集團化管控模式下的國有企業子公司績效評價研究

蔣世兒　謝夢夢

摘要：在全面深化國有企業改革的背景下，集團類國有企業為引導旗下子公司充分釋放活力，提高市場核心競爭力，最大限度發揮國有企業獨特作用，進一步加強集團化管控模式下的子公司績效評價研究，探索優化符合企業特色的績效考核模式，是推動其高質量發展的必然舉措。文章以Z市H集團子公司績效評價體系為研究主線，分析指出其中存在的不足及難點，并提出針對性優化建議。

關鍵詞：集團化管控；國有企業；子公司績效評價體系；分類考核

一、研究背景及意義概述

隨著我國經濟步入新常態發展階段，各領域企業規模日益擴大，企業集團化已然成為一種普遍且重要的企業運行組織形式，而相關子公司隨即成為集團性企業經營體系的重要組成部分。近年來，以“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”為基調國有企業改革正在全面深化開展。在“1+N”政策體系背景下，為使集團類國有企業成為有核心競爭力的市場主體，健全市場化經營機制，切實深化國有企業勞動、人事、分配三項制度改革，其內部建立完善科學、全面、有效的子公司績效評價體系，對子公司經營業績、內部管理、學習成長等作出客觀公正評價，建立差異化的收入分配機制，推動薪酬分配向最具價值的員工群體傾斜，激發員工創新發展內生動力，從而實現集團整體高質量發展，已成為集團類國有企業近年來持續關注并理實結合正在開展的工作重點。

本文以Z市H集團類國有企業為研究樣本，先后對該集團及其子公司業務范圍、功能定位和組織結構進行整理分析，并就評價體系的發展歷程及相關歷史經驗作重點梳理，相關研究結論于H集團企業大有裨益的同時，對同類別國有企業也具有一定的現實參考意義。

二、H集團子公司績效評價體系現狀

（一）H集團及其子公司概況

為深化投融資體制改革，提升國有資產統籌運營能力，實現政企分開、政資分開，Z市H集團型國有企業（以下簡稱“集團公司”“集團”）于2011年組建成立，成為推進新區重點工程、重大項目的綜合性投融資核心平臺，注冊資本金50億元。截至2022年12月底，該集團公司產業涵蓋區域戰略性投資、石化拓展產業、金融服務業、企業孵化及招引、勞務派遣及人才服務、海洋實業投資、能源投資等板塊，旗下參控股企業共計55家，合并資產總額達341億元，凈資產172億元。

集團本級下設審計法務部、投資管理部、綜合辦公室、企業管理部等8個職能部門，下屬直管一級控股企業7家（具體功能定位及經營業務詳見表1）。

（二）H集團子公司績效評價體系發展歷程

1. H集團子公司績效評價體系建設推進歷程

H集團公司成立至今 ，通過對歷史經驗的不斷總結和突破，在原有子公司績效評價模式基礎上推陳出新，優化指標設置，完善評價體系，強化考核結果應用，逐步實現考核效用最大化。2019年，集團公司成立子公司績效評價領導小組，出臺相應考核辦法，以旗下運營相對成熟的4家子公司，即H-A公司、H-D公司、H-F公司、DC公司（集團于2021年5月將所持該公司全部股權對外轉讓）為試點，首次推進較具系統性的經營績效考核模式；2020年，集團公司在上年基礎上，出臺相應考核方案，搭建子公司績效評價的整體框架，對下屬一級子公司實行績效評價全覆蓋。同時，將一級子公司分為功能類和競爭類，并根據其各自的功能定位及承擔的主責業務，分企施策，差異化制定考核目標；2021年，集團公司進一步優化指標設置，強化“一企一策”差異化分類考核，根據集團產業發展規劃和目前子公司承擔的重點工作任務，突出企業核心價值和高質量發展要求，提高競爭類企業盈利狀況、營業收入、凈資產收益率等量化的價值創造評價指標的權重，同時強化動態跟蹤評價、過程監督，確保年中動態跟蹤及年終綜合評價并重，促進目標高質量完成。

2. H集團現行子公司績效評價體系模式

2022年，H集團公司進一步落實“分類考核”“一企一策”“因企而異”原則，科學設定考核目標，引導子公司“跳起摸高”，促企爭優創先。同時根據各子公司承擔的職責不同，找準關鍵領域和發展短板，在強調重點指標任務完成度的同時，將績效考核與子公司經營管理能力建設、精細化提升、人員素質提升“傳幫帶”等工作進行有機結合，助力子公司實現經營和管理能力“雙提升”。

