跟著美的學多品類擴張

黃治國

在全球家電行業尤其是白色家電行業中，美的可能是唯一一家全產業鏈、全產品線的企業。更難能可貴的是，美的大多數家電產品的市場占有率數一數二，在中國市場乃至全球市場排名第一的產品也不在少數。比如，美的的電磁爐、電暖器、飲水機、洗碗機、電水壺等全國銷量第一，電風扇、電飯煲、電壓力鍋等則多年穩居全球第一。

現在，美的還在機器人與自動化、數字化服務、智能物流、智能樓宇、新能源汽車零部件、照明、醫療等領域進行了大量投資，不斷擴展企業經營的邊界，如果美的在這些領域的拓展也能取得成功，那么未來的美的將擁有無限可能。

對企業而言，多元化經營從來都是一個巨大的考驗，即便是在家電行業做家電相關的產品，能夠成功復制多種品類的企業也并不多見。在現實中，企業由于多元擴張而深陷泥潭的失敗案例比比皆是，正因為如此，搞多元化還是專業化一直是商業領域經久不衰的熱門話題。

那么，美的是如何從風扇這一不起眼的單一產品起家，發展成為全價值鏈、全產業鏈的全球家電巨頭的？美的是如何走出專業化與多元化的理論誤區的？

“橫向+縱向”多品類發展路徑

美的的風扇、空調、電飯煲等產品進入市場的時間較早，除此之外，美的的其他產品大都是“后進者”。在這些領域，在美的進入之前就已經有很多成規模的企業，行業幾乎處于產能過剩的狀態。因此，美的面臨的市場競爭是極其殘酷的，但美的總能殺出一條生路，它所推出的家電產品幾乎每個都能快速取得成功，創造了一個又一個市場奇跡。

例如，即便是美的進入比較早的風扇，在其剛進入市場時，整個風扇行業的競爭已經處于白熱化階段，據不完全統計，當時僅珠三角的風扇企業就有5，000多家。面對巨大的競爭壓力，怎么才能找到一條出路？為了找到答案，何享健東渡日本進行考察。

日本的家電業使何享健深受啟發。在對市場進行比較分析后，他得出結論：全球家電企業基本都是多元經營，中國家電市場的潛力巨大；單一產品經營的風險較大；全球家電制造都會向中國轉移；美的具備開展多產品經營的基礎。就這樣，美的很早就確定了走產業化、規模化的道路。

對白色家電產業來說，多元化發展能使企業基于技術協同、生產協同、管理協同和市場協同產生規模效應，從而有效擴大規模。但是要真正做好，并不容易。

最終，美的采取了“橫向擴張+縱向延伸”的業務發展路線。橫向擴張是指發展多品類，致力于通過資源協同推動產業規模的最大化；縱向延伸則主要是進入家電業的上游——核心零部件領域，這樣既能提升產業鏈的整體競爭力，也能擴大產業規模。

橫向擴張：不斷豐富產品矩陣

美的的橫向擴張，具體來說，就是在白色家電的主業范圍內不斷拓展，實現全品類、全系列、全渠道覆蓋。

這種產業路徑的拓展是漸進式的延伸。比如大家電體系，是從家用空調到商用空調到大型中央空調，再從空調到冰箱、洗衣機進行拓展，近年來又延伸到照明、樓宇等領域；小家電體系，則是從風扇、電飯煲、電暖器不斷延伸至空氣清新機、吸塵器、微波爐、飲水機、電磁爐、電壓力鍋、電水壺、豆漿機、洗碗機、燃氣灶、抽油煙機等環境類小家電、生活類小家電、廚房類小家電。

在產品定位上，美的幾乎覆蓋了高、中、低各類產品檔次，這些產品大部分共用“美的”品牌，只有很少一部分品類采用了差異化的品牌標識，這有利于形成產品矩陣，做大規模。與之相反的是，一些家電企業采取了不同品類使用不同品牌的營銷策略，盡管它們有非常強勢的主流產品，但多品牌的方式依然分散了市場資源，使其無法構建強勢品牌，從而錯失了發展機會。

在渠道層面，美的從1997年開始實施事業部制，從那之后一直不斷深化營銷體系與渠道體系，構建了從城市到鄉鎮、從零售到工程的多渠道體系。近年來，美的又不斷擁抱互聯網，推動電商業務發展，構建了線上線下的立體營銷網絡。除此之外，美的還通過代理商、跨境電商、渠道合作等模式大力拓展海外營銷渠道。

