基于策略性采購的互聯網供應鏈平臺探討

摘要：基于B2B的互聯網產業平臺的發展如火如荼，許多中大型企業都在跟風建設自有的互聯網平臺，本文通過采購象限圖闡述什么是策略性采購，供應鏈平臺作為眾多產業平臺中企業比較熱衷的選項，應該如何構建策略性采購以支撐企業，供應鏈平臺比較常規的功能架構和實施路線是什么，以幫助企業找到適合自身的構建策略性采購供應鏈平臺的思路。

關鍵詞：策略性采購；產業互聯網；供應鏈平臺

引言

近年來，全球數字經濟快速發展，在政策和市場雙驅動下，中國的數字經濟也飛速發展。隨著新一代的信息技術和數字孿生等理念的逐步成熟，互聯網與傳統產業跨界融合逐漸深入，產業互聯網作為一種新的經濟形態進入快速發展時期。供應鏈平臺作為目前比較常見的產業互聯網應用模式，被許多企業作為切入產業互聯網的最佳途徑之一。

1. 如何理解供應鏈平臺

據百度百科給出的定義：“供應鏈平臺是基于協同供應鏈管理的思想，配合供應鏈中各實體的業務需求，使操作流程和信息系統緊密配合，做到各環節無縫鏈接，形成物流、信息流、單證流、商流和資金流五流合一的模式?！焙唵卫斫?，就是提供供應鏈上下游企業進行在線服務的互聯網協同平臺?，F在社會上形形色色的供應鏈平臺有很多，從提供的服務類型來分，一般可以分為面向采購的供應鏈平臺、面向銷售的供應鏈平臺、面向物流的供應鏈平臺、面向金融服務的供應鏈平臺。本文主要探討面向采購的供應鏈平臺在企業策略性采購過程中的應用[1]。

2. 如何理解策略性采購

隨著商業經濟和供應鏈管理理論的發展，采購管理的內容也在不斷豐富和變化，采購模式也越來越多樣化，每個企業應該根據自己的運營模式和市場特點，采取不同的采購模式、采購方式，實行“策略性采購”思路，不僅可為企業降低20%～30%的采購總成本，提高企業的核心競爭力，更重要的是構建新型的供應鏈合作關系，與供應商的關系從博弈轉向共生，共同提高供應鏈整體的競爭力，為構建持續發展的供應鏈生態圈打下堅實基礎[2]。

2.1 采購模式

目前對于采購模式的分類也多種多樣，根據不同的維度有不同的分類定義，從采購集中度來劃分，可以分成集中采購、分散采購。

2.1.1 集中采購

是指企業在核心管理層建立專門的采購組織，統籌企業分布于各個地域的分支機構的采購需求，進行統一預算、統一尋源、統一采購的方式，通過規模優勢獲取議價權，以獲得更加優惠的價格。主要適用于集團型企業或政府采購組織。采購活動可以分成兩個階段：第一個階段是尋找供應商簽訂合作協議的階段，也就是我們常說的采購尋源階段，第二個階段是按照所需數量、交付時間下訂單、收貨、結算的階段，稱為采購執行階段。根據這兩個階段的實施主體的不同，集中采購還可以分成集中尋源－集中執行、集中尋源－屬地執行兩種形式。

2.1.2 分散采購

與集中采購相對應，分散采購是由企業的下屬單位自行實施的按需采購方式，作為集中采購的完善和補充，主要適用于地域分散較廣的分支機構的小額、因地制宜、臨時性的采購。

2.2 采購方式

采購方式從廣義的角度可以分為長期合作協議、尋源采購、直接采購。長期合作協議是指與供應商建立合作伙伴關系，簽訂長期框架協議，議定價格策略后，按需進行采購。尋源采購是指按照采購需求采取各種尋源方式尋找供應商、簽訂合同的采購方式，諸如經常提到的詢價、競價、競爭性談判、招投標都是屬于尋源采購的范疇。相比尋源采購，直接采購一般沒有尋源的過程，直接與供應商簽訂采購合同，直接下單采購的方式，如單一來源采購、電商采購都屬于直接采購。

2.3 采購策略選擇

如何選擇適合企業的采購模式和方式，一般根據市場風險、采購數量、對企業的重要性等方面分析采購對象的特點，通過四象限模型對采購對象進行分類，可以分成以下四類，如圖1所示。

2.3.1 常規類

對于采購風險小、采購量也少，對企業的價值和影響也小的對象歸為常規類，常規類物品通常供應商和種類都很多，而且產品的標準化程度高，通用性強，企業每年的采購量和金額也很小。

2.3.2 瓶頸類

瓶頸類對象是指貨源很少、高度專業化、采購風險較高、采購量不大，但又不可或缺的物資。相對常規類來講，瓶頸類物資可供供應商較少，產品多是非標準化的，而企業每年的采購量和金額又小。

2.3.3 杠桿類

杠桿類對象是指采購風險小，采購量很大，對企業影響也大的產品。該類物資通?？晒┻x擇的供應商很多，標準化較高，而企業每年的采購量和金額都很大。

2.3.4 戰略類

戰略類對象是指采購風險較大，采購量很大，對企業影響也大的產品。這類物資一般只有很少的供應商可供選擇，較難找到替代的產品或供應商，標準化程度低，而企業每年采購數量和金額又很大。

