跳出組織協作的六大“坑”

羅布·克羅斯 因加·卡爾博尼

貝絲接到一個令她莫名激動的消息：CEO問她愿不愿接手一個備受矚目的商業化項目——該項目有望在未來十年使這家視聽技術公司的收入翻一番，并實現產品多元化。她要接替一位即將離職的重要領導牽頭此事。這個項目雖說一直進展不順，但仍處于發展初期，上行潛力非常驚人。貝絲當即接受了任命。

到任頭一個星期，貝絲潛心摸清項目狀況。她發現該項目資金充足，64名工作人員由全公司各部門（包括工程、市場營銷、財務和質保等部門）抽調而來，個個都是精挑細選的干將，同時建立了三個并行工作流，分別聚焦于研究、產品開發、市場營銷和銷售。領導層也為每個團隊指派了一位深孚眾望的負責人。

然而，十個月過去，該項目進展嚴重落后于預期進度，陷入困境。貝絲跟很多人討論過，人人都對工作進展遲緩感到沮喪。大家紛紛指責他人，但歸咎對象各有不同。CEO認為三個工作流領導不力；離職的項目負責人指責團隊成員投入項目的時間不足；一位團隊成員聲稱糟糕的會議管理拖慢了工作進程；而另一位團隊成員則說，問題在于沒能及時做出關鍵決策。

貝絲該怎么辦？任命新的工作流負責人？重啟該項目？重組小組或整個工作？給項目團隊增添更多人手？安排更多會議或提供在線工作平臺？

現在做出判斷還為時過早。值此關頭，貝絲只知道這個協作項目對組織未來的成功至關重要，而這樣的努力目前還不見效。

協作失敗可能源于多種情況。有時候，失敗因素在團隊組建時便暗暗埋下了種子，或許是對團隊成員的激勵機制錯位，或許是決策權定義不清，等等。有時候，失敗因素隨著團隊發展和成員互動潛滋暗長。例如，當團隊的擴展規模超過其結構限度，或者當團隊成員被過多優先事項壓得透不過氣時，就有可能引發失敗。

這類問題危害巨大而且十分普遍。畢竟，當今一切工作都越來越講究協作。企業生產力研究所（Institute for Corporate Productivity）開展的研究發現，40%的高績效組織（在五年內營收增長、利潤率和市場份額均優于競爭對手的組織）都在“較高或很高的程度上”由傳統職能轉向跨職能項目或團隊協作。此外，支持和促進協作的趨勢也日益強化，包括敏捷方法的普遍應用、組織層級趨于扁平化、數字工具和技術的采用，以及新冠疫情下向遠程工作方式的急劇轉變。

同時，越來越多的領導者面臨著與貝絲相似的挑戰，卻不清楚其中的根本原因，也不掌握解決這些問題的工具。德勤（Deloitte）2019年全球人力資本趨勢調查顯示，近萬名受訪者中有65%的人表示，從層級式職能架構轉向以團隊為中心、以網絡為基礎的組織模式“比較重要”或“非常重要”，但只有7%的受訪者認為，自己所在的組織已經“做好充分準備”實施上述轉型，只有6%的受訪者認為自己對跨職能團隊的管理“非常有效”。

我們的研究揭示了團隊協作陷入困境的多種原因。總體而言，領導者在沒有創建好協作所需的支持條件時便放手讓團隊投入工作，是引發問題的源頭。此外，當協作不成功的時候，領導者總是依賴傳統的干預措施，而這些措施很可能無法真正觸及問題的實質。

這些問題會造成廣泛的不良后果。協作失敗會影響組織和員工的績效與生產力，它會阻礙創新，不利于創意的產生和實施。它會在不知不覺中耗散員工的敬業精神，導致壓力、超負荷和職業倦怠。