在產品拓展上，美的建立了自己的標準體系：

1.評估市場機會與贏利前景 美的牢牢抓住了企業以贏利為目的這一本質，在決定是否向某個領域擴張時，首先會評估市場容量，看能否規模化發展。在增量市場美的并不害怕競爭，但對于投資大、風險大、回報低、非主營或不熟悉、不可能規模化和產業化發展的項目，美的會控制投入。

2.評估自身的資源能力 考慮一個項目是否值得投入，美的會從三個方面進行思考：首先，看它是否有財務資源；其次，看是否有合適的項目管理人員，包括總經理和管理團隊，是否具備項目管理能力；第三，看是否擁有適當的制造、技術、市場資源，以保證有能力做出規模。

3.確定產業拓展目標 何享健給美的的產品拓展很早就定下了一條標準：“要么不做，要做就要做到前三名。”因為只有這樣才能贏得品牌優勢。在美的，每個項目都有嚴格的立項書，戰略與運營部門會對其進展進行跟蹤。

4.論證進入方式及各種投資的回收、風險等 自主投資、兼并收購、合資合作、OEM等，到底哪種方式好？美的會根據實際情況穩妥選擇。比如美的在小家電領域一般以自主投資發展為主，因為美的本身在小家電品牌與渠道層面具備優勢，行業中的優勢品牌也并不多，而且這方面的投資相對較小，美的能夠較快地進入正常軌道。而在大家電領域，美的則以收購、兼并為主。因為這個領域已有較多優勢品牌，且投入產出周期長，如果美的通過自主投資的方式切入，周期太長，風險會大大增加。

但在并購方面，美的仍然保持著穩健的風格，只有完成以下幾個步驟，確定有十足把握后，美的才會出手。

第一，看成本，看自身有沒有財務能力并購，能不能承擔并購失敗的風險。

第二，系統評估并購企業的真正價值，看它能否給公司帶來新的產業增長點。比如，美的通過收購華凌進入了冰箱行業；通過收購榮事達擴張了冰箱產能，同時切入了洗衣機行業；通過收購小天鵝奠定了洗衣機業務的行業地位，通過收購重慶通用快速強化了在中央空調領域的能力。

第三，看美的有沒有整合能力。比如，多年前GE曾想出售家電業務，有專業機構找美的合作，希望與其聯手收購（機構出資、美的負責經營），但何享健認為美的的經營能力有限，不具備經營跨國業務的能力，最終并未參與這次收購。

通過穩扎穩打的橫向擴張，美的的產品矩陣越來越豐富。但是，雖然美的不斷進行擴張，但這并不意味著盲目發展、什么都做、多個品類同時鋪開做。何享健一直堅持的原則是對外擴張不跟風、不冒進，積極穩健，上一個項目成功一個項目，循序漸進，腳踏實地。正因為如此，美的始終圍繞著自己的核心能力、核心技術向相關領域擴張，從不貿然向其他領域進軍。

很多時候，美的是等市場成熟后才進入某個領域的。而且，一旦看準機會，它就會通過強大的組織能力進行壓強式切入，以巨大投入來搶占市場，敢于以未來的戰略規模進行定價，推高行業的盈虧平衡點，讓低水平、低規模的競爭對手根本無法跟進。

縱向延伸：構建價值鏈一體化競爭力

何享健早就清醒地認識到通過掌握核心零部件來保障整體競爭力的重要性。美的曾經因壓縮機供給不上而使發展受到掣肘，而隨著規模越來越大，核心零部件的重要性更加凸顯。因此，美的注定會走上縱向拓展之路。

美的的產業鏈一體化是從空調領域開始的，最先在空調塑封電機（一種用在分體室內機上的電機）上試水。因為這個電機對靜音的要求非常高，當時國內空調廠家不得不從日本進口，不但價格貴，周期也非常長。為了改變這一現狀，美的從東芝芝浦制作所引進技術，投資生產，填補了國內空白。1998年，美的又收購了東芝萬家樂60%的股權，切入空調壓縮機領域，成為國內第一個掌握壓縮機技術的空調企業，在空調產業鏈上邁進了一大步。

