績效考核中，如果客戶的EVA為負，不僅拿不到績效工資，可能還要扣除績效工資，基層行覺得不如做無風險的其他買單業務更加穩定。

客戶經理不敢做。大型客戶的表內外信貸投放經多崗位集體決策，如果出現問題，除主觀責任外，問責相對較輕。小微企業的金融服務是以龐大數量和海量行為數據為基礎，各家銀行普遍出臺了配套的免責制度。而國有大行從總行到基層，普遍對中型客戶的行研不到位，客戶經理對中型客戶所處的細分行業不明就里，風控自然把不準，貸后管理難度大，導致被問責處分的概率較高。

發展中型客戶的有關對策

制定中型客戶發展戰略。一是要結合有關部門《中小企業劃型標準規定》，進一步明確全行的中型客戶標準。但政府融資平臺公司、房地產企業等領域的企事業法人不納入中型企業管理。二是要制定中型客戶發展戰略，明確中型客戶是對公業務發展的戰略重點。三是要建立中型客戶專業化經營中心，配備專門的客戶經理、風險經理、產品經理及其他相關專業人員，為客戶提供一站式服務。明確一級分行公司業務部門應設置中型客戶經營中心二級部，二級分行和強縣支行可以設置中型客戶經營中心，其他機構設置中型客戶經營團隊。

明確中型客戶發展定位。在客戶選擇上，重點支持具有高成長性、高科技含量、廣闊發展前景的成長型和成熟型的“精、專、特、新”的“小巨人”高新技術中小企業；為外資企業和大型企業集團配套落實購銷渠道，并已建立穩定協作關系的上下游產業鏈上的衛星型中小企業；與區域發展經濟相結合，市場定位明確，經營特色明顯的“特色中小企業”；以及按公司制規范運作、有發展前途的股份制企業及三資中小企業；發達地區的績優外向出口導向型中小企業等。對于符合發展定位的客戶，要結合區域特點和行業特征，明確營銷方向。

豐富中型客戶適配信貸產品和服務。一是加快產品創新，開發中型企業專屬產品。針對中型企業授信時效要求高、缺少押品及無還本續貸等特點，引入特色信貸流程、差異化擔保方式和靈活性還款安排等創新點，開發專屬產品，增強營銷競爭力。二是重點發展中型客戶票據融資等業務，穩步開展短期流動資金貸款業務。三是積極探索知識產權質押，同時發揮政府的引導和扶持作用，聯合頭部私募、券商和國有大行集團內股權投資子公司，通過“股權投資+投貸聯動”為高成長性科創企業提供發展動力。

明確中型客戶差別化信貸管理政策。總行授權一級分行梳理中型客戶的行業分布特點和風險特征，建立適應中型客戶特點的差別化行業政策。一級分行在得到總行授權后，可以建立差別化的授信模式。對于一定授信范圍內的客戶，可適當將授權下放，由二級分行公司部門經理或經營中心主任擔任經營主責任人，以加快業務辦理的速度。總行應授權一級分行建立差別化的審批授權機制，有條件或中型客戶市場豐富的一級分行可建立中型客戶審批中心。同時建立審批時效制度，明確信用評級等每一環節責任人的辦理時效，滿足中型客戶對時效性的需要，提高辦理效率。

健全中型客戶風險管控機制。首先要認真做好貸前調查，掌控中型企業的真實信息。嚴格實行“先評級、后授信、再使用”的原則，實事求是地做好中型企業客戶信用等級評定工作。堅持審慎原則，適度授信。防范多頭授信和關聯企業產生的風險。對中型企業授信業務要強化第二還款來源的可靠性分析，提高風險補償能力。

加大中型客戶考核和激勵力度。配置中型客戶專項信貸規模，建立中型信貸客戶盡職免責的相關制度。將中型客戶納入全行KPI（關鍵績效指標）進行考核，并配置激勵費用，支持中型客戶增長及業務拓展。同時，建立小企業客戶培育成長為中型客戶后的客戶移交及利益補償機制，充分調動各條線拓展中型客戶的積極性和主動性。加大培訓力度，逐步培養一批能深度挖掘客戶商機、風險分析能力強的專業化人才，及時總結有效經驗和做法。