但是，領導者在著手減輕這些不良后果之前，必須查明原因。否則，任何解決方案都是誤打誤撞，甚至可能使問題惡化。我們運用組織網絡分析（organizational network analysis， ONA）方法針對不同行業和地域的團隊開展研究，識別出與高效團隊和單位相關的多種網絡連通與協作實踐模式。這項研究還揭示了影響績效的六種協作失調模式。

本研究分為兩個階段，共研究了66個組織，其中88%都存在因六種典型的協作失調導致績效受損的情況。為了更好地理解這些模式，我們采訪了20家大型企業的100位協作項目領導。在本文中，我們分享了上述研究成果，包括協作失調的不同類型及其成因，以及一套精選的補救方案。

協作失調模式1：輪輻型網絡

團隊需要正式和非正式的領導者，但有時候，這些領導者本身會成為協作失敗的主因。在組織網絡分析圖上，我們看到許多關系線都匯聚在團隊領導或專家處，我們將這種協作失調模式稱作“輪輻型網絡”。

在這種模式下，核心樞紐往往會拖累團隊績效。它們可能限制了信息和資源在各個“輻條”上的流動，或者形成“回聲室”效應（一些想法經過中心點后形成不必要的放大效應），從而妨礙創新。負荷過重的領導樞紐也可能造成瓶頸，因為無法及時制定決策，最終從主動管理變成被動管理，拖慢工作速度。

輪輻型模式經常出現在為采取戰略行動而組建新團隊或組織合并、重組的變革時期。我們采訪的一位保險公司女副總就曾親歷這種狀況：當時公司財務部新組建了一個80人團隊，由她擔任領導。該團隊由分散在不同地點的幾個現有團隊快速組合而成，而且受命立即為整個組織提供規模化服務，承受的壓力很大，卻不曾花時間來整合團隊，也沒有改變原來各個團隊的架構和流程來適應合并后的新規模。這位副總被默認為新團隊網絡中的核心樞紐。

“每個人都在各自的工作團隊孤軍奮戰，各團隊的工作方式也不一樣——有的成功，有的失敗。大家沒有‘我們的意識，也沒有興趣改變各團隊各行其是的工作方式，因為每個團隊都認定自身現有的工作方式已經很完美了。”這位副總回憶道，“與此同時，人人都依賴我進行所有的協調和決策。我每天的日程被一對一會議占滿，工作很困難。”

輪輻型模式也可能源于根深蒂固、難以破除的習慣和行為。領導者出于自負和嚴格的命令-控制心態，事無巨細地微觀管理，在不具備專業知識的情況下胡亂插手，或者私藏信息，把決策權過多地攬在自己手上，結果就會形成這種模式。另一方面，團隊成員也可能過分依賴領導者。我們經常看到，當員工習慣于不承擔風險，再小的決定也要征求上級批準時，就會出現這種模式。看似矛盾的是，仆人型領導者過于頻繁地出手挽救局面，致使團隊成員養成不按規定完成任務的習慣時，也會形成這種模式。此類行為如果嵌入組織文化，破壞性尤其嚴重。夸大領導者與團隊成員之間權力差異的文化觀念，會加劇人們對失敗的恐懼，促使人們不斷尋求領導者的認可，從而妨礙協作。

提到修復輪輻型網絡，人們下意識的反應往往是重塑團隊結構，或者采用新技術促進溝通。但是，如果協作失調是行為方面的原因導致的，那么就需要改變行為。

例如，在一家生命科學公司，某位新來的領導剛剛接手新產品開發小組，便陷入由其前任一手造成的恐懼型文化氛圍，她很快注意到團隊中出現了輪輻型關系模式：團隊中的各個小組事無巨細都要向她請示——倘若沒有她拍板，他們就不敢采取任何行動。

