用故事法解決問題

阿諾·舍瓦利耶 阿爾布雷希特·恩德斯 讓－路易·巴爾蘇

2021年底，歐洲一家小規模精密工具制造商如同當時的許多公司一樣，在招聘和留住人才方面遇到了困難。高管團隊拿出的解決方案是打造更具吸引力的社交空間，以促進非正式協作。人力資源主管將該計劃提交給董事會（其成員包括本文的一位合著者），董事們卻一臉茫然，因為他們不明白這一方案究竟要解決什么問題。

事后看來，我們不難理解他們為何如此困惑。高管團隊既沒有解釋公司的招聘挑戰嚴峻到了何等地步，也沒有說清楚打造社交空間與吸引人才有何關聯。他們真正應該做的，并不是爭取讓董事會批準建立這個新空間，而是討論如何將公司打造成更具吸引力的工作場所，或者從更宏觀的角度來說，如何在各行各業人才爭奪戰日益激烈的形勢下聚集自己需要的人才。

這是我們在教學和高管咨詢工作中屢見不鮮的一種典型模式。在面對復雜問題和戰略決策時，高管們常常會搞錯真正需要解決的問題。他們針對的是癥狀而非原因，基于錯誤的假設和人為限制來思考問題，而且還忽視了關鍵利益相關者。我們發現，只要換一種方式來界定問題即可糾正這一錯誤。通過這種改變，企業領導者可以大大拓寬備選方案的范圍，從中找到明顯更優的解決方案。

尋找解決方案

為了找到更好的答案，就必須提出更好的問題，這叫作“問題表述”（problem framing）。它是決策過程的初始步驟，常常被人忽略，但它實際上為備選方案的產生設定了軌跡。它之所以至關重要，原因有二：其一，它能夠揭示新的解決方案；其二，它能夠避免人們為不成熟的點子浪費時間、資金和精力。

我們研究了700多位國際企業的高管，其中60%的人認為，問題表述不當是阻礙企業有效解決問題的兩個最常見因素之一（另一個因素是利益相關者參與不足）。

問題表述得當，理解起來就很容易，這或許可以解釋，為什么高管們往往誤以為有效表述問題并不費多少力氣。然而，同任何高級活動一樣，表述能力也需要錘煉至爐火純青，才能給人以簡單輕松的觀感。如果不親自試一試，高管們永遠不會意識到表述問題有多么棘手。令這一挑戰難度升級的是，論及表述重要性的各種著作浩如煙海，但說到如何表述，卻鮮有切實具體的指導方針。資深高管尤其容易高估經驗在指導人們應對新挑戰方面的價值。前來參加我們的課程時，他們以為自己對于表述問題已經駕輕就熟，直到在其他高管面前做陳述時，才意識到自己的不足。他們表述發生偏差的情況不外乎以下幾種。

失敗的表述

當高管被某個復雜問題難住時，常常會有人力勸他們打破思維定式，重新定義阻礙他們前行的假設和限制——簡而言之，要重新表述問題。雖然高管們熟悉問題表述的概念，但我們在與他們合作的過程中發現了三個反復出現的錯誤。

1. 認為每個人看到的都是同樣的問題 當高管們想當然地認為，所有利益相關者都會憑直覺對問題產生相同的理解時，最大的隱患便就此埋下。事實上，這種人人想法一致的情況幾乎不可能發生。

在開篇第一個案例中，HR主管推斷，打造新社交空間將使公司成為更具吸引力的工作場所。但對于吸引和留住人才的挑戰而言，這只是其中一個方面。他并沒有提出其他備選方案，例如在員工培養方面增加投入，改進公司的HR營銷，或者設計更合理的薪酬和福利方案，從而推動大家討論哪種方式的投資回報最高。

我們在表述問題之前往往未經深思熟慮，便自動套用例行程序、簡單原則和過往經驗來逃避正式分析。我們憑本能去識別我們面對的問題是何種類型，然后直接抓取熟悉的解決方案。這種方法的確可以用來解決緊急的、屢次出現的以及風險較低的問題，因為對于此類問題而言，經驗很有可能帶你找到有效的答案。但是，一旦我們試圖將這套方法應用于復雜的、全新的或高風險的問題，麻煩就來了。

