Z公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析及優(yōu)化對策研究

苗緒野

摘 要 內(nèi)部控制是公司在經(jīng)營過程中為確保公司能夠按照既定的發(fā)展目標(biāo)持續(xù)經(jīng)營所制定的管理機制，具體表現(xiàn)為內(nèi)部各種管理制度、工作程序，控制方法和具體措施。有效的內(nèi)部控制可以幫助企業(yè)在經(jīng)營管理過程中做到持續(xù)經(jīng)營、在風(fēng)險防范方面降低各項經(jīng)營風(fēng)險，從而為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。本文分析了Z公司的內(nèi)部控制現(xiàn)狀，通過COSO框架模型并結(jié)合國內(nèi)內(nèi)部控制規(guī)范體系，對Z公司存在的內(nèi)部控制問題提出優(yōu)化方案。

關(guān)鍵詞 內(nèi)部控制；COSO五要素；風(fēng)險防范措施；優(yōu)化設(shè)計

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.03.016

Z公司作為S保險集團一級子公司，除自身投資業(yè)務(wù)外，還受托接受S集團的委托對下轄的18家機構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理；下轄機構(gòu)業(yè)務(wù)主要涉及集團公司內(nèi)部不動產(chǎn)項目的投資交易和工程建設(shè)管理、動產(chǎn)項目的租售管理和物業(yè)管理、健康養(yǎng)老項目和另類資產(chǎn)投資項目。Z公司管理資產(chǎn)規(guī)模巨大，業(yè)務(wù)條線較多，管理難度高，公司在其經(jīng)營過程中對各項風(fēng)險的管控就特別重要。有效的內(nèi)部控制對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、社會治理評級有著正面的影響，因為它能夠提升企業(yè)的運營效率，并使企業(yè)能夠依法合規(guī)地開展經(jīng)營業(yè)務(wù)。Z公司內(nèi)部控制措施隨著公司業(yè)務(wù)的開展不斷地進(jìn)行完善和補充，但某些方面仍然存在問題。

一、COSO內(nèi)部控制五要素

COSO風(fēng)險管理框架的要素包括以下內(nèi)容，分別是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息和溝通、監(jiān)督。

控制環(huán)境包括表明對誠信的承諾、行使監(jiān)督責(zé)任、建立權(quán)力結(jié)構(gòu)、表明對效率的承諾和加強問責(zé)制；風(fēng)險評估包括設(shè)定目標(biāo)、確定風(fēng)險、評估欺詐風(fēng)險和確定影響內(nèi)部控制的變化；控制活動包括選擇和發(fā)展監(jiān)督活動，測試和發(fā)展一般信息技術(shù)控制活動，制定可在機構(gòu)內(nèi)實施的政策和程序；信息和溝通包括利用相關(guān)信息支持其他控制部件的工作、單位內(nèi)部溝通以及與外部締約方的外部溝通；監(jiān)督包括進(jìn)行持續(xù)或最后評估，以確保內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性，評估內(nèi)部控制中的缺陷，并向負(fù)責(zé)各方報告，以便采取糾正措施。

二、Z公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀、存在的問題及成因分析

Z公司根據(jù)公司業(yè)態(tài)及條線性質(zhì)，對各下屬公司共性的工作方面制定了內(nèi)控合規(guī)及操作風(fēng)險流程手冊，包括科技運營、行政文秘、財務(wù)管理、風(fēng)險管理及法律合規(guī)等方面。同時，Z公司還對涉及不動產(chǎn)建設(shè)、物業(yè)經(jīng)營管理、醫(yī)養(yǎng)項目經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)針對操作風(fēng)險、市場風(fēng)險、聲譽風(fēng)險等方面制定了防控措施，以期能提升公司的內(nèi)部控制有效性。但Z公司在實際執(zhí)行和評價的過程中發(fā)現(xiàn)公司的內(nèi)部控制仍然存在問題，表現(xiàn)如下。

