非國有股東委派代表之控制權理論探討

閆翠蘋　郭澤光

【摘要】以2007 ～ 2021年非國有股東向主板上市國企委派代表為研究對象， 從國企、 非國有股東及其委派的異質性代表等角度分析混改實踐中非國有股東委派代表的現狀。在此基礎上， 基于名義控制權與實際控制權理論視角， 詮釋非國有股東委派不同代表擁有不同控制權對國企生產效率的影響： 委派普通董事或監事擁有更多的是名義控制權， 而非實際控制權， 委派高管擁有實際控制權， 委派執行董事既擁有名義控制權又擁有實際控制權； 實際控制權能夠有效提升生產效率， 如果僅擁有名義控制權而無實際控制權不能達到同樣效果， 名義控制權與實際控制權相結合對生產效率的影響程度最高。由于委派董事會受到持股比例的制約， 而委派高管不受此限制， 應鼓勵非國有股東增加委派高管的比例， 實現國企生產效率的提升。

【關鍵詞】國有企業；混改；非國有股東；控制權；高管；生產效率

【中圖分類號】 F276.1? ? ?【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2023）14-0154-7

國有企業在國民經濟中占有舉足輕重的地位， 國企生產效率問題因而備受關注。大量研究文獻所取得的一個基本共識是國企生產效率較低（吳延兵，2012； 楊汝岱，2015）， 而混改為破解國企效率難題提供了新的思路， 通過引入非國有股東， 降低代理成本， 提高國企生產效率。但是， 混改不是一混就靈， 劉運國等（2016）、 曾詩韻等（2017）、 蔡貴龍等（2018）和謝海洋等（2020）等學者分別從內部控制質量、 會計信息質量、 薪酬業績敏感性和全要素生產率等方面實證檢驗得出非國有股東高層治理優于股權治理， 但在高層治理維度的研究中大多數學者沒有對非國有股東委派不同代表進行異質性研究， 得出的結論往往是委派代表的綜合作用， 沒有揭示出委派不同代表的異質性作用。閆翠蘋等（2023）彌補了上述研究的不足， 將非國有股東委派的代表細分為普通董事、 監事、 執行董事與高管， 從控制權配置視角理論分析并實證檢驗了非國有股東委派不同代表對國企生產效率的影響， 得出委派高管或執行董事對國企生產效率有顯著促進作用， 而委派普通董事或監事卻不能達到同樣效果。本文擬從名義控制權與實際控制權視角對上述結論做出進一步詮釋， 以便更深刻地理解實際控制權的重要性。本文的研究為非國有股東委派異質性代表對國企生產效率所發揮的不同作用進一步提供理論支持， 豐富了控制權理論。

一、 非國有股東委派代表現狀

鑒于2007年底國企股權分置改革基本完成， 本文收集了2007 ～ 2021年非國有股東向主板上市國企委派代表的相關數據， 包括競爭類國企和自然壟斷類國企， 但不包括公益類國企。本文所稱國企均指前者， 非國有股東委派代表指非國有股東向主板上市的競爭類和自然壟斷類國企委派代表。數據主要來源于國泰安數據庫（CSMAR）以及萬得（WIND）數據庫， 一部分非國有股東的性質通過企查查、 愛企查獲得， 最后經過手工整理得到相關的統計數據。非國有股東向國企委派的代表包括普通董事、 監事、 執行董事與高管： 普通董事指沒有參與國企日常經營管理活動的董事； 監事指監事會組成成員； 執行董事指參與國企日常經營管理活動的董事； 高管指擔任具體職務， 參與國企日常經營管理但不屬于董事會成員的高級管理人員。下文分別從非國有股東、 國企以及非國有股東委派的不同代表等方面進行描述性統計分析。