同年，為持續深化三項制度改革，有效激發子公司干事創業活力和效率，真正實現“崗位能上能下、人員能進能出、薪酬能高能低”，H集團以固定任期和契約關系為基礎，對子公司經理層成員開展年度和任期考核，強調考核指標設置與公司經營業績相掛鉤，同時體現各級經理層成員差異化指標設置，并根據考核結果強化對績效年薪和任期激勵的剛性兌現，以及差異化退出管理，體現權利與義務、責任與職位、激勵與約束并重。

3. H集團子公司績效評價結果應用

H集團自系統化開展子公司績效評價以后，強化考核結果應用，將考核結果與薪酬、評優等相掛鉤，體現優劣差異，運用總經理獎勵基金等對績效考核目標任務超額完成且考核成績較為突出的子公司，給予分類分檔兌現獎勵基金，強化考核正向激勵導向作用的發揮。

經理層任期制和契約化推行后，H集團更進一步明確績效年薪和任期激勵直接與公司績效考核結果掛鉤，其中總經理考核目標責任系按公司經營績效與個性化指標8：2設置，副總經理考核目標責任按公司經營績效與個性化指標5：5設置，根據年度及任期考核，確定較大幅度差異化的獎勵與罰劣，其中年度績效兌現根據考核結果，為基值的70%～120%。任期考核績效在任期收入總水平20%內分檔兌現，年度或任期考核不合格的，不予相應激勵，同時對考核不合格的經理層成員根據規定實施分類退出管理。目前，由于子公司經理層任期制契約化管理屬起步階段，績效評價結果尚未得到有效應用。

三、H集團管控模式下子公司績效評價存在的不足和難點

（一）考評綜合環境基礎仍需扎實完善

根據相關要求，H集團強化子公司法人治理結構，建立健全集團化管理體系，但集團對子公司的管理體系及模式仍存在一定局限性。因傳統國企集團的集權集約，對各子公司的管理偏于扁平化，各級企業干部員工管理均按H集團本級相關管理辦法執行，母子公司主體之間、三會一層等權責分工邊界模糊，配套盡職免責機制的缺失致使干部員工不敢為，不能為。這一定程度上削弱了考評目標任務縱向傳導的深度及力度。H集團現雖已通過對一級子公司的分類考核，將集團發展的目標和理念有效地傳達至7家直管子公司，一定程度上能夠保障目標任務的完成，但各子公司內部目標層層分解落實情況參差不齊，未形成系統性體系，也未做到全覆蓋，各崗位各層級的員工績效考核較為粗獷，個別子公司甚至未實施員工各層級考核，目標責任沒有層層穿透，直至落實到每個個體。

（二）指標設置的科學性有待持續提升

強化考核導向，充分發揮考核“指揮棒”作用，其主要核心在于考核指標如何設置。H集團現行子公司績效評價指標與企業實際經營情況的契合度仍有提升空間，仍需結合各子公司功能定位、業務分類和發展階段，明確差異化考核標準和考核重點，突出業務分類特色、企業發展階段與經營實際。競爭類企業尚需進一步深化引入價值創造指標，同時在企業短板弱項上特別是相關企業內部管理相對弱的，在管理指標權重分配上體現尚不夠。量化性指標的設置比重相對較少，競爭類企業約占20%，功能類企業約占40%。

（三）考評結果應用有待進一步強化

H集團在工資總額有限的情況下，考慮企業內部維穩等因素，差異化薪酬及績效體現、獎優罰劣促提升方面雖有一定改善，但有效的正向激勵作用尚不明顯。現行經理層成員任期制和契約化管理，旨在通過設定差異化的權責任務和考核目標，有效嫁接企業經營目標任務，但該延伸模式尚屬起步階段，相關評價結果尚未得到有效應用，且集體內員工考核體系亟待完善，下屬部分子公司的員工考核與企業經營業績掛鉤程度不高。

（四）缺乏系統性的考評反饋及復盤機制

集團成立子公司績效評價領導小組，負責集團內考核統籌、協調等事宜，由下設辦公室具體負責考核工作。經近幾年摸索，考核工作已基本實現機制化、流程化、規范化，但系統性的考核反饋機制尚未建立。領導小組就相關工作內容出具意見后，由集團決策機構審議確定后直接下發，對考核問題的交流溝通反饋有所欠缺。同時，考核者與被考核者在階段性復盤總結、優化管理形成良性提升及閉環管理上有待進一步強化。