現在，美的已經擁有白色家電行業最具競爭力的空調產業鏈、冰箱產業鏈、滾筒洗衣機產業鏈、微波爐產業鏈、洗碗機產業鏈等。

而最近這些年，隨著“智能制造+智能家電”戰略的實施，美的在自動化、智能化上積累了豐富的經驗，在此基礎上，美的又開始了縱向一體化拓展，向智能制造裝備領域延伸。美的把視線投向了機器人，并于2016年收購了工業機器人“四大家族”之一的庫卡（KUKA）。在很多人看來，美的的這次收購實在是跨界太大，但是從戰略延伸的角度去看這件事就會發現這其實是一次聰明的決策。美的本身需要大量機器人，而機器人產業是軟硬件結合的產業，美的收購庫卡后，就能豐富機器人的運用場景，不斷賦能中國的制造業。在經過一段時間的磨合后，庫卡在中國的業務迅速發展起來，美的與庫卡的配合也漸入佳境。

隨后，美的又延伸到智能化物流配送、電子技術等領域，其價值鏈進一步一體化，整體發展得到了更好的保障。

從制造業的發展趨勢看，總裝式制造是沒有競爭力的，是不可持續的。如果不能掌握產業鏈上的關鍵產品，不僅不能構建競爭準入門檻，也不可能保證產品成本的持續優化，更難以影響行業競爭周期。因此，企業如果希望獲得長遠的發展，必須像美的一樣進行產業鏈整合，構建價值鏈一體化競爭力，這也是企業整體戰略目標不斷實現、不斷升級的重要保證。

穩健高效的品類擴張方法

同類延伸

同類延伸是美的拓展新產品的一種重要方法。所謂同類，就是在經營屬性上具備范圍經濟特征的產品，如品牌共享、渠道共享，以及功能相近、技術相通（只需一些技術延伸）的產品等。而同類延伸，就是依據相關性進行鏈式拓展。

1.品牌共享 美的是國內較早重視品牌建設的企業，早在1992年、1995年就花巨資請當時如日中天的明星鞏俐做代言人。美的在拓展產品時會充分考慮品牌的關聯性，讓消費者在購買一個產品時，就能想到美的的另一個產品。從經營的角度來說，這能形成一種規模效應。正因為如此，美的品牌投入的費率并不高，但是在家電行業的影響力卻非常大。

2.功能相關延伸 美的在拓展產品時，也會考慮到功能的相關性。如從風扇拓展到空調，是因為這兩個產品的功能屬性有相似性，都用于制冷；從風扇拓展到清新機，因為它們都與空氣環境有關。

功能相關延伸產品有幾個好處，一是技術團隊對新產品的研發流程相對比較熟悉，能以更高的效率完成研發。二是產品可以利用同一個渠道，市場與消費者比較容易接受，便于市場推廣。

3.技術延伸 美的是一家制造業企業，進入任何一個領域，都要經歷從產品到交付的全過程。因此，美的會按照技術（包括制造技術）先近后遠的原則進行波浪式推進產品拓展。從風扇進入排氣扇，是因為兩者的技術原理基本一致；從電飯煲進入電磁爐、電壓力鍋，是因為它們都要利用電熱技術。

4.渠道與客戶共享 家電行業非常重視規模效應。不僅廠家需要規模，商家也需要規模，渠道更需要有更多產品做業務補充，尤其是多季節的產品更有利于經銷商獲得高額回報。

比如，美的的風扇事業部進入飲水機領域，利用了風扇產品原有的渠道。再比如，冰箱、洗衣機這兩個產品看似完全不同，但其終端渠道經銷商的重合度很高。還有一些產品則共享海外的客戶與渠道資源。

5.團隊人才延伸 團隊人才延伸是美的的一大優勢。一方面，美的很早就致力于現代治理機制的打造，不斷培育經營人才。另一方面，如此多的經營人才也需要舞臺與機會，美的只有為他們提供充足的發展空間，才能真正留住他們。于是，產品與人才就此形成了良性循環。從家用空調到商用空調，從電飯煲到電磁爐、電壓力鍋，再從生活電器到精品電器，美的原來的業務單元不斷輸出市場、技術、生產與經營管理人才，這些人才在新的舞臺上盡情發揮著自己的才能，為美的創造了更大的價值。

內部孵化

與許多企業不一樣的是，美的的新品類不是由集團的戰略部門規劃出來的，也不是由集團層面另行設計一個新組織培育出來的，而是由各個事業部孵化出來的。

美的各事業部之間一直存在隱性競爭，會進行業績上的“PK”。如果有些產品你不做，就會被其他事業部拿去做，你的業績就可能落后。所以，各個事業部都爭相拓展新產品，并竭盡所能使新產品成為新的業績增長點。