針對這種情況，她為整個團隊舉辦了一系列研討會，并與各小組中有影響力的員工進行一對一地懇談。在這些研討會和對話中，他們共同檢視了容易引發恐懼的種種行為——比如，對別人的想法橫加批評（“那是個壞點子”），這會打擊團隊士氣。接著他們又討論了這些行為造成的消極模式（例如，不肯主動找團隊伙伴共同解決問題）。一對一懇談則鼓勵個人勇于承擔風險，并向他們保證，新領導的工作方式不同于以往，會給他們撐腰。整個團隊一起討論用什么方法相互督促，共同塑造建設性解決問題的規范，并對他人的意圖做出正面的假定。這位領導甚至鼓勵最底層員工督促她執行每個步驟。此外，該團隊還致力于一組激發團隊能量的特定行為，一致約定共同投入上述積極的互動。

團隊和組織的結構要素（對于角色、決策權和工作流程的定義方式）經常會造成或加劇上述各種行為及文化問題，從而形成妨礙協作的核心樞紐。相應的支持系統（特別是評分系統和薪酬計劃）有可能進一步促使人們過分依賴領導樞紐。

新團隊的領導者通常被授予強大的決策權，依靠戰略指令和績效管理流程來激勵追隨者達成目標。這些機制有助于確保團隊筑牢根基。不過，一旦站穩腳跟之后，尤其是當團隊開始發展壯大時，這類措施就可能會不必要地拖慢組織網絡的速度。為了促進協作，一旦有證據表明團隊成員能夠較為自主地解決問題了，領導者就應當立即減少親力親為的參與。一家財務咨詢公司將旗下50多個辦事處重組歸并到11個地區。一開始，該公司的一位合伙人親自審查和審批各區域的所有新業務和用人決策。不過，各辦事處一旦開始持續穩定地做出能夠反映整個組織需求而不僅僅是本地區需求的業務發展及用人決策時，他就變更了決策權，將其授予各辦事處主管，他本人則主動退出那些不能因自己的直接投入而產生增值的流程。

協作失調模式2：節點失聯

在組織網絡分析圖上，我們常看到某些節點之間的連接完全被阻斷或缺失。處于這些節點上的人疏離于整個團隊而孤立。他們可能得不到完成工作任務所需的資源，也無法與正常節點上的同事們獲得同等機會，為團隊做貢獻。結果，團隊工作達不到應有的效率，那些處于疏離狀態的團隊成員也得不到人盡其才的使用。我們將這種協作失調模式命名為“節點失聯”。

團隊成員疏離于群體可能有各種原因。有些時候，他們被領導者或同事看作外人，只因他們是新來的，或者與其他團隊成員不一樣。也有些時候，他們與群體的隔膜跟他們在團隊中的地位或所處地點有關，我們經常在遠程工作人員和合同制員工身上看到這種情況。

一家全球戰略和運營效率咨詢公司的財務部高級經理親身經歷了這種協作失調：他新近加入了一個團隊，該團隊原本只有40人，在同一地點辦公，前不久一舉擴展到140人，并且分散到四個地點。最開始，團隊領導層齊心協力在團隊成員之間建立聯系，每兩個月定期召集所有人參加全體見面會和社交聚會，讓大家共同參與決策。但是實踐證明，定期面對面聚會所需的成本和時間令他們不堪重負，于是見面會被電話會議取代，再后來通話時長減少到半小時，最終被完全取消。“因為我們針對個人客戶提供服務，并在客戶現場工作，因此團隊中許多人開始覺得自己更像獨立承包商，而不是整個團隊業務的一分子。”這位經理回憶道，“我感到自己成了‘獨行俠。”

在這種情況下，身體和時間上的距離是協作失調的主要誘因。為了解決這一問題，財務部的幾位負責人首先主動聯絡每個團隊成員，了解他們為什么會感到孤立失聯。接著，他們開始投入更多時間與團隊成員進行個人互動——更頻繁地打電話了解他們的近況，向他們征求意見——并恢復了定期的團隊見面會（盡管不像過去那么頻繁）。“大家在日常工作中無須做出什么根本性的改變。”這位經理解釋說，“回想起來，這種做法的效果真是令人驚訝，因為我們只是稍作調整而已。”