（一）內(nèi)部控制環(huán)境有待加強

健全的組織結(jié)構(gòu)對于一個公司的發(fā)展至關(guān)重要[1]。Z公司在發(fā)展過程中，內(nèi)部控制環(huán)境出現(xiàn)一些問題，比如在公司組織架構(gòu)設(shè)計方面存在缺陷、公司本身沒有獨立的審計部門但又與外部監(jiān)督部門或監(jiān)管機構(gòu)存在博弈、人力資源管理的不完善、部分管理層人員法制觀念淡薄、公司信息管理系統(tǒng)建設(shè)欠缺等方面都存在著不足。

1. 公司的組織架構(gòu)設(shè)計不滿足現(xiàn)代企業(yè)治理需要

Z公司不設(shè)監(jiān)事會，唯一的監(jiān)事是由股東任命的，且該名監(jiān)事不在公司內(nèi)部任職，不參與公司經(jīng)營，對公司總經(jīng)理和董事會的監(jiān)督形同虛設(shè)。總經(jīng)理是Z公司的最高權(quán)力人，所有的事項決策均需要總經(jīng)理的同意，且無相應(yīng)的監(jiān)督部門對總經(jīng)理的決策行為進(jìn)行有效的監(jiān)督，這就容易導(dǎo)致總經(jīng)理的權(quán)力無限膨脹，形成“一言堂”，違背民主集中制原則，繼而超出其權(quán)力范圍做出錯誤的決策。

2. 存在崗位不兼容的情況

下轄機構(gòu)的財務(wù)出納崗位的設(shè)置上面明顯違背了《會計基礎(chǔ)規(guī)范》的規(guī)定：下轄機構(gòu)財務(wù)部均只設(shè)財務(wù)人員一名，財務(wù)出納崗由行政人員兼任，機構(gòu)總經(jīng)理兼任財務(wù)憑證復(fù)核崗位。通過訪談，出納崗位、財務(wù)復(fù)核崗位的設(shè)置均是形式上滿足《會計基礎(chǔ)規(guī)范》的規(guī)定，因崗位人員沒有財務(wù)專業(yè)知識，實際上無法勝任崗位管理要求，實際的工作仍由一人完成，沒有形成財務(wù)崗位間相互制約，存在重大的潛在財務(wù)舞弊風(fēng)險。類似還有：未設(shè)置關(guān)聯(lián)交易管理專崗，信息化隊伍建設(shè)不完善，IT運營室崗位設(shè)置不合規(guī)，且存在一人兼多崗的情況以及重要崗位缺少備份人員。

3. 管理人員內(nèi)部控制意識不足

公司管理層的內(nèi)部控制意識和法制觀念決定公司內(nèi)部控制水平的高度，只有管理層提高自身的內(nèi)部控制意識和法制觀念，才會引導(dǎo)公司整體對內(nèi)部控制的重視和依法合規(guī)開展工作的重視。通過查閱內(nèi)部檢查資料和員工訪談，發(fā)現(xiàn)Z公司部分管理層員工存在內(nèi)部控制意識和法制觀念淡薄的情況。比如采取不適當(dāng)?shù)拇胧?yīng)收欠款進(jìn)行追收，從而造成國有資產(chǎn)流失；對沒有完工的項目為應(yīng)對考核而提前驗收，導(dǎo)致保修期提前結(jié)束和保修款提前兌付，給公司造成經(jīng)濟損失。

4. 現(xiàn)有的信息管理系統(tǒng)不足以支撐業(yè)務(wù)的開展

Z公司信息管理系統(tǒng)是公司正常業(yè)務(wù)經(jīng)營開展的重要保障，通過對Z公司的機房設(shè)備檢查和現(xiàn)行的業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)使用的需求分析，Z公司信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配，目前在信息系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)間互聯(lián)互通、核心系統(tǒng)功能方面存在缺失及功能不完善的情況，無法有效支撐業(yè)務(wù)操作。