這樣一來，借助事業部的孵化，美的的品類越來越豐富。比如，原家庭電器事業部在2002年被拆分為電飯煲、風扇、微波爐、飲水機4個事業部。拆分時每個事業部僅經營一種產品，但是后來它們都進行了內部裂變，孵化出許多新品類。如電飯煲事業部在經營好電飯煲產品后，相繼推出了電磁爐、電水壺、電壓力鍋、豆漿機等產品，事業部也更名為生活電器事業部。后來，生活電器事業部又將電水壺、豆漿機等品類分離出來，整合成立精品電器事業部，這個新事業部又先后拓展了料理電器、護理電器、吸塵器等產品。

事業部開拓新產品并不是隨意的、沒有約束的，也不是誰立項就是誰的。美的深知，凌亂、分散的業務發展，只會使企業走向歧途。因此，美的各事業部無論規模大小，在拓展新品類時都必須遵循一定的原則。

1.遵循市場化原則 任何一個事業部想要開拓新產品，都必須將事業部已有產品做好，否則，開發新產品會受到嚴格控制。比如，2005年微波爐事業部經營陷入困境，為了扭轉這種局面，他們提出投資電烤箱項目，但集團予以否決。直到兩年后微波爐事業部經營情況好轉，集團才同意他們啟動電烤箱項目。

如前所述，美的的各個事業部之間存在競爭關系，如果一個事業部經營得不好，就可能會被經營能力強的事業部兼并。因此，美的各事業部在開拓新品類時會平衡好風險與收益，既要在行業機會好的時候進入，又要在最有競爭力、地位最穩固的時候進行投入，還要考慮自身的資源承受能力，不量力而行會很危險。

2.做好合理的品類規劃 各事業部新產品的開發不是盲目的，而是有合理的規劃。比如生活電器事業部在其發展過程中會做好“成熟產品”“成長產品”“培育產品”三類產品的規劃（參見副欄“生活電器事業部產品發展圖”）。

這種規劃已經上升到戰略層面，而且事業部還要時刻保證這三個層面的產品是充足的，避免后繼乏力。而在經營過程中，事業部會不斷地把培育產品發展成成長產品，然后再進一步發展成成熟產品，通過成熟產品的回報來支撐新品類的開發，形成良性循環。

收購兼并

收購兼并也是美的進入新產品領域的重要途徑，通過這種方式，美的原有產品的市場規模迅速擴大，市場地位也不斷提升。

對于門檻較高同時時間要求緊的項目，美的主要通過技術引進或收購兼并切入，以資金換時間。比如，1998年，美的通過引進意大利梅洛尼串激電機技術，進入滾筒洗衣機電機領域，成為國內第一個進入該領域的企業。2003年，美的花巨資收購日本三洋磁控管的全套技術與設備，掌控了微波爐的核心零部件——磁控管技術。

大家電領域存在品牌壁壘，并且投資門檻高，因此很難進入，而美的通過并購的方式成功破解了這一難題。2008年，美的以16.8億元收購小天鵝24.01%的股權成為第一大股東，在當時，這個價格算是“天價”。因為4年前同樣的股權轉讓價為3.5億元，而2008年小天鵝的經營情況還不如4年前。因此，許多人不理解美的為什么要投入這么多錢，認為美的不知深淺，早晚會虧在里面。美的內部也有不同意見，一些人認為，與其花這么高的代價，不如在美的現有的洗衣機業務加大投入。

但何享健的想法獨樹一幟，在他看來，美的洗衣機靠自己做很難做上去（美的2004年通過收購榮事達進入了洗衣機領域，發展并不理想），如果不收購小天鵝，美的在洗衣機領域以十億計的投入很可能會付諸東流，而收購小天鵝會給美的的洗衣機業務帶來巨大的推動。此外，小天鵝是一個成熟品牌，更是市場上的主流家電廠商，如果被其他品牌收購，那么，美的就會多一個強大的競爭對手，到那時，美的的洗衣機業務將會面臨嚴重打擊。而美的將小天鵝收入麾下，為自己所用，能有效避免這種局面的出現。這既是進攻，也是防守，一舉多得，為什么不干？至于收購價格高，是資本市場競爭的結果（當時還有一家競爭者）。從另一個角度來看，出價高能夠更好地激勵美的把洗衣機業務做好，以后把錢賺回來。何享健的這種思維，讓所有人都耳目一新。

事實證明，這是非常正確的決定。到2017年，也就是十年后，小天鵝的營業收入達到214億元，凈利潤達17億元，分別比十年前增長了4倍、67倍。這也再次印證我們前面所講到的美的在收購兼并時會綜合考察成本、價值、自身能力。