（一）單個國企中非國有股東委派代表數分布

非國有股東委派代表數分布指同一非國有股東向國企委派代表總數的分布， 比如： 中山公用事業集團股份有限公司的第三大非國有股東上海復星高科技（集團）有限公司在2016年委派了3名代表； 云南白藥集團股份有限公司的第二大非國有股東新華都實業集團股份有限公司在2019年委派了2名代表。非國有股東委派代表數最多是10人， 比如湖南華菱鋼鐵股份有限公司的第二大非國有股東安賽樂米塔爾集團在2010年委派了10名代表。表1列示了2007 ～ 2021年非國有股東委派代表數分布， 可以看出此期間非國有股東委派代表較少， 84%的非國有股東委派了1 ～ 2名代表， 其中66%的非國有股東委派了1名代表（見圖1）。

（二）單個國企中委派了代表的非國有股東數分布

委派了代表的非國有股東數分布指同一國企中委派了代表的非國有股東數量的分布， 比如瑞泰科技股份有限公司在2010年有三家非國有股東委派了代表， 分別是第二大非國有股東浙江省創業投資集團有限公司、 第四大非國有股東宜興市耐火材料有限公司、 第五大非國有股東萊州祥云防火隔熱材料有限公司。2007 ～ 2021年間， 平均每年有205（3076/15）家國企存在非國有股東委派代表， 這部分國企約占全部國企①的四分之一（見表2）。從表2可以看出， 存在非國有股東委派代表的國企中， 委派了代表的非國有股東數較少， 90%的國企有1 ～ 2家非國有股東委派了代表， 其中70%的國企只有1家非國有股東委派了代表， 20%的國企有2家非國有股東委派了代表?？傮w來說， 委派了代表的非國有股東較少（見圖2）。

（三）非國有股東委派了代表的國企數分布

非國有股東委派了代表的國企數分布指按年統計的存在非國有股東委派代表的國企數量分布， 如2007年有233家國企的非國有股東委派了代表。表3列示了2007 ～ 2021年非國有股東委派了代表的國企數， 另外分別列示了競爭類國企與自然壟斷類國企的數量。從表中可以看出， 非國有股東委派了代表的國企約占全部國企的四分之一?？傮w來說， 2015年前呈現下降趨勢， 2015年后呈現上升趨勢， 原因是2015年后國企改革逐漸進入深水區， 混改的深化影響到非國有股東的委派（見圖3）。

（四）非國有股東委派各類代表數分布

非國有股東委派各類代表數分布指按年統計的非國有股東向國企委派普通董事、 監事、 執行董事與高管的數量， 如2007年非國有股東向國企委派了324名普通董事、 148名監事、 41名執行董事和14名高管。表4列示了2007 ～ 2021年非國有股東向國企委派的各類代表數量， 其中委派普通董事人數最多， 其次是監事， 委派執行董事人數較少， 委派高管人數最少； 委派執行董事占全部董事（普通董事+執行董事）的比例呈現不斷上升趨勢， 從2007年的11%上升到近年來的18%， 可見非國有股東參與國企改革的程度逐漸加深（見圖4）。

二、 非國有股東委派不同代表擁有的不同控制權分析

早期關于控制權的研究強調控制權的單邊控制特性， 并通過“0-1”離散變量進行模型設計， 但這種絕對化的控制權模式并不能很好地解釋現實中真實的控制權狀態（王季，2009；閆翠蘋 等，2023）。本文借鑒控制權理論的最新發展， 強調控制權是一個連續變量， 由不同的利益主體分享。不同利益主體控制權的大小由其擁有的資源、 信息和知識的分布所決定， 呈現動態變化特征。為了反映“擁有”權力和“行使”權力之間的差別， Aghion和Tirole（1997）將控制權分為名義控制權（Formal Authority）和實際控制權（Real Authority）。名義控制權是指產生于一個明確的或隱含的合同， 該合同將決定具體事項的權利分配給組織的一個成員或一組成員； 實際控制權是指擁有充分的信息， 能對決策的實施進行有效控制的權力， 主要指執行控制權。在實踐中， 由于授權存在的普遍性， 使得名義控制權與實際控制權常常分離， 名義控制權并不必然轉化為持有者的實際控制權， 即對決策執行有效控制的權力（Aghion 和 Tirole，1997）。存在授權的情況下， 由于受托人是決策的實際實施者， 擁有充分的信息， 更能有效地控制決策的執行， 因此， 受托人常常擁有實際控制權， 而委托人擁有名義控制權； 如果委托人同時擁有充分的信息， 能夠有效地控制決策的執行， 此時委托人既擁有名義控制權又擁有實際控制權。