（二）風(fēng)險評估存在缺陷

為提升內(nèi)部控制的有效性，Z公司根據(jù)各項業(yè)務(wù)的特點編制了系列風(fēng)險管理制度；結(jié)合業(yè)務(wù)開展情況，編制了各崗位的風(fēng)險操作手冊以應(yīng)對各方面的風(fēng)險；同時指定了風(fēng)管管理部門對公司的整體風(fēng)險水平進(jìn)行評估，監(jiān)督其他業(yè)務(wù)部門和下轄機構(gòu)的風(fēng)險管理工作。但是Z公司在風(fēng)險評估崗位采用了兼職合規(guī)聯(lián)系人的制度，即在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部設(shè)置風(fēng)險管理的兼職崗位，由此崗位對該業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險水平進(jìn)行評估。實際上，因兼職人員的專業(yè)知識不充分、此項工作又屬于附加工作以及風(fēng)險評估工作并沒有納入績效考核范圍，從而造成了風(fēng)險評估的結(jié)果不能真正反映Z公司的風(fēng)險管理的真實狀態(tài)。

1. 內(nèi)部控制活動的主動性不強

Z公司由于風(fēng)險管理專業(yè)人員配置等原因，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對風(fēng)險的主動識別能力有待加強，特別是在對內(nèi)部控制進(jìn)行實時動態(tài)的持續(xù)監(jiān)控和控制方面。因缺乏風(fēng)險識別的主動性，往往忽略了部分項目的潛在風(fēng)險或未對應(yīng)當(dāng)核對上報的事件進(jìn)行關(guān)注，從而影響業(yè)務(wù)在后期出現(xiàn)了不利的情況。比如公司投后管理部在發(fā)現(xiàn)了投資項目估值降低并對其進(jìn)行了披露后，但并未對該項目由于股價持續(xù)下跌所造成的影響進(jìn)行深入分析，同時也沒有分析該項目所在的二級市場的相關(guān)系統(tǒng)性風(fēng)險。由此而展現(xiàn)了Z公司對于內(nèi)部控制、風(fēng)險防范的積極性不足，缺乏主動性。

2. 信息與溝通傳遞不暢

Z公司內(nèi)部信息傳達(dá)通過辦公OA進(jìn)行分發(fā)，內(nèi)外部業(yè)務(wù)的溝通主要通過內(nèi)部郵箱進(jìn)行。與其他公司相比，Z公司還設(shè)有深圳、北京雙總部，主要職能部門設(shè)在深圳，北京職場主要是投資管理部門，因此雙總部之間的文件、函件等傳遞是非常頻繁的。通過辦公OA系統(tǒng)導(dǎo)出2021年Z公司年度流轉(zhuǎn)的文件153份，對其從發(fā)起到流轉(zhuǎn)至公司員工處閉環(huán)的時間統(tǒng)計如圖1所示。

通過分析可以知道，Z公司通過辦公OA流轉(zhuǎn)的文件僅有約三分之一的數(shù)量是在5天內(nèi)完成閉環(huán)流轉(zhuǎn)的。在現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境中，這樣的OA流轉(zhuǎn)效率是非常低下的。

3. 監(jiān)督機制不健全

Z公司的各項內(nèi)部控制監(jiān)督主要通過兼職合規(guī)聯(lián)系人開展。兼職合規(guī)聯(lián)系人協(xié)助風(fēng)險合規(guī)管理部及時收集風(fēng)險合規(guī)管理方面工作的相關(guān)指標(biāo)、信息，并及時反饋突發(fā)事件、違規(guī)事件等異常情況，并參與部門或機構(gòu)的事中監(jiān)督工作。根據(jù)Z公司的《事中監(jiān)督管理辦法》，事中監(jiān)督系指公司在采購貨物、服務(wù)、工程等事項的過程中，對采購流程中的重要節(jié)點以及公司相關(guān)重要會議進(jìn)行的程序合規(guī)監(jiān)督。因此，風(fēng)險合規(guī)部及其兼職聯(lián)系人所起到的監(jiān)督，主要集中在招標(biāo)采購管理過程中，而對公司在財務(wù)管理流程、物業(yè)管理流程、投資管理業(yè)務(wù)流程、工程建設(shè)管理流程的監(jiān)督存在缺失。另由于合規(guī)聯(lián)系人是由職能部門或下轄機構(gòu)職員兼職兼崗，在其績效考核主要受其所在部門或機構(gòu)進(jìn)行考核時，其本身所兼任的監(jiān)督職責(zé)就不具有獨立性，部分情況下會導(dǎo)致監(jiān)督機制的失效。