針對上面四類物資，應該采用什么采購策略？根據常規類物資的特性，主要以簡化采購過程、提高采購效率為目標，故可以通過標準化、自動化的采購流程，如競價采購、商城采購方式就比較適合。對于瓶頸類物資，首先應注重降低采購風險，其次才考慮采購成本，所以一方面要與現有的供應商保持合作關系，另一方面要不斷開發新供應商以作備選。另外，還可以通過研發、改造等手段將瓶頸類轉化為其他物資。對于杠桿類物資，采購風險小，采購數量大，企業有一定的議價權，主要考慮的是采購的總成本，故可采用公開詢價、比價、招投標方式選擇有價格優勢的供應商。對于戰略類物資，應著力于保證供應、穩定供應鏈方面，應該與供應商建立戰略同盟關系，簽訂長期的采購協議，合作共贏。

3. 策略性采購供應鏈平臺的構建

從上面的分析來看，要支撐起企業策略性采購的供應鏈平臺需要滿足以下幾個方面的要求：

3.1 物資分類與屬性管理

將物資信息數字化，對物品屬性進行專業化分解、數字化定義，除了物資的名稱、規格等基本屬性，同時也需要按照不同的場景收集對應的屬性。例如，當采購部門需要采購一臺電機，需要明確電機的額定電壓、額定功率、相位數等技術參數，以精確標識物品，防止需求與采購結果大相徑庭；而對于物流倉儲部門，可能關心的是包裝參數、裝運方式、重量這些物流參數。技術參數可以按照物品的自然屬性分類整理相關技術參數，另外，上面提到的基于物品的策略性采購，企業在除了定義物品技術屬性外，更重要的還需定義其管理屬性，來規范每類物資的采購模式、采購流程。

3.2 需求與庫存平衡管理

采購組織按物品種類、采購方式、要貨時間等要素匯總各需求組織提報的需求計劃，進行采購分員，平衡在途、庫存情況后制定采購計劃。

3.3 供應商分類與績效管理

與供應商建立何種業務關系是采購策略順利實施的重要一環，通過供應商從準入、協同、評價、信用、監督的全面管理，對供應商分級、分類，再根據供應商的商業價值和業務表現采取不同的供應商策略。

3.4 合同和采購執行管理

對合同從創建、審批、生效、備案、變更、跟蹤、作廢、完結進行全流程管理，支持多種合同模板，多種類型及價格策略的合同管理，包括支持固定價格協議、浮動折扣價格協議、按區域定價協議、累計采購量階梯價格協議、定商定品不定價協議，以適應多模式的集中采購、分散采購、長期合作采購、商城自助采購。

3.4.1 電子采購尋源管理

按照采購對象定義的采購方式，支持詢比價、競價、單一來源、競爭性談判等模式的在線作業方式，從創建采購項目、發詢、報名、報價、組建評審小組、開啟、核價/評審/談判、擬定/中選、公示公告全流程的管理。

3.4.2 電子采購商城管理

打通第三方電子商城與企業內部業務管理系統，實現企業自助下單、審批、收貨，實現預算可控、流程簡化、零庫存、高效采購。

3.4.3 電子招投標管理

從招投標立項、建檔、發標、投標、開標、評標、中標的全過程管理；輔以專家庫管理、監督管理、CA安全認證等功能。

3.4.4 在線執行協同

處理進行尋源協同，通過平臺可以與供應商之間進行下單、接單、發貨、收貨、對賬、發票、收款等執行環節的在線協同。

前四項內容是從企業內部采購業務管控精細化、數字化的需求來考慮的，是企業確定采購策略與流程的關鍵，而隨著企業越來越注重提高采購效率、提升客戶體驗，把采購尋源和采購執行協同搬到更加便捷、更加經濟、更加公開的互聯網平臺上，是隨著互聯網技術的成熟而順理成章、水到渠成的發展。

策略性采購供應鏈平臺要實現以上功能，其架構如圖2所示。

4. 平臺建設路線

縱觀供應鏈系統的發展過程，一般可以分為如下三個階段：一是數字化階段，建立企業統一的物料管理、供應商管理、需求管理、合同管理、采購管理、庫存管理系統，來提升企業內部的信息化與數字運營水平，實現全流程的降本增效，同時通過數字資產的積累，為數據驅動提供堅實的基礎；二是協同化階段，是將互聯網技術綜合運用于服務平臺搭建，提供企業采購門戶、供應商準入、在線尋源、在線協同服務，全方位拓展供應商、優化交互體驗；三是生態圈階段，通過大數據、云計算、AI、數字孿生等新技術新理論，實現不同來源數據的智能聚合，打通產業鏈各環節的信息系統，使得在產業鏈內的人與環境的響應愈加密切，從而實現商業模式層面的變革創新，向合作發展、欣欣向榮的產業生態圈邁進。

結語

構建基于策略性采購的供應鏈平臺是將采購業務數字化、采購流程標準化、采購協同線上化的過程，是基于對采購數據的分析，對采購對象的科學分類，找出最適合企業的采購方式，來實現陽光采購、智能采購、高效采購的信息化工具，是承載供應鏈生態圈共同發展、合作共贏的生態平臺。

參考文獻：

[1]趙先德，唐方方. 區塊鏈賦能供應鏈[M].北京：中國人民大學出版社，2022：202.

[2]朱傳波，陳威如.宋小菜——以數字化供應鏈破局生鮮[J].清華管理評論，2020，（4）：102-110.

作者簡介：張光鋒，碩士，研究方向：ERP、電子商務。