非國有股東向國企委派代表的實踐中， 由于所委派不同類型的代表， 參與國企經營管理的程度不同， 獲取信息的廣度與深度就不同， 對決策實施進行有效控制的程度也不同， 因此擁有的控制權也不同。

（一）非國有股東委派普通董事

董事會是公司的最高戰略決策機關， 擁有決策控制權與監督控制權。決策控制權主要體現于重大事項決策權和任命控制權； 監督控制權主要是對管理層的決策活動進行監督和控制， 確保管理層行為不損害企業價值。非國有股東向國有企業委派普通董事， 則擁有了相應的決策控制權與監督控制權。但是無論是決策控制權還是監督控制權， 非國有股東委派普通董事擁有的更多是名義控制權而非實際控制權。

1. 決策控制權。向國企委派普通董事參與董事會議案討論、 行使表決權是非國有股東實現決策控制權的主要方式， 但委派的普通董事要在董事會會議上做出正確決策， 不但需要有足夠的知識、 技能和經驗， 而且需要掌握充分的信息。對決策有價值的信息包括： 與專業知識、 實際經驗相關的信息和正在產生的信息（郭強和蔣東生，2003）。對于相關信息， 非國有股東可以通過選派有相關專業技術并擔任過企業高管的人員作為委派人選解決。但是對于正在產生的信息， 其獲取要求高、 難度系數大， 需要有多元化的信息來源渠道（不能僅由管理層單一渠道提供）， 需要連續生成（不能是間歇性）的信息， 就需要投入足夠的時間與精力進行加工處理（郭強和蔣東生，2003）。非國有股東委派的普通董事似乎很難滿足要求， 他們不參與國企經營管理， 而決策信息主要由經理人單一渠道提供。Jensen（1993）指出， 作為代理人的經理人擁有企業運作的信息優勢， 作為股東代表的董事會只能通過經理人提供的信息來監督和評價經理人績效， 處于信息劣勢地位。在這種情況下， 無論股東代表有多么強大， 信息占優一方必然是國企管理層。由于信息的缺乏， 嚴重制約了其決策控制權的發揮。假使他們通過不懈努力獲得了充分相關且及時的信息， 在一人一票、 少數服從多數的決策規則面前， 他們的人數處于劣勢的情形下， 并不能對董事會的決策起決定性作用（郭強和蔣東生，2003）。即使他們高瞻遠矚， 在董事會會議上提出高大宏偉的戰略目標， 或者提出的議案符合企業價值最大化， 并獲得了一致認同， 但“戰略是執行出來的”（田茂永，2006）， 議案的執行也需要有效的控制。由于他們不參與企業的經營管理， 既不能貫徹執行戰略， 又不能對議案的實施進行有效控制。因此， 非國有股東委派普通董事擁有的決策控制權常常是名義控制權， 而非實際控制權。