（三）Z公司內(nèi)部控制問題的成因分析

1. 公司治理的權(quán)力高度集中

Z公司的總經(jīng)理權(quán)力事實上凌駕于董事會之上，形成了“一支筆”決策的局面，主要表現(xiàn)為董事會、監(jiān)事的職責(zé)及權(quán)力的缺位，實際上形成了公司各項決策沒有有效的監(jiān)督。

2. 與稽核公司存在天然矛盾

Z公司內(nèi)部不設(shè)審計委員會和內(nèi)部審計部門，公司的內(nèi)部審計工作均委托集團內(nèi)部的稽核公司開展。由于稽核公司獨立于Z公司，其作為集團內(nèi)部的監(jiān)督部門，對其他公司的稽核審計本身就帶有“有罪推定”的潛在意識，認(rèn)為被稽核公司各個方面都不符合法律、制度等，且以稽核發(fā)現(xiàn)的問題作為其工作業(yè)績。Z公司則認(rèn)為稽核公司是來“找茬”的，稽核公司的部分問題認(rèn)定純粹是“指鹿為馬”，干擾了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。在此情況下，Z公司對稽核公司的稽核審計存在強烈的排斥心理，雙方也對“稽核問題”展開博弈，最終導(dǎo)致無法通過稽核審計對企業(yè)進(jìn)行正確的診斷，不利于企業(yè)直面自身的問題。

3. 過度的成本管控影響了人員配置

Z公司內(nèi)部存在大量的兼崗現(xiàn)象，部分崗位人員的設(shè)置存在不兼容的現(xiàn)象，存在較大的內(nèi)控風(fēng)險。根據(jù)公司內(nèi)部文件顯示，出現(xiàn)這種情況的主要原因是Z公司為節(jié)約公司人事成本，通過壓縮下級部門和機構(gòu)人員配置的手段來實現(xiàn)成本節(jié)約。而通過壓縮人員編制導(dǎo)致的崗位人員配置不齊，采用大量兼崗形式進(jìn)行彌補，就出現(xiàn)了一人多崗、崗位不兼容的情況。而人員兼崗的情況又會影響員工的職業(yè)素質(zhì)與崗位匹配性，比如兼職合規(guī)聯(lián)系人因其專業(yè)知識無法支撐其對進(jìn)行管理層的決策行為進(jìn)行深入的監(jiān)督，影響了監(jiān)督效果。

4. 公司對內(nèi)控和風(fēng)險管理的培訓(xùn)不足

Z公司對內(nèi)部控制風(fēng)險、法律合規(guī)概念的宣傳不到位，沒有全面覆蓋全體員工，深度也不夠；對關(guān)鍵崗位內(nèi)控和風(fēng)險管理業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)不到位。由此導(dǎo)致公司內(nèi)部控制氛圍較差，員工的內(nèi)控意識較薄弱，特別是公司個別管理層不參加相關(guān)內(nèi)控風(fēng)險、法律合規(guī)培訓(xùn)，也不學(xué)習(xí)公司規(guī)章制度，處理工作“想當(dāng)然”，可能造成內(nèi)控失效和經(jīng)濟損失。

5. 公司管理制度存在缺陷且執(zhí)行不到位

Z公司部分管理制度的條款可操作性不強，導(dǎo)致公司職能部門及下轄機構(gòu)無法按公司管理制度開展業(yè)務(wù)活動。比如，《工程竣工決算管理辦法（試行）》中有如下規(guī)定：“工程項目完工可投入使用或者試運行合格30個工作日內(nèi)，項目公司應(yīng)向公司總部財務(wù)會計部上報工程竣工決算工作方案。”經(jīng)過實踐證明，該條款的可操作性不強。理由如下：一是工程項目完工可投入使用或者試運行合格30個工作日內(nèi)，項目進(jìn)入各個合同下的“結(jié)算”階段，而非“決算”階段。二是決算是在結(jié)算基礎(chǔ)之上對數(shù)據(jù)進(jìn)行財務(wù)歸集與統(tǒng)計，確定最終建設(shè)成本。三是結(jié)算工作相較決算工作復(fù)雜、冗長，編制結(jié)算工作方案對項目的指導(dǎo)性更大、更強，因此“結(jié)算管理人”編制結(jié)算工作方案更具有現(xiàn)實意義。