四、集團管控模式下的國有企業子公司績效評價體系完善建議

為進一步探索優化符合類H集團企業特色的子公司績效考核模式，綜合本文主體研究和筆者經驗積累，就集團管控模式下的國有企業子公司績效評價體系完善提出幾點建議：

（一）改善考評環境基礎，夯實績效評價體系建設

1. 完善現代企業管理機制，明確各管理層級權責清單

根據集團整體發展戰略和各子公司功能定位，完善各子公司法人治理結構，需進一步強化子公司“三會一層”的建設，權責明確，邊界清晰，形成各司其職、各負其責、有效制衡的科學、規范的法人治理機制；進一步處理好母子公司集權和分權的關系，維護企業經營自主權，激發子公司活力，采用制定權責清單等方式，規范各子公司董事會與經理層的權責關系，明確落實各子公司經理層工作任務和職責分工，權責明確使考評工作有的放矢，才能更有效發揮績效評價的實際意義。

2. 建立規范管理體系，強化子公司合規運行

建立健全規范的管理機制，擁有良好的內部環境是企業開展有效績效評價的重要基礎。集團類國有企業應強化子公司國企規范管理與市場化運行相結合，建立完善內部規范管控體系和決策規范程序，強化子公司“三重一大”決策事項黨組織先議，加強對子公司在市場交易、產品質量、安全環保、勞動用工等重點領域的合規性管理，持續強化動態監控，確保子公司經營運行合法合規。

3. 建立盡職合規免責機制，激發企業創新活力

建立健全干部盡職免責機制，實行盡職免責清單管理，在依法經營及嚴格落實公司制度體系和流程規范管理的基礎上，保留一定容錯空間，根據“三個區分開來”的規定要求，綜合考慮干事動機態度、客觀條件、性質程度、后果影響、挽回損失等情況，區分無先例經驗和明知故犯，區分無明確限制和明令禁止，區分無意過失和謀取私利，界定“問責”和“免責”的標準和界限，在政策允許、程序合規的前提下，鼓勵子公司大膽創新、積極探索，讓干事人員敢作敢為，助力集團企業做強做優做大。

4. 執行各層級分類考核，強化集團戰略目標縱向分解傳導

進一步強化對下屬各層級企業層層落實分類考核，加強對不同類別業務經營指標的分類核算；聚焦主責主業，有效劃分功能類或競爭類企業，逐級分解集團戰略目標，明確各子公司差異化目標任務及考核重點；建立完善各層級、各崗位的績效評價體系，形成系統性考核評價管理，持續推進各層級下屬企業經理層成員任期制和契約化管理機制、建立完善員工績效考核體系，確保目標任務穿透分解至每個員工個人；企業經營績效與每個經理層成員、公司員工有效掛鉤，形成自上而下管理、自下而上成效反饋的良性循環的績效評價系統，建立輻射集團宏觀范圍到各層級子公司員工微觀范圍的全流程績效管理機制。

（二）優化考評指標設置，“分道賽跑”促企可持續發展

1. 結合功能定位和業務分類，持續完善差異化考核標準

對承擔競爭類業務的企業，應以增強國有經濟活力、放大國有資本功能、實現國有資本保值增值為其導向，重點考核企業經濟效益、資本回報水平和市場競爭能力，需引入企業經濟增加值、人均貢獻等指標作為考核重點，以引導企業提高資本運營效率，提升價值創造能力；對承擔政府基礎設施建設或重大專項任務的功能類企業，以支持可持續發展和服務政府、社會、民生等戰略為導向，在保證合理回報和國有資本保值增值的基礎上，應適當降低經濟效益指標和國有資本保值增值率指標權重，以產出的政策效益、服務質量、保障能力等作為考核重點指標。

2. 定量和定性相結合，定量為主確保指標設置科學性

按照“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”的要求，采用定量和定性相結合、定量為主的方式進行考核。H集團現行子公司績效評價指標體系的總體量化指標設置占比相對少，需持續改善提升，量化指標設置和權重設定需進一步加強，諸如開展政府專項工作任務或承擔重點建設任務的功能類企業，需對重點工作推進程度服務質效、保障情況等指標做進一步量化設置；對于競爭類企業，盡可能以數據說話，減少主觀判斷的定性指標。結合各子公司功能定位和業務特征，推進考核指標完成“賽馬”機制，定期晾曬工作完成進度成效，促進企業之間的趕學比超。