2. 監督控制權。向國企委派普通董事參與董事會議案討論、 行使表決權， 同時也是實現監督控制權的主要方式。對于提交董事會討論并進行表決的議案， 最初的擬訂往往是來自以總經理為代表的管理層?？偨浝碓谔嶙h案時， 傾向于做出有利于自身利益的提案以謀取私利。董事會在處于信息劣勢的情況下， 常常對總經理提交的議案進行“橡皮圖章”式的批準， 通過的議案最終也是交由經理層負責貫徹執行。由于監督控制權的有效行使嚴重依賴于信息的獲?。ˋghion 和 Tirole，1997）， 在信息完全處于劣勢的情況下對國企管理層的監督將無從談起（孫光國和孫瑞琦，2018）。而非國有股東委派的普通董事缺乏信息獲取渠道， 很難對總經理提交的議案提出質疑， 并對其機會主義行為進行監督。綜上， 非國有股東委派普通董事擁有的監督控制權常常是名義控制權， 而非實際控制權。

（二）非國有股東委派監事

監事會是企業內部監督檢查機關。根據委托代理理論， 通過內部監督機制監督董事與經理層行為， 能有效減少信息不對稱、 抑制大股東的掏空行為與經理層的機會主義行為（Harris 和 Raviv，2010）。但是從我國監事會的實際運行來看， 似乎沒有達到預期效果。監事會成員主要包括股東代表監事與職工代表監事， 由于大股東在股份數量上的優勢， 選舉產生的股東代表監事往往是大股東的代表， 監督的客觀性難以保障（李爽和吳溪，2003）； 職工代表監事作為管理層下屬， 雇傭關系使其監督權的行使也存在質疑（施天濤，2020）， 獨立性的缺乏是監事會監督失效的關鍵（李爽和吳溪，2003；? 施天濤，2020； 徐寧和徐向藝，2012）。非國有股東委派的監事既不是大股東的代表， 又具有相對的獨立性， 那么， 他們能否有效行使監督控制權呢？本文認為， 非國有股東委派的監事有意愿但未必有能力有效行使監督控制權。一方面， 非國有股東既是風險承擔者， 又是剩余索取者，? 因而有進行監督的動機和積極性（郭強和蔣東生，2003）， 非國有股東委派監事的目的就是更好地行使監督控制權。另一方面， 雖然他們有很高的積極性對國企管理層以及大股東的掏空行為進行監督， 但監督的授權通常不會轉化為監督的能力（Karaevli 和 Zajac，2013）， 實際監督控制權的發揮在很大程度上取決于監督能力， 而監督能力依賴于有效信息的獲取。在有效信息的獲取上， 非國有股東委派的監事與委派的普通董事處于相似境地②， 其信息的主要來源是由國企管理層提供， 如果管理層惡意誤導（如提供虛假信息）， 就會使其決策結果與管理層的期望相一致， 從而使監督效果大打折扣。因此， 非國有股東委派監事擁有的監督控制權更多的是名義控制權， 而非實際控制權。

（三）非國有股東委派高管

高管主要從事日常經營管理活動， 并在董事會授權范圍內行使經營控制權， 擁有實際權力。實踐中， 重大決策大多由以總經理為代表的高管層來制定， 然后由總經理向董事會提交議案。對于總經理提交的議案， 董事會完全有權否決， 但是現實中， 董事會一般不會否決總經理提交的議案③， 因此， 高管層常常擁有實際的決策控制權與執行控制權。非國有股東委派高管加入國企管理層， 除了擁有決策控制權與執行控制權， 還擁有監督控制權。