我們在依賴直覺時，認知偏見（比如過度自信和確認偏見）會擾亂決策過程。此時，我們大腦的深層智慧，原本能夠幫助我們在各自專業領域發現問題并即時提出補救措施，但一旦超出這一領域便很快會成為一種負擔。法國人將這一現象稱為“職業病”（d formation professionnelle），即傾向于通過扭曲的職業經驗透鏡來看待一切問題。我們高估了自身經驗的相關性，而低估了我們的未知領域。然而，復雜的戰略問題需要我們啟用新視角、增加新選項，而不僅僅是依靠以往行之有效的套路。

當然，出于成本方面的考慮，高管們不可能把每項決策都一一落實為項目，因此，他們必須仔細分辨，從中找出值得為之投資的類別，然后著重跟進那些不會被輕易廢止的決策。

2. 瞄準了錯誤的問題 即使我們放棄依靠直覺，經由審慎的思考去闡釋問題，也很有可能會將其表述得過于狹隘或過于寬泛。

在課堂上，我們向學員展示了一幅漫畫：一家公司的停車場里車滿為患，再無一絲多余的空間可供進出。我們問：“這家公司的問題是什么？”

許多人的表述不是偏離正題就是過于狹隘：如何增加停車容量？如何減少停車需求？怎樣才能激勵大家不要開車上班？但這些不僅僅是對問題的界定，也是變相的解決方案：表述本身已經暗含了一套首選解決方案，而將其他備選方案排除在外。

還有的人表述過于寬泛：如何解決停車場的問題？（是指它不夠安全、距離太遠，還是環境臟亂？）如何安排員工的通勤方式？（這個問題延伸到了不相干的其他領域）甚至還有：如何讓全體員工完成自己的工作？（提問過于籠統，會引出一些不切題的問題，例如激勵機制和在家辦公）

有效的表述會抓住問題的本質。如果表述過于狹隘，只盯緊其中一個驅動因素（例如對停車位的需求）而忽略重要的或新生的問題，就會有失效風險。如果表述過于寬泛，又有可能因關注點太多而分散了注意力和資源，而其中有些關注點與問題本身幾乎無關甚至毫不相干。

在停車場問題中，有效的表述可以是這樣的：“如何緩解停車場的擁堵？”或者“如何協調停車位和停車需求？”如此表述，才能有機會提出解決供需兩方面問題的備選方案和結合二者要素的混合型解決方案。

3. 采取單一視角 另一個常見的陷阱是單邊表述。負責解決問題的人在單獨或與想法類似的同事共同界定了挑戰之后，如果有關鍵利益相關者提出反對，他們往往會措手不及，尤其是有些利益相關者一向被他們視為理所當然的支持者。

有一種認知偏見叫作“虛假共識效應”（false consensus effect），也就是說我們會高估他人與我們想法一致的程度，由此導致我們較少邀請他人參與表述或驗證我們的表述。

我們在開篇引用的第一個案例就屬于這種情況。當HR主管提交建立新聚會空間的項目方案時，他期待的討論主題是董事會將批準多少預算，而不是實施項目的理論依據，因為他覺得這一點是不言而喻的。

HR主管只闡述了高管團隊的討論內容，卻沒有解釋他們為何要討論。他沒想到董事會對此提出了質疑，這說明他既沒有事先將該項目知會諸位董事，也沒能在解決方案中體現出他們關心的事情。雖然董事會對招聘問題并沒有先入為主的看法，但董事們認為，建立社交空間只是間接解決了這一問題，肯定還有更加精準或許成本也更低的其他解決方案。假如高管團隊當初在界定問題時能把董事會的視角也考慮進來，他們原本可以想到更多的備選解決方案來體現后者所關心的事情。

戰略決策過程中還會有其他陷阱，例如沒有考慮采用創新型解決方案，或是干脆選了一個糟糕的方案。我們的觀點是，有效的表述比表面看起來更重要，也更困難，它需要經歷一個過程。我們在此提出一個解決方案，它由兩部分構成：表述與重新表述。