領導行為以及其他一些狀況（諸如繁重的任務要求和價值觀沖突）可能使團隊成員迫于壓力而選擇退出協作——這是一種自愿疏離。在這種情況下，應針對團隊成員采取干預措施。例如，為確保能夠經常聽到所有人的聲音，領導者可以召開每日例會，讓每一位團隊成員簡單說說自己的工作進展情況，是否遇到什么阻礙，在哪些地方需要幫助。一家制造公司的負責人告訴我們，他采取這種方法，給予疏離者更多發聲機會。“大家就工作和非工作話題相互溝通，有助于建立互信，同時也讓大家看到，應當以怎樣的方式一起工作。這個結構確實幫助我們把游離于群體之外的人重新拉了回來。”

除了在流程和工作任務中打造參與感以外，領導者還應多多給團隊成員提供反饋的機會。某生物制藥公司開發團隊負責人很注意利用各種場合來獲取反饋，包括半年度會議、與后備干部的一對一午餐會、與小組成員的雙周例會等。“我收到形形色色的反饋，”她解釋說，“而且我一直在尋找能在24小時內付諸實施的想法或解決方案。這帶來了巨大的改變。”

協作失調模式3：節點錯位

同處一個網絡中的個人和派系如果不能協調一致，通常是因為團隊成員難以在不同專業技能或職能利益的交匯點上創造價值。更糟糕的是，當他們在一起時，表面上似乎對目標達成了共識（要么各懷異見默不做聲，要么在不知不覺中以沖突的視角看待目標），隨后便各自散去，各行其是。

此類問題反映在組織網絡分析圖上，就好比一所高中，分裂成許多互不相干的學生群體。通常而言，群體內部的各個節點相互連接良好，但與其他群體間的連接較差或完全斷開。

我們將這種模式稱作“節點錯位”。一位軟件公司副總裁告訴我們，他與工程部內部幾個節點錯位的技術團隊進行了“艱苦的搏斗”。“我們在不同國家會有不同的團隊來處理幾乎完全相同的問題，這些團隊執行的任務都一樣，但各歸公司內不同的組織管轄。”他解釋道，“我們總是下意識地將他們自動設置為競爭對手。”

不出意料的是，競爭之弦繃緊了，帶來結構性錯位，破壞了協作。這位副總試圖在各團隊之間安排一位經理人來解決問題，結果反而增加了壓力，導致輪輻型協作失調，團隊成員不得不將每個決定提交給這位家長式的權威人物，為此十分惱火。這位副總還嘗試重組團隊，但是由于跨業務部門、跨地域的所有權問題阻礙了方案實施，使得該解決方案最終流產。

在這個案例中，錯位是由結構性因素引起的，如角色設計、決策權分配和激勵措施等。幸運的是，這位副總并沒有放棄。在外部顧問的協助下，他引領團隊共同完成了對使命、任務和目標的定義過程。“我們清晰界定了我們的目標是什么、應當關心什么、為何如此，以及作為一個團隊應有的樣子。”他說，“這項基本建設完成后，我們將人員對號入座，安排到具體角色和團隊中。從概念上講，這一步很簡單，卻有著變革性的意義，因為它讓我們得以突破那些分隔我們的障礙。”

錯位的產生也可能源于對他人的能力和協作創造的價值認識不足。某全球食品公司的人力資源主管采取多種方式，努力在手下職能團隊中提高這種認知。比如，在每周工作開始時，他和他的直接下屬都會傳遞一只“勝果”小罐，里面裝著很多便利貼，上面寫著過去一周團隊所取得的成功，并不標注個人的功勞。每位團隊成員輪流抽取一張便利貼并朗讀。這個每周例行活動著重強調了團隊的協同努力如何使組織受益，彰顯了團隊所貢獻的集體專長，并通過對共同成就的認可，積極促進了協作。這位高管還定期召集整個團隊外出舉行活動，將員工教育和團建與趣味活動結合在一起，加強員工之間的聯系。