1. 決策控制權與執行控制權。Weber（1968）指出， 隸屬于官僚機構行政人員的官員、 雇員和工人本身并不擁有管理手段， 但他們可能對官僚機構施加實質性的控制。類似地， 非國有股東委派代表加入高管層， 在經營管理活動中常常有比較大的自由裁量權， 會對國企的管理活動產生實質性的影響， 因此他們常常擁有決策控制權； 又由于他們親自參與決策的執行， 能夠對決策的執行過程進行有效控制， 因此擁有執行控制權。導致我國國企生產效率低下的一個很重要的原因是高管的代理問題（Zhang，1997；李壽喜，2007；吳延兵，2012；徐細雄和劉星，2012；閆翠蘋等，2023；祝繼高等，2015）， 那么非國有股東委派的高管加入管理層， 在其發揮決策控制權與執行控制權時是否也存在代理問題？本文認為， 只要存在委派代理關系， 代理問題就不可避免， 但后者的代理問題要遠低于前者。在混改國企中， 按高管來源不同， 存在著兩種委托代理關系， 一是“全體股東與非國有股東委派的高管”的代理關系， 二是“全體股東與國企高管”的代理關系。非國有股東委派的高管擁有執行控制權來源于混改國企與之的委托代理關系。不可否認， 非國有股東委派的高管如同國企高管一樣， 也有獲取私利的動機， 但相較于國企高管， 其獲取私利的難度與成本更高。非國有股東委派的高管想要獲取私利， 比如高額在職消費、 利益輸送等， 需要有利的客觀環境來支持。由于他們不太可能與國企高管有密切的社會聯系， 兩者合謀的可能性較小， 周圍的國企高管及員工都是監督者， 客觀環境的制約使其獲取私利的成本太過高昂。作為理性的經濟人， 他們的明智選擇是克己奉公、 勤奮努力的工作， 以獲得認可， 從而獲得聲譽， 為今后的發展鋪平道路。因此， 獲取私利的收益與成本嚴重不對稱大大降低了他們獲取私利的動機， 他們在國企中的自利行為也隨之減少。代理問題產生的根源是股東與高管的目標函數不同， 對于非國有股東委派的高管來說， 其最優的目標函數是與股東利益一致， 選擇符合企業利益最大化的行動。

2. 監督控制權。賦予管理層決策自主權被認為是提高國企生產效率關鍵， 因為管理層更了解市場， 能夠更快地對環境變化做出反應（Mcmillan 和 Naughton，1992；Rawski，1994）。Groves等（1994）應用模型檢驗了層級和激勵的相互作用， 得出生產與最終決策者之間的層級距離越短， 對生產的激勵越強， 因此， 將決策權從國家轉移給企業經營者會提高生產效率。但是， 該理論模型發揮作用有一個重要前提就是對經營者的監督與制約， 沒有約束的自治比沒有自治更糟糕（Huang 和 Woo，1998）。國有企業理論上歸國家所有， 以總經理為首的管理層經營由于缺乏激勵機制、 存在多層次委托代理關系以及監督缺失， 導致國企的代理問題比非國企更嚴重（Liao等，2014；? 祝繼高 等，2015）， 因此， 對國企管理層進行監督是必要的。根據委托代理理論， 通過內部監督機制對公司決策進行監督， 能有效減少信息不對稱， 降低委托代理成本（Harris 和 Raviv，2010）。非國有股東委派高管代表著中小股東的利益， 有著對國企管理層與大股東監督的責任， 其有動機并且有能力很好地充當“內部監督機制”。

（1）從監督動機方面來說， 非國有股東委派的高管有動力也有壓力進行監督。一方面， 從戰略管理的角度來看， 賦權是一種重要激勵（戴璐和湯谷良，2009）。非國有股東委派高管加入國企管理層， 對于他們來說， 被委派本身就是激勵， 是對其能力的肯定與信任， 這種肯定與信任會激發他們監督國企管理層的意愿。另一方面， 非國有股東委派的高管與國企的經營績效有著緊密的關系。如果國企經營業績好， 會給非國有股東帶來經濟利益， 對于他們來說， 不僅自我成就得以實現， 還可能帶來物質、 榮譽和聲譽的增加， 獲得更多的控制權和晉升機會； 但是如果他們工作表現不佳， 創造不出期望的價值就有被辭退的可能， 作為民企的員工， 業績不好被解雇是一種可信的威脅， 構成了對他們的懲罰機制。因此， 相較于國企經理（被解雇的可能性幾乎為零）， 非國有股東委派的高管有動力也有壓力更盡職地監督國企管理層。