對問題做初始表述

相關研究以及我們做高管咨詢的經驗表明，使用基本的故事框架可以幫助人們理解復雜的信息。講故事不僅有助于說服他人，而且對于透徹思考模糊不清的信息也大有裨益。

很多時候，高管們會把一大堆想法呈現在我們面前，但對于自己試圖解決的問題卻不甚明了。另一種極端現象是，他們提出了許許多多存在一定相關性的問題，卻不清楚它們究竟是如何相互關聯、相互矛盾或相互補充的。

通過講故事的方式，我們就有可能將問題概括為一個能夠導出解決方案的總括性問題（一次探尋任務），從而使這種復雜性結構化。有效的探尋只需具備三個要素：

英雄，即主角。根據挑戰的不同，英雄可以是一個人、一個團隊、一個特別項目組、一個業務單元，甚至是整個組織。

寶藏，即英雄的志向。它體現的是那個壓倒一切的目標，比如實現公司轉型、進軍新市場、升級團隊或者轉換職業。

惡龍，即主要障礙。這是阻止英雄取得寶藏的難關。一條存在感強大的惡龍會牢牢吸住眾人的目光，并使大家對將要面臨的挑戰產生共識。

這三個要素結合在一起，共同界定了探尋之旅，其形式是：前有惡龍攔路，英雄怎樣才能取得寶藏？探尋的最佳組合是一位英雄、一處寶藏和一條惡龍——否則，這就不只是一個故事能講清楚的事了。當你面前有好幾條惡龍要對付時，最好問清楚是不是只有一項挑戰，或者對這些龍分別加以表述是不是更為合理。（參見副欄“表述問題時的注意事項”）

此外，在界定問題時，重要的是所有要素均已具備。在停車場問題中，我們并未提及此項挑戰（惡龍）在空間、資金、時間方面有何限定條件，有沒有其他計劃與之發生沖突。從更加實際的角度去表述這一探尋可能是這樣的：作為一個組織，我們如何才能利用手頭有限的資金，為員工提供充足的停車空間？

這個故事框架能幫助我們直達挑戰的核心。它突出了關鍵痛點，并令各種假設顯露無遺。清楚明白地列出英雄、寶藏和惡龍，能迫使我們面面俱到地考慮所有必要的因素，而且只考慮必要的因素。同時，這一框架還能令決策者對選擇負責，引出同利益相關者之間更有意義的對話。

我們已將此方法應用于數百個問題，涉及商業、建筑、物理和工程等諸多學科，且至今尚未遇到無法用這種方法加以概括的問題。哪怕是最復雜的問題，我們也可以依靠這種方法用簡單的術語來解釋清楚，但這種簡單性可能具有欺騙性。完成這樣一種簡單的探尋任務，需要付出的努力卻是十分艱巨的，尤其是在解決最復雜的問題時。

對問題做初始表述很有用，但只有盡早同其他利益相關者分享這一表述，它的真正價值才能體現出來。

優化問題表述

在使用這種方法時，我們要避免落入一個陷阱，即忍不住固守腦海中浮現的第一個探尋念頭。開展徹底的探尋是一個迭代過程，若想深入理解問題，就需要對探尋進行壓力測試。

這種故事模板的優勢在于，它以簡潔的方式表述問題，不會摻入令人生畏的大量細節和背景，因此很容易讓其他人理解。這些人包括缺乏詳盡知識的決策者、其他部門的同事、合作伙伴或供應商等外部利益相關者。他們可以補充視角，并對前提、限制和盲點提出質疑。如果在表述階段請他們加入，就可以搶在有人對某些備選方案或特定解決方案產生執念之前，讓大家聽到他們的意見。研究還表明，視角的多樣化能促使人們更充分地挖掘備選解決方案，并對決策質量產生積極影響。

重新表述時，首先可以思考一下解決問題的最初方式，并提問：“這為何不是最合適的探尋？”答案或許是你認錯了英雄、寶藏或惡龍。

選錯了英雄，會導致行動很難推進。在歐洲最大的紙張和紙板制造商斯道拉·恩索集團（Stora Enso），我們就發現了這種現象。由于紙張需求暴跌，高管團隊希望對業務進行更新，以木纖維產品為基礎擴展新的業務領域。但幾位最高層管理人員（業內資深人士，全部由斯堪的納維亞中年男性組成）發現，他們無法跳出傳統思維框架，拿出突破性的創意。