6. 工作的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境限制

信息與溝通是指企業(yè)識別、獲取以及溝通內(nèi)外部的相關(guān)信息，以保證企業(yè)的工作人員可以更好地履行工作職責(zé)完成工作[2]。Z公司為了業(yè)務(wù)保密與安全，統(tǒng)一身份認(rèn)證平臺的所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)均只支持內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)登錄，由此產(chǎn)生了非內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)情況下無法查看公司下發(fā)或傳達(dá)的重要信息，導(dǎo)致不能及時獲取信息而對公司安排的工作任務(wù)無法及時反饋。另外，OA信息傳遞的環(huán)節(jié)較多，也影響了信息傳遞的效率。Z公司的下轄機構(gòu)，特別是建設(shè)工程條線機構(gòu)，由于其建設(shè)項目一般均與職場所在地有一段距離，而相關(guān)管理人員不坐班，無法及時讀取內(nèi)部郵箱和辦公OA系統(tǒng)文件，形成了上下級內(nèi)部溝通不暢、布置的工作任務(wù)不能及時反饋的局面。

三、Z公司內(nèi)部控制優(yōu)化設(shè)計

內(nèi)部控制體系建設(shè)和優(yōu)化是一個長期、持續(xù)的過程[3]。Z公司應(yīng)該圍繞公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮公司治理機制作用，將公司合規(guī)經(jīng)營與持續(xù)、健康發(fā)展作為內(nèi)部控制優(yōu)化目標(biāo)，以加強公司內(nèi)部控制體系建設(shè)、提高員工內(nèi)控合規(guī)意識、強化內(nèi)控流程及崗位制衡作用為優(yōu)化思路，切實把風(fēng)險防范和內(nèi)控合規(guī)常規(guī)化、制度化、規(guī)范化，結(jié)合業(yè)務(wù)流程梳理的成果推動信息系統(tǒng)建設(shè)，有效提高內(nèi)部風(fēng)險防控水平。

（一）優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境

1.按現(xiàn)代公司治理對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整

在優(yōu)化公司治理和治理結(jié)構(gòu)方面，根據(jù)監(jiān)管要求和存在的問題，加快董事會下設(shè)立審計委員會、提名薪酬專委會；完善公司治理的制度建設(shè)方面，需要全面加快制度“建、改、廢”工作；在風(fēng)險戰(zhàn)略制定和實施中，加強業(yè)務(wù)流程中核心風(fēng)險點的梳理、識別和控制措施；優(yōu)化聲譽風(fēng)險和操作風(fēng)險容忍度和限額指標(biāo)，完善戰(zhàn)略風(fēng)險管理機制，細(xì)化分級授權(quán)和業(yè)務(wù)分類授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)；在信息系統(tǒng)建設(shè)方面，加快投資后管理、委托資產(chǎn)財務(wù)會計、反洗錢、資產(chǎn)風(fēng)險分類等信息系統(tǒng)建設(shè)。

2. 通過培訓(xùn)提升員工內(nèi)部控制意識

員工的內(nèi)部控制意識的水平將決定企業(yè)的內(nèi)部控制措施能否得到有效的執(zhí)行，決定企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的指令能否得以貫徹執(zhí)行。因此提高員工的內(nèi)部控制意識，提高員工對公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的原則、內(nèi)部控制的目標(biāo)以及內(nèi)部控制與公司經(jīng)營管理之間的關(guān)系就十分重要。Z公司目前存在因員工的風(fēng)險合規(guī)意識不強，違反公司相關(guān)業(yè)務(wù)工作流程，以致出現(xiàn)業(yè)務(wù)工作流程內(nèi)控失效的情況。

員工培訓(xùn)教育的方式或渠道可以采取案例分享的模式，就公司內(nèi)部出現(xiàn)的內(nèi)部控制失效或風(fēng)險管理失控事件進(jìn)行案例分析討論和分享學(xué)習(xí)，從討論和分享中加深公司內(nèi)部控制和風(fēng)險管理方面制度的學(xué)習(xí)，提高以后遇到同類事件的警惕性；采取合規(guī)管理風(fēng)險小貼士，在內(nèi)部定期分享內(nèi)控和風(fēng)險管理知識，潛移默化地宣貫內(nèi)控風(fēng)險管理意識。