3. 厘清發展規律，實現考核指標最大化反映經營實際

考核指標設定應根據各子公司的成長情況不同而有所側重，集團需根據各子公司不同發展周期，設定符合其發展現狀的考核指標，貼合子公司實際，“分道賽跑”才能有效發揮考核導向。承擔競爭類經營業務的企業，在處于初創期或成長期時，面臨的主要問題可能是缺乏市場開拓能力，以業務和效益的快速增長為主，考核評價應以財務指標為主，從而引領企業快速成長和擴大；對于處于成熟期或平穩發展期的子公司，可加大對其內部經營管理等非財務指標的考核，從而促使下屬公司優化內部管理，從“精管理”中深挖“高效益”。

同時，應進一步梳理子公司經營管理過程中的弱項短板，因企而異，結合實際調整選取關鍵業績指標，在準確掌握集團與下屬公司戰略目標、企業具體管理中的關鍵與薄弱環節的情況下，進行認真的分析與界定，針對性地設計考核指標和權重。以H-E公司為例，該公司成立較早，業務開展已較為成熟，因2019年市屬部門國有企業清理規范劃入H集團，內部管理體系建設及國企規范化管理尚相對較弱，須與集團企業文化加強融合，因此應加大在內部規范管理方面指標的考核權重，強化內控管理風險防范，進一步提升企業運營能力。

此外，考慮可持續價值創造這一發展導向，在現行的子公司績效評價指標體系中，應引入成長性指標以促進子公司長遠發展。目前，財務指標是體現子公司經營業績最直觀的部分，但其僅能體現過去時點的完成情況，具有滯后性。為客觀反映企業可持續發展能力，可根據行業橫向對比，以行業平均水平作為基準數值，針對性地設置“摸高”目標，激勵子公司提升企業經營能力，即引入橫向對比指標。同時，也可在時間軸上進行比較考核，如承擔競爭類經營業務的企業，可選取營業（銷售）收入增長率和凈利潤增長率等經濟增加值增長率指標；承擔功能類經營業務的企業，可選取政府效益產出增長率、服務保障量化增長等指標，以規定周期內的平均值或最高值作為目標設定基準，需企業“跳一跳才能夠到桃子”，實現子公司自身的縱向對比。

（三）加強考核結果多樣化應用，力爭評價效用最大化

子公司績效評價考核的成功與否，直接體現在考核結果的具體應用上。在子公司權責清晰、目標明確的前提下，應將考核結果與激勵機制、薪酬制度等相結合，實現“優者獎、劣者罰”的差異化結果應用，持續創新配套的激勵約束機制。如對考核優秀的企業或個人，除了現金獎勵外，授予團隊（個人）榮譽、增加提薪評優額度、提前晉升等，讓有為者心中“有慰”，讓能為者“有位”。H集團推行任期制和契約化管理后，將對子公司績效評價得分結果與經理層成員薪酬水平直接掛鉤，且差異幅度較大，與國企改革、三項制度改革要求相契合，下一步仍需深化結果的剛性兌現，切忌將制度規則成為擺設。此外，需進一步引導子公司于其內部構建個性化員工績效評價機制，將員工考核與公司目標績效聯系起來，深度綁定，“因（崗）人而異、”挖掘各子公司各層級員工的潛力，通過員工自我價值驅動，促進員工激勵與企業戰略目標實現。

（四）建立健全反饋機制，形成考評管理良性循環

集團不但要針對績效考核內容、目標進行科學制定，被考核子公司與考核者之間的反饋、溝通也需加大重視。考評信息公示的及時性和準確性決定績效管理工作的透明度和公信力，進一步建立健全系統性的信息反饋機制助力考評工作做到有據可依和有據可查，增強員工的信任度，最后讓企業的發展得以推動。同時，要堅持考核結果復盤總結，確保考核者通過參與考評工作全過程，能夠及時掌握的子公司或員工強弱項，持續提煉、總結各子公司共性及個性問題，優化次年改進措施；被考核者要對標自身強弱項“揚長補短”，進一步思考下步如何更好提優，如何切實在短板問題上提升，形成考核評價的良性循環和閉環管理。

（五）提升全員考評意識，營造良好績效管理氛圍

集團本級和子公司經理層成員應帶頭重視績效管理工作，要從企業戰略發展的角度來認識績效管理的重要性。集團本級和下屬子公司績效考核工作牽頭部門要加大宣傳教育工作，結合實際需求開展績效管理專題培訓，組織集團全員，尤其是管理人員學習績效管理相關知識，強化管理人員的責任意識，提升管理技能。同時要提高全員考評意識，營造集團全系統良好的績效管理氛圍，使考評文化深入人心，“以考促進，以考驗效”為實現企業戰略目標提供內生不竭動力。

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（作者單位：舟山海洋綜合開發投資有限公司）