時任CEO約科·卡爾維寧（Jouko Karvinen）意識到，高管團隊并不適合做“英雄”，因為他們沒有能力發現或挖掘相鄰行業涌現的新商機，對現有業務的選擇和實踐投入過多，缺乏挺身應戰所需的個人開放性和集體多樣性。

于是，公司將此項工作職責移交給一個更為多元化的新團隊，其成員是十幾名積極進取的員工，包括女性、非斯堪的納維亞人和擁有其他行業經驗的人，他們享有充分的行動自由，可以大膽挑戰現狀。卡爾維寧規定了他們的任務：“我不想讓PPT告訴我們應該做什么。我希望你們拿出真正能夠實施的想法，開創出一項新業務。”

在我們的故事框架中，英雄是第二個更為多元化的團隊，寶藏是將組織轉型為可再生材料的公司，而惡龍則是先前的高管團隊，他們在這些新領域缺乏經驗和技能。當組織從這個角度來看待挑戰之后，新團隊提出建議，系統和工藝實行了重要調整，斯道拉·恩索由此轉型為包裝、生物材料和木結構領域可再生產品的領先供應商，并與H&M和宜家（Ikea）合資開發了以樹木纖維素為原料的新型紡織纖維。

為錯誤的寶藏傾注心血，可能意味著付出的努力不會帶來期望的成果。以羅技公司（Logitech）為例。這家高端外設（包括鼠標、鍵盤、揚聲器和網絡攝像頭）供應商借助PC革命的東風，連續39個季度實現兩位數增長。

羅技的總收入有89%來自臺式電腦市場。2008年，正當智能手機（以及后來的平板電腦）開始顛覆這一市場時，杰拉爾德·昆德倫（Gerald Quindlen）成為公司CEO。在他的探尋故事中，英雄是他本人，他必須要戰勝的惡龍是日益萎縮的PC市場，他想要挖取的寶藏則是恢復兩位數銷售增長。為實現這一目標，他押下重注，不僅收購了一家視頻會議公司，還與谷歌（Google）在智能電視領域建立合作，但這兩項交易均未取得預期效果。公司被太多業務分散了精力，創新這項核心能力不再是其關注的焦點。

在此過程中，羅技錯過了外設領域顯而易見的趨勢，尤其是GoPro相機的熱潮，還損失了游戲玩家專用配件的市場份額。對移動設備市場上出現的機遇，它的反應也后知后覺，發布的所謂新產品既不算炫酷，也不夠激動人心。以銷售目標為重通常意味著，不去思考市場真正想要什么，就貿然為現有產品添加新功能。工程師們一門心思地開發達到價位要求的產品，但這些產品到頭來沒能滿足消費者的需求或品味。

2013年1月，布拉肯·達雷爾（Bracken Darrell）取代昆德倫成為新CEO。作為業外人士，達雷爾心目中的寶藏與昆德倫的不同。他告訴員工“我們將成為一家設計公司”，同時將用戶置于羅技創新活動的核心。

“我們失去的不是能力，而是期待。”達雷爾對投資者說，“我們不再期待擁有卓越的產品。”起初，一些工程師因擔心羅技可能會成為一家“時尚”公司而抵制變革，但克服了這種阻力后，以設計為主導的戰略便為各種品類的大量創新鋪平了道路。

以銷售增長為目標的好處是它是具體且可衡量的，但將它作為寶藏并不能產生良好效果。它缺少成為理想目標的力量，也不能為如何前行提供指導、焦點或靈感。相比之下，成為一家專注于用戶需求的設計公司，這個目標提供的方向感就要強烈得多。

達雷爾上任以來，羅技的敏捷度、響應速度和創新能力均有大幅提升。這種變化的衡量指標之一，就是它每年獲得著名設計獎的數量：自2015年以來，它斬獲的各種獎項已經超過250個。同一時期，公司收入翻了一番以上，利潤增長了13倍，股價上漲了9倍。