由此可見，品類擴張與組織建設是相輔相成、螺旋上升的。要拓展品類，在組織（經營單元層面的設置）上要前置，還要通過業務的發展把這個組織真正做大、做強、做實（在美的就是真正做成“事業部”），而做大做強后，事業部又能夠產生更多資源再次進行品類擴張。

高效運營支撐多品類發展

壓強式資源投入

1.持續進行大手筆投入，不斷擴大規模優勢 “要做就要做到前三名”，這是何享健對各個經營團隊提出的要求，這也意味著他作為大股東必須持續地進行大規模投資。

多元化發展是否能取得成功，一個很重要的關鍵點在于敢不敢進行戰略性投資。很多家電企業之所以被美的超越，正是因為它們沒能看清行業的本質（參見副欄“家電行業早期的經營本質”），不敢結合自身的運營能力進行戰略性投資。

而何享健在2000年左右就清晰地認識到：中國家電制造業的發展空間很大。他的這一判斷是基于以下幾點。

首先，中國家電業經過多年的發展，在人才素質、勞工資源、政府支持等各方面都打下了很好的基礎。

第二，家電企業雖多，但多數規模偏小，產品質量也未上檔次，距離“走向世界”的目標還很遙遠。

第三，從國際上來看，中國家電業是有競爭優勢的，這種競爭優勢包括成本優勢、大規模制造優勢和市場優勢。

第四，和汽車一樣，家電產品是面向大規模市場生產的重要商品，只有做到一定的規模在面對上下游時才能掌握話語權，才能占據更多的市場份額，才有競爭力。

正是因為對家電行業的市場特征與經營本質洞若觀火，美的始終堅持“咬住家電不放松”的定位，堅持吃“中國制造”這碗飯，并持續不斷地通過投資來保證產能，降低成本，建立規模優勢。

1992年，在美的規模尚小時，就大力投資興建數十億產值的美的工業城，美的大舉投資擴張的序幕由此拉開。從此之后，除了通過收購兼并外部企業擴大產能外，美的還在內部進行持續多年的、壓強式的產能投資。

比如，在空調及其產業鏈領域，1998年，美的收購了安徽蕪湖麗光空調廠，并將其擴建為美的空調蕪湖基地。收購之前麗光空調廠僅一條生產線，年產10多萬臺空調，在美的的經營下，到2004年，美的空調蕪湖基地的產能超過350萬臺。美的又陸續在武漢、南沙、邯鄲等地建立空調生產基地，還在越南、埃及、巴西等國家建立了生產基地。目前，美的空調的產能超過6，000萬臺，位居全球第一。

現在，美的已在多個家電品類成為全球規模最大的生產商。領先的生產規模使美的在全球市場競爭中獲得其他競爭對手難以企及、難以復制的效率及成本優勢。

產能建立起來后，為了迅速提升資產的投入產出比，提升變現能力，集團又對各個經營單元提出提高運營效率的目標（如固定資產周轉率、單位面積產出、產能利用率、市場占有率等）。憑借全球領先的生產制造水平、規模優勢，推動美的進行全球生產基地、海外業務和自有品牌的布局，品類擴張也就水到渠成了。

2.發揮集團化資源優勢，助力單兵作戰 美的品類擴張的另一個經典案例，是在微波爐領域的開拓。

美的在2000年左右進軍微波爐領域時，這一行業中的巨頭企業已經通過幾年的價格戰，消滅了市場上的諸多競爭對手，占據行業95%的市場份額。在這種情況下，原來的玩家紛紛退出微波爐行業，其他企業也不敢貿然涉足。

但美的在對全球市場進行深入調研后，看到了微波爐市場的巨大容量。同時，他們還發現：經過多輪競爭，微波爐市場的消費者教育已經完成，越來越多的人開始接受并使用微波爐產品。于是，美的決定進入這一領域。

2002年，美的正式組建微波爐事業部，與當時的行業冠軍企業就此展開了多年的殊死搏斗。價格戰是那家行業冠軍企業的慣用手法，在對付初生的美的微波爐時自然故技重施。作為后來者，美的只能跟進。最初的那幾年，美的在微波爐業務上持續虧損，數額驚人，這讓微波爐事業部及其所屬的日用家電集團都感到沮喪不已，甚至萌生退意。