（2）從監督能力方面來說， 非國有股東委派高管的信息優勢與獨立性是其監督能力的有力保障。首先是信息優勢。要想有效地執行監督， 信息至關重要， 管理層的道德風險、 逆向選擇以及大股東的掏空行為主要是信息不對稱造成的（Biddle等，2009）。國企管理層掌握著企業財產支配權， 就可能利用自身的優勢地位從事機會主義行為（郭強和蔣東生，2003）。非國有股東委派高管加入國企管理層， 參與日常經營管理， 獲得了財務報表中沒有反映的更加詳細的內部信息， 這些信息優勢有助于提高其客觀監控能力。其次是獨立性。獨立性是進行監督的有力保障（Feng等，2011；? 戴璐和湯谷良，2009；? 施天濤，2020；? 王彥明和趙大偉，2016）。非國有股東所委派高管接受的是非國有股東的委派， 與國企不存在身份依附與財務依賴關系， 相對獨立于國企管理團隊， 因此不受制于總經理的壓力， 有著客觀獨立的監管能力?？梢哉f， 由非國有股東委派高管行使監督控制權是一種成本小、 收益大而且比外部監督者（如獨立董事）更加有效的選擇。

（四）非國有股東委派執行董事

董事會承擔著監督高層管理人員并向其提供咨詢與建議的重要職能（Adams 和 Ferreira，2007；? 孫光國和孫瑞琦，2018）。具體地說， 非管理層董事（外部董事）監督高層管理人員， 并就企業戰略向首席執行官提出建議， 而管理層董事（內部董事）則制定戰略， 并向外部董事傳達有關公司的信息（Jensen，1993；? Lipton 和 Lorsch，1992）， 非國有股東委派的執行董事同時兼具外部董事、 內部董事以及高管的特征。除了兼任公司的一項或多項管理層職務， 非國有股東委派的執行董事還在董事會擁有席位， 因此除具備前述非國有股東委派高管所擁有的各類控制權， 董事會席位還為其增加了更高層次的決策控制權。董事會席位提供了權力和影響力（Finkelstein，1992）， 相較于委派高管， 委派執行董事使非國有股東擁有更多的機會參與董事會的議程、 議案， 并在公司戰略制定中獲得更多的話語權和決策權， 也就更有可能影響董事會的決策。同時， 擁有董事會席位后， 董事身份提升了其在組織中的地位， 使其在工作方式、 人際關系、 身份認同等諸多方面發生變化， 便于其獲得更多的資源（包括人脈資源）， 進一步提高獨立性， 有利于其實際控制權的發揮。綜上， 非國有股東委派執行董事既有機會向董事會提出議案， 又有機會參與議案執行， 因此， 他們既擁有名義控制權又擁有實際控制權。

一個代理人擁有的控制權越大， 得到的盈余就越多， 這反過來又會影響對他的激勵， 從而影響決策， 進而影響組織的生產效率（Rajan 和 Zingales，2000）。相應地， 非國有股東委派代表擁有名義控制權還是實際控制權會產生不同程度的激勵效應， 對國企生產效率的影響也不同。控制權對激勵的影響有兩種效應： 一方面， 當非國有股東擁有控制權時， 即使其明白合同可能并不能充分地保護他， 他也會確信自己會從與組織的關系中獲得很大一部分盈余， 這是控制權的“平均”效應?？刂茩喈a生的平均效應會吸引非國有股東與國有企業建立業務關聯， 并向國有企業進行專用性投資。另一方面， 控制權會隨著非國有股東所做的專用性投資的增加， 進一步增加非國有股東投資的動機， 包括物質資本投資、 人力資本投資以及所付出的努力， 這是控制權產生的“邊際”效應。由于專用性投資可以改善組織的運作， 提高國企生產效率， 相較于名義控制權， 非國有股東擁有實際控制權產生的激勵效應更強， 更能激發非國有股東專用性投資的動力。因此， 擁有實際控制權對國企生產效率的影響更大。非國有股東委派高管擁有實際控制權能夠有效提升生產效率； 委派普通董事或監事僅擁有名義控制權而無實際控制權對國企生產效率的影響有限； 委派執行董事實現了名義控制權與實際控制權的結合， 對國企生產效率的影響程度最高。上述理論分析從名義控制權與實際控制權的視角進一步詮釋了閆翠蘋等（2023）實證結果的研究。