3. 完善績效考核和激勵獎懲

Z公司應(yīng)當(dāng)建立健全風(fēng)險防控考核體系，加強風(fēng)險防控重點工作、風(fēng)險合規(guī)內(nèi)控指標(biāo)、內(nèi)部違規(guī)情況、稽核整改情況考核，將風(fēng)險防控考核與公司、員工績效考核合理結(jié)合，讓依法合規(guī)經(jīng)營、業(yè)務(wù)品質(zhì)優(yōu)良的機構(gòu)和員工在業(yè)務(wù)考核和評先評優(yōu)中得到更多地體現(xiàn)和肯定。同時也應(yīng)當(dāng)完善問責(zé)機制，嚴(yán)肅問責(zé)執(zhí)行，持之以恒正風(fēng)肅紀(jì)，做到有責(zé)必問、問責(zé)必嚴(yán)，特別要嚴(yán)肅追究重大違法違規(guī)行為和重大風(fēng)險事件責(zé)任，夯實主體責(zé)任。

4. 完善財務(wù)控制

Z公司應(yīng)當(dāng)加強公司財務(wù)管理各業(yè)務(wù)流程的全面梳理，根據(jù)業(yè)務(wù)流程具體流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)綜合分析其風(fēng)險控制的關(guān)鍵點，可以通過業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制基本情況表的形式將其具象化，并根據(jù)具象化的風(fēng)險控制點提出具體的防控措施。TPIH公司在費用申請報銷流程、固定資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程、增值稅業(yè)務(wù)管理流程、資產(chǎn)損失核銷業(yè)務(wù)流程等方面也應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步明確財務(wù)關(guān)鍵控制點，通過對現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行狀況進(jìn)行評估分析，完善財務(wù)控制措施。在內(nèi)部控制體系中，財務(wù)控制是內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，完善的財務(wù)控制可以更好地提升公司內(nèi)部控制，助力公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。

5. 加強企業(yè)文化建設(shè)

Z公司企業(yè)文化傳承于S集團公司，自身并沒有再另行創(chuàng)立一套企業(yè)文化。Z公司是S集團下屬的另類投資業(yè)務(wù)和不動產(chǎn)投資業(yè)務(wù)平臺公司，其主要業(yè)務(wù)與S集團的金融保險業(yè)務(wù)有著天然的差異，在傳承下來的企業(yè)文化方面與S集團的共鳴點的交集處并不多，尤其是下轄的管理機構(gòu)。因此對公司企業(yè)文化傳承、建設(shè)是非常重要的，特別是核心價值觀。企業(yè)文化體現(xiàn)著公司管理的風(fēng)格，是公司治理的靈魂所在，Z公司的內(nèi)部控制環(huán)境是否能夠滿足公司內(nèi)部控制體系的建設(shè)在很大程度上依賴于企業(yè)文化建設(shè)。

（二）加強風(fēng)險評估

1. 設(shè)立風(fēng)險管理部門

Z公司的下轄管理機構(gòu)并沒有設(shè)置風(fēng)險管理部門，僅通過設(shè)置兼職合規(guī)聯(lián)系人監(jiān)督管理機構(gòu)的風(fēng)險事項。下轄機構(gòu)的兼職合規(guī)聯(lián)系人由辦公室或財務(wù)部的員工兼任，在風(fēng)險管理和事中監(jiān)督方面接受機構(gòu)和風(fēng)險合規(guī)部的雙重領(lǐng)導(dǎo)。但是因為崗位涉及部分業(yè)務(wù)不兼容以及合規(guī)聯(lián)系人的專業(yè)知識不能很好地勝任此崗位工作，因此在Z公司下屬機構(gòu)設(shè)置專門的風(fēng)險管理機構(gòu)就顯得十分必要。設(shè)立風(fēng)險管理機構(gòu)可以對公司的各項業(yè)務(wù)涉及的風(fēng)險實現(xiàn)“識別、評估、控制（規(guī)避、緩釋、轉(zhuǎn)移）、報告、監(jiān)控、檢查”全過程的風(fēng)險防控，也可以避免因崗位工作不兼容導(dǎo)致的業(yè)務(wù)流程不合規(guī)的風(fēng)險。下轄機構(gòu)的風(fēng)險管理機構(gòu)可以更好地對接外部稽核審計與內(nèi)部日常風(fēng)險檢查工作，對此發(fā)現(xiàn)問題的整改措施也可以獨立提供合理合規(guī)可行的整改意見，對Z公司在風(fēng)險管理及下轄公司管理方面是重要的提升。