協作失調模式4：節點超負荷

許多領導者的默認信條是“協作越多越好”，但是協作過多和協作太少同樣會使項目陷入僵局。對團隊成員要求太多，可能導致無法完成工作、決策效率低下和高度妥協的狀況。顯然，所有這些都會拖累生產力，另一方面也會造成疏離和倦怠，從而損害員工的福祉和健康。我們在另一項研究中考察了多個組織，結果顯示，過度協作是員工自愿離職的一個重要預測因子。這種協作失調模式叫作“節點超負荷”。

某全球航空航天公司的渠道管理部高管就遇到過這個問題，她的團隊由于陷入“會海”而運作遲滯。她回憶道：“每個人都被拖進很多事務里，情況十分嚴重，甚至有很多會議的參會人數超標。”最后，他們召開了一次研討會專門分析團隊的會議負荷，發現團隊成員花在開會上的時間有30%～40%是不必要的。

在這個案例中，問題的成因是角色和問責制參數定義不明確。這位主管通過精簡會議出席人數來減少對團隊成員的協作要求。她介紹說：“我們識別了哪些會議關乎團隊目標，因而有必要參加；并且確定了什么人需要參加哪些會議，以及為什么需要他們到場。”

造成節點超負荷的另一個常見原因是組織擴展。獲得成功的團隊常會發展壯大，但其發展規模最終有可能超出團隊結構和流程所能承受的極限。我們的訪談結果表明，當團隊成員人數超過個位數時，便開始出現這種苗頭，當人數達到20以上時，就將成為真正的問題。

“我過去領導過一些特殊項目團隊，起初只有四五名成員。在這樣的小團隊里，大家會采取高度協作的決策方式。”某設備制造公司的工程總經理這樣解釋道，“但是，一旦你試圖在18個月內將團隊擴充到120人，結果就會發現，大家幾乎不可能就任何話題達成一致意見。你會發現，協作式決策變得效率極低，并且看到人們不再抱團。你可以嘗試切換到基于優先次序的工作模式，由領導者負責設定優先級、溝通可交付成果，并衡量關鍵績效指標。但那樣一來，有人被排斥在外，就會產生受傷的感覺。”為了更好地管理團隊擴展，順利完成這一必要的過渡，這位總經理現在很注意吸納團隊成員參與重組行動。他從團隊成員中間選取了一組代表，與他們一起討論確定團隊出了什么問題，以及應當如何解決。

節點超負荷模式還可能源于領導者高估了團隊成員的能力或低估了協作需要花費的時間——團隊中大部分人甚至需要將85%或更多時間花在協作活動上。團隊成員也可能出于自身原因（比如熱心提供幫助，或者強烈渴求成就、地位或控制力）而承擔過多的責任，從而加劇這種協作失調。害怕對領導說“不”和推崇能人的職場氛圍也是常見的驅動因素。

在許多情況下，有效的工作負荷分析和相關指標可以讓領導者更清楚地了解每個人的能力。沒有這些工具，領導者往往看不清工作任務要求員工付出什么。在便利貼或項目計劃書上，任務A 和任務B看起來或許差不多，但任務A可能需要在四個職能部門、三個時區和兩個具有不同優先關注目標的領導者之間進行協調，而任務B僅涉及少數幾個人，并且都在同一地點辦公，相互間有密切的工作關系。

一家硅谷科技公司的負責人發明了一種四點分類標準，用以描述完成任務需要付出什么級別的協作努力。她解釋說：“為了定義努力等級，我們會問：‘構建內容需要付出幾級努力？隨后將這些內容分享出去、達成集體共識并做出決定，需要付出幾級努力？”她運用這種分類標準，確保團隊中的每個人都能快速了解其他同事在做什么，并且對工作量形成準確認知。