但何享健認為，這種放血式的價格戰是難以持久的，誰有耐力，誰就能笑到最后。他給大家算了一筆賬：競爭對手只有微波爐一個產業，這個產業虧損，他們就是100%的虧損，而美的還有許多產業，微波爐的利潤只占（集團利潤的）十分之一，所以我們只要做好產品，就一定能夠活下來。因此，何享健不但沒有放棄，反而加大了在微波爐核心零部件磁控管上的投入。果不其然，幾年后美的與競爭對手打成了平手，那之后在微波爐領域再也沒有發生過如此殘酷的價格戰，因為大家知道，誰也消滅不了誰。

3.借助資本力量，推動產業結構優化 壓強式資源投入只靠企業自己的積累是很難實現的，還需要資本的支持。

在家電行業，海爾、格力、格蘭仕、科龍、春蘭、美的等屬于第一陣營，一開始美的在這個陣營中并不引人注意，只是默默地跟在領走者后面。后來，大浪淘沙，這個陣營在嚴酷的競爭中出現了分化，一些企業被淘汰，美的卻逐漸脫穎而出。

美的之所以能脫穎而出，善于利用資本的力量是一大秘訣。通過優化產業結構、提升資本的杠桿效應，美的的運營效率和競爭力不斷提升。

首先，美的不斷進行資產轉讓，這既能補充運營資金用于發展新品，又能通過業務結構的調整突出主業。比如，1997年，美的將持有的佛山陶瓷、科龍、粵高速、粵電力公司、順德威靈高爾夫發展有限公司、廣東美的集團深圳投資發展公司、順德市美的房產公司等公司的股份轉讓給控股公司和其他公司，使自身更加專注于主營業務。2007年，美的又將持有的金鷹基金管理有限公司20%股權轉讓給河南太龍藥業有限公司，將持有的易方達基金管理有限公司25%股權轉讓給盈峰集團，全部轉讓所得都被用于發展空調、壓縮機及冰洗等優勢和核心業務，這些核心業務的競爭優勢得到進一步提升。

其次，通過資產置換或收購解決內部同業競爭的混亂局面，并降低運營成本。比如，2008年，美的電器收購美的集團直接和間接持有的合肥華凌、中國雪柜、廣州華凌，徹底解決了公司與控股股東在空調、冰箱業務上存在的同業競爭問題，同時進一步發揮資產整合協同效應。

第三，通過資產剝離或注入，優化產業結構。2004年，美的集團將旗下的小家電業務和電機業務剝離出來，成立專注于大家電業務的美的電器。這部分被剝離的業務，在2013年美的集團整體上市時發揮了巨大的作用，也為集團股東帶來了豐厚的收益。2006年，美的電器實施股權分置改革、股票實現全流通后，美的集團又將其掌握的合肥榮事達洗衣機、冰箱、營銷公司等資產注入，希望進一步優化產業結構，把公司做大做強。

很多企業無法實現快速成長，一個重要原因在于內部主體多、環節多，這一方面導致資源分散、內部競爭，另一方面又會造成重復投入，不能有效地發揮公司的優勢資源。而美的的案例告訴我們，堅持主業，注重專業化、產業化發展至關重要，多元化擴張需要企業投入巨大資源，只有集中優勢資源才能使企業在這條路上越走越順，越走越遠。

專業運營確保品類成功

美國著名企業史學家艾爾弗雷德·錢德勒（Alfred D. Chandler， Jr.）認為，結構跟隨戰略。當企業采取不同發展戰略時，為了保證戰略成功，企業必須適時變革組織結構。

1.事業部制的組織模式 事業部制這種組織機制，對美的的橫向擴張、縱向延伸起到了巨大的支撐作用。從1997年至今，雖然美的事業部的組織形式不斷調整、變化，但無論是單產品事業部還是多產品事業部，都保持著研產銷一體化的特點，始終堅持價值鏈的一體化運作，即無論內部組織、職能如何變革、分工，價值鏈始終是一個有機、高效的“流”（就像河水），做到最優的QCD（品質、成本與交付）水平。這樣一種機制，使事業部成為責權利清晰的專業化運營主體。

以美的的微波爐事業部為例，在完全獨立為事業部后，其經營成敗完全取決于微波爐經營的好壞。當時的事業部總經理此前曾是一個大事業部主管營銷的副總，他說之前的事業部有四五個產品，微波爐只是其中一個，哪怕業績不好也可以用其他產品的業績來彌補，但是現在只做微波爐一個產品，就只有“華山一條路”了，這樣就逼迫事業部把這一產品做好。