2. 完善風(fēng)險預(yù)警機制

風(fēng)險預(yù)警機制可以在對公司風(fēng)險識別、風(fēng)險評估中對可能發(fā)生的風(fēng)險事件或可能造成較大經(jīng)濟損失的風(fēng)險事件進(jìn)行警示。根據(jù)Z公司面臨的業(yè)務(wù)風(fēng)險和其可以承受的風(fēng)險損失，制定風(fēng)險等級矩陣表（見表1），對各項業(yè)務(wù)所面臨的操作風(fēng)險等級進(jìn)行預(yù)警。

3. 提高風(fēng)險控制參與度

風(fēng)險管理不僅僅是公司管理層或者風(fēng)險管理機構(gòu)的事，也應(yīng)當(dāng)是公司全體員工的義務(wù)。公司的健康發(fā)展離不開全體員工依法合規(guī)地開展工作，公司內(nèi)部控制體系的構(gòu)建也需要公司各部門、各機構(gòu)全體員工從其自身工作的角度參與到風(fēng)險控制工作中來。

（三）規(guī)范內(nèi)部控制活動

1. 全面內(nèi)部控制

Z公司可以通過持續(xù)推動全員參與、全流程覆蓋的內(nèi)部控制和行為管理，全面識別和分析重點業(yè)務(wù)流程可能面臨的風(fēng)險因素，全面梳理風(fēng)險點分布情況，細(xì)化對應(yīng)控制措施，提高內(nèi)部控制管理水平。工程管理方面，加強安全生產(chǎn)管理，嚴(yán)格落實項目施工中的安全操作規(guī)程；加強簽證變更管理，注重簽證變更的合理性、必要性以及決策權(quán)限的合規(guī)性；加強成本管控，平衡好造價和結(jié)算時長的關(guān)系，合理控制工程成本。物業(yè)管理方面，重點加強消防安全管理、設(shè)備設(shè)施維護、應(yīng)急預(yù)案演練，將疫情防控常態(tài)化。集中采購方面，嚴(yán)格審查項目采購方式，防止化整為零規(guī)避招標(biāo)，對達(dá)到招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的采購項目做到“應(yīng)招盡招”；加強采購文件審查力度，嚴(yán)禁設(shè)置不合理條件限制、排斥潛在投標(biāo)人；規(guī)范供應(yīng)商管理，開發(fā)“供應(yīng)商關(guān)聯(lián)關(guān)系校驗系統(tǒng)”，降低圍標(biāo)、串標(biāo)風(fēng)險；加強評審人員管理，嚴(yán)禁評審人員在評標(biāo)（包括資格審查）過程中發(fā)表導(dǎo)向性言論，影響其他評審成員。

2. 全過程內(nèi)部控制

Z公司在實施全面內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)對Z公司內(nèi)部全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全過程的內(nèi)部控制。Z公司可以通過對各個業(yè)務(wù)流程風(fēng)險點進(jìn)行分析，提出各個風(fēng)險點對應(yīng)的內(nèi)部控制措施及責(zé)任部門、崗位和公司內(nèi)部制度依據(jù)，使各個業(yè)務(wù)流程在執(zhí)行過程中均依法合規(guī)，在遇到風(fēng)險點時均可以參照風(fēng)險控制措施得以執(zhí)行，從而對公司全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全過程的控制。