協作失調模式5：孤立網絡

網絡不是存在于真空環境中，但我們經常發現，團隊在運作時并未充分意識到也不太顧及所處的大背景。他們可能與關鍵利益相關者或客戶缺乏聯系甚至完全脫節，也可能不具備正確定義和按要求交付成果所需的洞察力、資源及外部專業知識。因此，我們將這種協作失調模式稱作“孤立網絡”。

人們熟知的“筒倉效應”就是此類協作失調的主要后果。許多大公司都深受其害。一家大型汽車廠商的幾位高管告訴我們，公司內部彼此孤立的團隊妨礙了人們接受創新，并且延緩了新產品開發的決策過程。

在這個案例中，公司將團隊置于專為構思創意而設計的隔絕空間中，并要求他們在很短的沖刺期內完成任務，致使團隊成員無法與更廣泛的組織聯系，獲取能夠確保創新在全球范圍內成功的重要信息和專業知識。此外，過分正式（以致成本高昂）的階段審批流程拖慢了關于新產品開發工作的決策，致使團隊長時間埋頭苦干卻得不到外部資源輸入。

為解決協作失調問題，這家汽車廠商的高管層重新設計了流程，以確保及時獲取相關的外部專業知識。他們不是將專家配備到已經人滿為患的團隊里（這會導致更多問題），而是由上級領導根據需要靈活調撥人才的進出。有個團隊甚至開啟了“人才圖書館”模式，像在圖書館借書一樣借專家。此外，高層決策者在更前端介入流程，參與原型建構，避免了傳統上大量的工程和市場研究（后者可能造成長達數月的決策延遲）。他們還為團隊配備了形形色色的網絡影響者——不僅是反復邀請的專家，還包括那些“深諳產品線意義”的熱情洋溢的員工。

有些時候，區隔是一種有意為之的措施，其本身并沒有問題。比如，臭鼬工廠（秘密研發團隊）和敏捷行動團隊可能被刻意地與上級組織和外界區隔開來，以保護他們免受外部干擾，提高專注力。不過，這種區隔除非經過精心設計，否則很可能事與愿違，產生偏重本地化效用的成果和見解，而喪失了更有價值的全球性影響。究其本質而言，是團隊的戰略任務切斷了它與周遭大環境的關聯，與外部援助隔絕。

迎合領導者的異想天開也可能導致“孤立網絡”式協作失調。一家大型醫療保險公司的人才招聘總監解釋道：“有時候，當創新想法浮出水面，我們會看到這種情況……（領導者）想到某個新點子，興奮不已，覺得肯定有效——就是那種閃閃發亮的誘人想法，比如一項新技術…… 結果我們并沒有與適當的人深入溝通，了解它能否對我們的組織或客戶產生效力，就匆忙投入行動。”

針對這個問題，該公司的高管層采取了一套更嚴格的創意開發管理方法，將一部分設計思維原理融入其中。她介紹說：“我們在著手改善客戶體驗之前，都會花時間與客戶討論，在確認創新想法能夠在各個業務領域中起效之前，我們不會撳下啟動鍵。”

造成“孤立網絡”式協作失調的另一個原因是過分注重團隊內部專業技能或價值觀。另一家醫療保險公司的卓越中心負責人在手下組織中發現了這個問題：“我們有一個流程改進團隊，堪稱單一團隊文化的典范。但是該團隊強大的價值觀并未擴展到與之溝通協作的組織其他領域。他們認為自己做得非常棒，卻在很大程度上局限于本團隊的小圈子。”為了糾正這種狀況，這位高管安排該團隊成員尤其是領導者參與其他流程的改進計劃。他解釋道：“這是為了讓他們多看看團隊以外發生了什么，從而更好地了解外部的各個連接節點及其內部的情形。”

協作失調模式6：優先事項超負荷

在優化網絡中，團隊與外部世界之間的邊界是可滲透的。團隊事務的優先級是與外部利益相關者協商后確定的，并根據網絡承載力來付諸執行。這不僅確保了團隊與組織其他部門保持一致步調，還能確保團隊以更高的效率、效能完成自身任務目標。