2.與事業部制匹配的運營 美的堪稱中國做事業部制最為成功的企業，這離不開其內部建立起來的與中國環境和企業實踐相匹配的一套運營模式。具體來說，美的的運營模式具有以下特征：

首先，整體經營架構上以事業部為主體，一個事業部如同一個獨立的企業，核算清晰，責任邊界明確。事業部之間產品打架的現象在美的是不會出現的。

其次，以事業部總經理為核心進行經營團隊組建，并配套強大的激勵政策，實行責任制管理，自主經營、獨立核算、自負盈虧。

第三，借助科學的管理工具與方法以及持續的信息化建設，不斷優化內部運營流程與制度標準，實現全鏈條的低成本高效率運營。尤其是2012年進行數字化改造后，美的通過數字化賦能的方式，將IT系統延伸到供應商、經銷商，形成了整個價值鏈的無縫銜接和高效運作。美的規模越來越大、品類越來越多，但管理并沒有變復雜，這是很難得的。

第四，開放務實的文化使美的的管理體系一直保持著簡單高效的特征。美的強調公司運營必須以市場為導向，一切活動都要以滿足客戶需求為出發點，并通過內部的戰略要求與目標管理，不斷提升響應市場的速度與能力。

美的高速成長和快速擴張充分證明，只有持續不斷地提高運營效率、降低運營成本和提升運營質量，經營目標的實現才能成為一種必然。

3.強大的激勵機制 從某種程度上來說，美的的品類擴張是其事業部與許多企業的對戰。這意味著，必須賦予事業部經理老板一樣的責權利，這場對戰才更有勝算。

在美的，分權授權的文化與機制，使事業部幾乎擁有全部經營權，因此，事業部總經理能夠像老板一樣進行經營。而美的實施的經營責任制，則是一種價值共享、風險共擔的契約經營——讓事業部總經理在承擔老板一樣的責任與壓力的同時，也能獲得老板一樣的回報。在這種機制的激勵下，各事業部總經理為事業部的發展嘔心瀝血、鞠躬盡瘁。如方洪波所言，“美的事業部制，激發了職業經理人的創業精神”。

此外，事業本身也是一種巨大的刺激。美的的許多產品是從小到大一步步做起來的，很多事業部也是沿著“項目組—項目部—產品公司—事業部”的路徑一步步發展起來的。如美的大家電領域的空調事業部和小家電領域的生活電器事業部，不僅拓展了許多品類、裂變了許多事業部，還為許多干部提供了發揮才能的舞臺，使他們獲得了成長、晉升的機會，最終成為掌管一方產業的職業經理人。

4.強大的財經與項目管理 美的強調信任與放權，但同時也強調管控。美的在事業部層面、集團層面建立了各種專業化的部門，比如財經部門、企劃投資部門，并通過預算管理、財經管理、項目管理、投資管理、經營審計等構建了一套標準化的管控體系，做到有數可查、有標準可依，該放的放、該管的管。比如，對各類重點項目，財經部門會從各個維度進行監控，一旦發現問題，就會啟動各種預警機制，及時進行提醒與處理。這樣既做好了支持，又管控住了風險，使品類擴張有了堅實的保障。

專業化營銷隊伍與市場的精耕細作

專業化營銷隊伍的建設與在市場上的深耕細作，也是美的多品類擴張取得成功的重要因素。

1.現代化的營銷體系與高素質人才支持1997年，不到30歲的方洪波擔起了新組建的美的空調事業部內銷的重任。當時空調市場向好，但由于營銷隊伍的老化、營銷結構跟不上市場的變化，美的業績不斷下滑。方洪波上任不久，就做了一個極其大膽的舉措——對內部營銷組織進行全面優化，淘汰了大部分老銷售人員，親自出馬招聘高素質的大學生（以本科生為主，還有一部分研究生），并按照現代營銷理念重新設計相關機構、劃分區域。

用本科生做營銷，這在當時是很罕見的，很多人因此認為方洪波“書生意氣”，但事實證明這不但是極其正確的舉措，更是推動美的不斷發展的重要原因。后來，這一舉措一直延續下來，成為美的的傳統，美的營銷隊伍的素質因此始終保持行業領先。

2.廣闊而精深的渠道體系 除了內部人才隊伍更新，美的還不斷地對外部營銷體系也就是渠道進行相應的調整與優化。在許多企業還在依賴省代、大戶實現業務增長的時候，美的卻敏銳地看到了這種大戶制的問題，并率先做出了改變——強調經銷商的區域化，縮小規模，并不斷深耕三四五級市場，最終構建了家電行業最為廣闊、最為縱深的渠道體系。