四、 研究結論與建議

本文以實現國企高質量發展為背景， 以控制權理論為基礎， 從名義控制權與實際控制權視角探究了非國有股東委派各類代表對國企生產效率的影響。

第一， 混改作為破解國企低效率問題的戰略基本得到了共識， 并且大部分學者認為非國有股東高層治理優于股權治理， 但是目前為止， 我國混改實踐中非國有股東高層治理參與程度較低： 存在非國有股東委派代表的國企約占四分之一； 單個國企中委派了代表的非國有股東數及其委派的代表均較少， 絕大部分為1 ～ 2家（名）； 在具體的委派代表中， 委派普通董事與監事占比較多， 委派執行董事占比較少， 委派高管占比最少； 近年來委派執行董事呈現上升趨勢， 非國有股東參與國企改革的深度逐漸擴展。

第二， 非國有股東委派普通董事或監事擁有的更多是名義控制權而非實際控制權， 委派高管擁有實際控制權， 委派執行董事既擁有名義控制權又擁有實際控制權； 實際控制權能夠有效提升生產效率， 如果僅擁有名義控制權而沒有實際控制權不能達到同樣效果， 只有名義控制權與實際控制權相結合對生產效率的影響程度才最高。

第三， 非國有股東委派高管能夠有效地發揮決策控制權、 執行控制權以及監督控制權， 但是在混改實踐中沒有得到重視， 應鼓勵非國有股東委派更多的高管， 這樣既能調動非國有股東的積極性， 又能充分發揮非國有股東的治理效應， 尤其是對于需要國有股絕對控股的特定功能類國企， 鼓勵更多的非國有股東委派高管參與國企經營管理是較優的選擇。

第四， 在非國有股東的委派實踐中， 委派董事的數量會受到非國有股東持股比例的限制， 不能隨意增加， 但是委派高管卻不受此限制， 并且， 當名義控制權與實際控制權相結合時的效用最強， 因此本文認為可以選擇董事或監事搭配多名高管的組合進行委派， 比如“法律規定董事數+多名高管”組合、 “監事+多名高管”組合、 “法律規定董事數+監事+多名高管”組合， 以最大限度地發揮非國有股東的治理效應， 提升國企生產效率。

【 注 釋 】

① 本文將國企界定為主板上市的競爭類和自然壟斷類國企，下同。

② 我國法律明確規定，監事會成員不能兼任高管職務。

③ Aghion和Tirole（1997）對此進行了解釋，對于總經理提交的議案，董事會是批準議案還是否決議案，取決于董事會對決策相關信息的掌握程度。如果董事會的信息不對稱程度較低，則會選擇一個自己偏好的項目（該項目可能與總經理的提案一致，也可能不一致）；如果董事會的信息不對稱程度較高，一般情況下不會否決總經理的提案，因為他們擔心如果否決了總經理的議案，可能會選擇一個更糟糕的替代方案。因此，國企管理層不但擁有決策執行權，還常常擁有實際的決策控制權。

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（責任編輯·校對： 劉鈺瑩? 羅萍）

【基金項目】山西省哲學社會科學研究項目“山西國資國企深化改革的重點與路徑研究——基于混合所有制改革背景下國企資產保值增值目標分析”（項目編號：2020YY101）；山西省哲學社會科學研究項目“‘雙碳目標下山西建成國家資源型經濟轉型發展示范區的對策研究”（項目編號：2022YD072）