不過，可滲透的邊界也會帶來一個問題，那就是團隊對利益相關者的開放程度越高，就越容易被他們過多的請求壓得喘不過氣。當團隊面對眾多利益相關者提出的相互沖突的請求和時限，試圖一一做出響應的時候，便有可能陷入協作失調，我們稱之為“優先事項超負荷”。團隊一旦在這方面超負荷，團隊成員就會看不清自身任務和最高優先事項，致使最重要的待交付成果遭到遺忘或忽視。利益相關者相互沖突的請求讓他們越來越難以招架，團隊成員的執行力和績效都隨之下降，工作熱情和自身福祉也受到損害。

前面提到的那位食品公司首席信息官告訴我們，在他所處的職能領域，優先級壓力一直是個現實問題。“我們面對著一個相當苛求的利益相關者群體，其中每一位都覺得自己比別人更重要。不幸的是，我們不能簡單回復說：‘OK，我們會把您的所有請求列入項目進度表，并且按時交付。事實上，其中某些請求所涉及的情況極為復雜，你即使擁有世界上所有的金錢和時間都無法滿足。”

優先事項超負荷往往源自以下多方面問題的疊加：不同利益相關方之間缺乏協調；不了解各種請求所意味的工作量（包括具體工作任務和協作足跡）；不堪壓力的利益相關方提出有欠考慮的請求；當然，還有很多底層負責人對所有請求一概接受，因為及時響應對他們的成功至關重要。這位首席信息官在第一次交談中就曾明言：“現在真正對我構成問題的并不是利益相關方，而是那些不知道怎樣合理應對各種請求的團隊領導。”

為了幫助團隊領導確定優先次序，這位首席信息官開設了一系列一對一的輔導課。他介紹說：“我們在課上幫助他們識別主要利益相關者，討論如何分析對方的請求，并考慮滿足這些請求所需的預算和資源，繼而討論在無法滿足利益相關方請求的情況下如何向他們解釋。”

要想從一開始就避免造成優先事項超負荷，領導者應當請利益相關者在與團隊溝通前優化己方請求，還應說明這些請求所包含的需求水平以及團隊有多大能力滿足它們。一些領導者的做法是把各位利益相關者帶入會議室，大家一起把各方請求寫在便利貼上，一一標注在團隊能力線的上方和下方。該過程能讓各方對團隊提出的請求趨于合理化。更重要的是，它可以幫助利益相關方了解怎樣綜合各項請求以獲得更大產出。使用投票軟件的短期虛擬論壇也能快速完成此類協調。

避免優先事項超負荷的挑戰往往由于摻雜了個人抱負和文化價值觀而變得越發復雜。仆人式心態和“一味說是”的愿望會加劇這一問題。將所有請求列入優先級排序過程，可以拉開心理距離，頭腦清晰地對它們加以評估。

簡單的經驗法則可以幫助團隊成員了解需求參數，從而更好地評估請求。例如，繪制一個2×2的矩陣，從影響力和工作量兩個維度上直觀體現相關請求。另一個例子來自一家軟件開發公司，該公司為每個新發布軟件建立了關于速度和功能的通用協議。一位經理介紹說：“我們的想法是，在發出請求時，你可以將其中一項調至最高，但不能同時調高這兩者。這樣的溝通方式完全改變了之前和部分利益相關者劍拔弩張的場面。”

※※※

如今，工作日益側重于團隊協作。然而，許多公司的結構、文化和實踐不利于團隊內部和各團隊之間的協作。本文通過分析協作失調的各種成因，揭示了一些標準解決方案的缺點——比如正式的重新規劃（想想其中涉及的“跨度”和“層次”）、協作工具部署，以及當前業界熱衷的敏捷方法，這些通常是“一刀切”的解決方案，因此往往收效不佳。認識上述六種協作失調模式，識別自己公司中存在哪類問題，將有助于打造一個真正的協作式工作場所。