市場渠道資源是非常重要的資源，但這種資源是有限的，需要有效的管理與利用。而美的通過調整、優化，占據了市場中相當優質的渠道資源，使自己的渠道一直保持著行業領先水平。這種渠道體系是美的多品類擴張的重要基礎，沒有這種既寬又深的渠道，美的是容納不下這么多產品的。

3.高性價比的產品定位 有了高素質的人才隊伍、廣闊而高深的渠道，還需要合適的產品與定位。美的的人才多、渠道廣、市場深，不適合做高精尖的小產品。美的對白色家電的定位是大流通產品，因此，這些年來，美的一直堅守大眾化的定位，堅持做高性價比的產品。

這種定位，匹配的是可以快速規模化的大眾市場，而非利基市場。大眾化市場也讓價值鏈的各個環節能夠簡單快速地推進，不需要進行太多的消費者教育。

大眾化定位還要求美的堅持市場定價原則。美的一直通過“戰略規模定價”的方式來倒逼企業擴規模、降成本。也就是說，美的在做一個品類之前，都會進行戰略規劃，這使美的在進行產品定價時會直接以三年目標規模來定價，倒逼銷售和生產——銷售體系必須要把它們“賣出去”，而生產部門必須以這個成本“做出來”。當然，這個價格、成本與銷量的模擬，是通過預算來完成的。相比之下，許多家電企業堅守“成本加成”的定價方法，只滿足于短期的贏利，而忽略了長遠的未來，這導致競爭加劇后，這些企業在成本、價格上的競爭力越來越弱，最終不得不退出市場。

4.深刻理解市場與競爭對手 在品類擴張時，美的從戰略規劃階段就會對市場進行調研，而在這一環節，對主要競爭對手的研究是重中之重。美的會運用“SWOT”分析法對主要競爭對手的技術特點、產能、成本、價格、交期、客戶等進行調查，甚至其內部的組織架構與人事變化都會研究清楚，真正做到“知己知彼”。

很多競爭對手總是驚異于美的對其市場動作的快速跟進，以為是美的的復制能力強，其實這是因為美的早就通過各種方式提前進行了調研，一直在關注他們，只不過他們沒有察覺而已。

這樣一來，美的的產品一上市，就能與競爭對手展開陣地戰。而美的極具侵略性的營銷策略，又使競爭對手很難招架。不論是美的有優勢的產品，還是以追隨者身份進入市場的產品，都是如此。正因為如此，很多競爭對手在市場上一遇到美的產品就感到膽寒。

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多元化還是專業化，一直是企業界熱議的話題。美的的選擇，值得諸多企業借鑒，更能引發企業家們的思考。

美的之所以能在競爭激烈的家電江湖脫穎而出，一個很重要的原因在于何享健看到了白色家電的巨大市場空間，帶領美的走出了一條極具美的特色的“專業的多元化”道路。

為什么是“專業的多元化”？從業務層面來看，美的是一個多元化的企業，是“一個龐大的美的”。但是從運營的角度來看，美的卻是由許多個專業的企業構成的，是“多個精細的美的”，需要思考在集團層面如何實現資源匹配與風險控制。對美的而言，專業與多元化必須緊密結合，二者缺一不可。

這種“專業的多元化”還體現在美的對主業的堅持與專注上。在家電行業，有太多企業如流星般劃過，曾經名噪一時的長城電扇、春蘭空調早已成為歷史，許多曾經閃耀一時的白電明星也銷聲匿跡、不見蹤影。而美的之所以能夠逆襲，一個重要的原因在于它始終不忘初心，緊緊圍繞家電進行多元化拓展，并通過內部組織、運營以及外部渠道的緊密配合，形成良性循環，不斷擴大規模優勢。這也證明了美的不是一個投機者，而是踏踏實實的產業經營者，是在真正踐行長期主義的理念。

而要做到“專業的多元化”，首先考驗的是企業家的格局。是做自己的企業還是社會的企業？是獨攬大權還是共享事業？是做一門生意還是做一個平臺？是做中國的企業還是做全球的企業？是相信個人的超常能力還是相信團隊的力量？在面對這些選擇時，每個企業家都會給出自己的答案，而一個有格局的企業家，不會只看到眼前的利益，而是會著眼大局、做長遠之謀。何享健正是這樣一位企業家，他的選擇與堅持，讓美的通過品類擴張建立了一個龐大的家電帝國，讓美的的未來充滿無限可能。