（四）暢通信息與溝通渠道

基于現(xiàn)代信息社會的快速發(fā)展、員工的工作習(xí)慣等，Z公司應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)有的溝通渠道之外搭建移動的信息溝通渠道，比如基于內(nèi)部控制環(huán)境下開發(fā)的手機移動終端的辦公系統(tǒng)，將基于電腦終端的OA系統(tǒng)、費控系統(tǒng)、綜合業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、資金審批系統(tǒng)、郵箱系統(tǒng)等業(yè)務(wù)功能移動化，實現(xiàn)移動辦公，解決公司目前存在的只能在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的電腦終端進(jìn)行業(yè)務(wù)操作和信息溝通。

除了改進(jìn)信息傳遞渠道和方式外，Z公司還應(yīng)當(dāng)與外部的供應(yīng)商或客戶建立信息溝通渠道，在業(yè)務(wù)合作中向其公開紀(jì)檢舉報投訴渠道，以發(fā)現(xiàn)可能存在的舞弊行為。在公司內(nèi)部設(shè)立員工信箱和紀(jì)檢信訪接待辦法，受理內(nèi)部員工對違法違紀(jì)情況的投訴和舉報；建立可能存在舞弊行為的問題處理和報告機制，及時應(yīng)對和處理公司內(nèi)部控制中的失效行為。

（五）有效進(jìn)行內(nèi)部控制監(jiān)督

公司在完善內(nèi)部控制體系過程中應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制評價機制，完善內(nèi)部控制評價目標(biāo)和評價原則。Z公司可以通過內(nèi)部控制評價機制強化內(nèi)部控制合規(guī)意識，建立內(nèi)部控制機制，保證內(nèi)部控制體系的有效運行；提高公司的風(fēng)險管理能力，確保公司各類資產(chǎn)的安全；促進(jìn)公司提高業(yè)務(wù)、財務(wù)等管理信息的真實性、完整性和及時性；引導(dǎo)公司經(jīng)營管理活動嚴(yán)格遵守國家或地區(qū)的法律法規(guī)、監(jiān)管規(guī)定和內(nèi)部規(guī)章制度，促進(jìn)公司內(nèi)部控制流程的完善。

Z公司還需要完善其組織結(jié)構(gòu)，增強內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)獨立監(jiān)督的能力，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分并進(jìn)行內(nèi)部控制流程監(jiān)督和檢查[4]。要增強內(nèi)部監(jiān)督的獨立性，Z公司應(yīng)當(dāng)完善公司治理結(jié)構(gòu)，在公司董事會下設(shè)置審計委員會，由審計委員會配備專業(yè)內(nèi)部審計人員，獨立于公司其他業(yè)務(wù)部門開展內(nèi)部控制監(jiān)督工作；深化公司監(jiān)事在公司治理過程中的監(jiān)督作用，監(jiān)事對股東會負(fù)責(zé)，在內(nèi)部監(jiān)督方面行使的監(jiān)事權(quán)力要高于公司管理層，使監(jiān)事的職能在內(nèi)部監(jiān)督上能夠無保留地執(zhí)行。

四、結(jié)束語

本文對Z公司的內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的分析，提出Z公司在內(nèi)部控制方面還存在一些問題，并對問題的成因進(jìn)行分析，有助于有針對性地提出內(nèi)部控制的優(yōu)化措施。隨著研究的深入，Z公司內(nèi)部控制的不足和漏洞逐步暴露出來。Z公司管理層應(yīng)當(dāng)采取相應(yīng)措施，對現(xiàn)有的內(nèi)控機制進(jìn)行優(yōu)化、完善；通過內(nèi)控機制的優(yōu)化，推動全員參與，加深對內(nèi)部控制思想的理解，把握內(nèi)部控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有效防范公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種風(fēng)險和問題。 AFA

參考文獻(xiàn)

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[2] 楊重姚.企業(yè)內(nèi)部控制局限性及其基于COSO五要素的對策研究[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2017 （1）： 153-154.

[3] 趙基全.企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化“三步式”方法探究[J].會計之友， 2020（12）： 84-88.

[4] 曹中.基于企業(yè)流程管理的內(nèi)部控制體系研究[J].會計之友，2012 （9）： 47-48.

（編輯：趙晴）