達雷爾思考了某些CEO過于注重財務業績的傾向后指出：“如果你的起點錯了，有時你到達的終點也是錯的。”

選錯了惡龍，就意味著在無謂的戰斗中浪費精力。鄧白氏集團（Dun & Bradstreets）澳大利亞子公司CEO克里斯蒂娜·克里斯蒂安（Christine Christian）就遇到了這種情況。作為英雄，她的團隊發現了一處千載難逢的寶藏、一個從天而降的機會：提供額外的風險管理解決方案來應對即將實施的澳大利亞稅法改革。該子公司完全有條件抓住這一機會，但前提是它必須籌集一筆巨資來建設呼叫中心。

在克里斯蒂安看來，惡龍就是說服亞太區負責人從其有限的預算中擠出資金，劃撥給一個對該區域其他子公司并無戰略價值的項目。上司拒絕她的請求后，她心灰意冷，乃至萌生去意。但她的團隊勸她考慮一下其他備選方案，例如從亞太區集團外部籌集資金。此項提議獲得批準，團隊找到了好幾個渴望抓住這一機會的合作伙伴。

起初，克里斯蒂安及其團隊看待障礙的視角過于狹隘。對內部融資的需求實際上是一條無法戰勝的惡龍，但獲得一般性資金相對來說就比較容易了。狹隘的表述導致克里斯蒂安向上司提出了錯誤的問題。而當團隊認準了真正的惡龍之后，就開始尋找與他們在澳大利亞市場擁有共同利益的外部合作伙伴。事實最終證明，此項戰略舉措為該子公司贏得了豐厚利潤。

在上述案例中，主角們都是通過質疑邏輯和假設而重新定義挑戰，從而開拓出全新的戰略機會。掌握探尋任務的格式很關鍵，它可以正確描述出組織真正能夠解決的問題。

講故事為何有用

統計學家喬治·博克斯（George Box）有一句名言：“所有模型都是錯誤的，但有些模型是有用的。”建立有用模型的關鍵是納入所有重要因素，但也只納入重要因素。用故事法來協助解決問題，就是通過提供一種簡單直接的方法來界定并澄清待解決的問題。簡明扼要地描述探尋任務，便可推導出清晰明確的前行戰略。

簡潔是探尋故事的優點之一。通過條理分明的表述，可以揭示出主要痛點、盲點和限制，以及關于因果關系的假設。分享和質疑邏輯也因此變得容易。

簡單的模板還便于企業領導追溯回想，而且有助于發現團隊成員提出的問題中缺失或令人困惑的內容。它可以讓人們輕松判斷是否要根據新出現的證據更換主角、目標或障礙。簡而言之，它能幫助領導者篩選過濾背景信息，從而專注于問題的基本要素。實際上，高管可以利用探尋故事來指導團隊如何提出問題。

當人們質疑假設、盲點和人為限制時，使用故事要素會使他們的批評對事不對人。諸如“為什么是你？為什么是這樣？為什么是現在？你為什么沒有……？你是不是漏掉了……？誰會反對？”這些硬邦邦的問題，如果我們用英雄、寶藏和惡龍之類的措辭來表述，就比較容易說出口，也不會令人產生過多的戒備心理。

最后，故事會激發我們喜好玩樂的天性。故事語言讓交流更具吸引力。它有助于營造安全的環境、輕松自由的氛圍，讓團隊成員以更加開朗樂觀的心態去討論問題。它還能喚醒我們的創造力。我們當然可以殺死惡龍，但除此之外還有沒有別的辦法？能不能繞開它另尋別路，或者讓它別管閑事，又或者同它化敵為友？

解決復雜問題既是對分析的挑戰，也是對人員的挑戰。它需要其他利益相關者獻計獻策，增添不同的視角，參與這個過程并提供支持。在針對具體行動提出建議時，納入外部觀點顯然很重要。而在確定怎樣表述問題才合適時，聽取外部建議就更是重中之重。如果受眾能認同你的表述，說服他們接受你的解決方案就容易得多。