新時代國有企業財務共享中心建設的問題與對策

王鵬釗

[摘 要]隨著數字化技術的進一步發展，財務共享中心的業務處理效率不斷提高，不僅可以支持數據信息實時共享，加強各部門的日常溝通交流，還可以出具業務運營及財務分析報表，有助于精細化管理理念的深度落實與執行，提升企業決策分析的準確性。文章以財務共享中心為研究對象，通過對財務共享中心概念和意義的深入分析，加強各企業對財務共享中心的認識，并圍繞財務共享中心建設與實施的阻礙進行深入剖析，以期推進企業財務共享中心建設的規范化、統一化，實現企業財務管理高質量發展的目標。

[關鍵詞]國有企業；財務共享中心；問題；對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）12-0079-03

一、財務共享中心概論

財務共享中心是一種會計管理方式。它消除了企業財務管理職能重復化、效率低的弊端，對企業的財務問題通過財務共享中心進行集中處理，通過集中的會計管理系統完成記賬和報告工作，簡化了財務部門的工作，提高了企業的工作效率[1]。企業利用財務共享中心完成一些基礎的核算等業務工作后，財務人員就可以從煩瑣的財務管理工作中解脫出來，更加關注企業整體的運營管理與決策活動。財務人員應了解企業的整體業務，廣泛學習，提升自我，將更多精力投入到財務數據對業務的支持上，追求流程效率最大化，為企業的發展提供決策信息支持。

二、財務共享中心建設的必要性

市場經濟的不斷發展，對各行各業的企業管理與運行也提出了更多的要求。企業應依據市場環境的變化與要求，對管理思想與模式進行創新，尤其是財務管理模式。而大數據的發展，為企業的信息化建設工作提供了便利。財務共享中心這種先進的財務管理模式也得以在我國落地并蓬勃發展。各大企業的財務共享中心建設工作已經取得了一定的成效。

2022年，國資委《關于推動中央企業加快司庫體系建設 進一步加強資金管理的意見》的頒布與實施，意味著以“司庫”建設為核心的大型企業財務精益化管理，成為國有企業數字化轉型的重要突破口。隨著數字化信息技術的快速發展，以及企業的轉型升級和創新發展步伐的加快，傳統的企業管理模式已經很難適應現代化的管理需求，也無法滿足國資監管數字化的要求[2]。

因此，國有企業應充分認識到財務共享中心建設的必要性和緊迫性，通過財務共享中心對企業的內部資源進行集中規劃與安排，實現對資金的高效、安全管理，推動國有企業的管理創新及信息化、數字化、智能化轉型，全面提升國有企業的市場競爭力。

三、國有企業財務共享中心建設的問題

（一）財務人員管理思維難以轉變

國有企業應做好財務人員的思想與職能的轉型工作，不斷提升財務人員的專業素養。但是，部分財務人員墨守成規，在實際工作中依舊沿用傳統的管理思維和方式開展工作，也未積極更新自身的財務知識，使得其在財務共享中心建設步伐不斷加快的背景下，面臨著被裁員與人員崗位調整的問題。有些財務人員對其他崗位工作的流程及管理方式等內容不甚了解，對共享中心體系的建設流程與原理的掌握不深。甚至還有些財務人員對共享中心的建設抱有抵觸心理，不能接受共享中心的建設對自身工作理念與方式的影響。

此外，國有企業未積極開展財務共享中心的推進與宣傳工作，也未積極對財務人員進行專業的流程培訓，使得財務人員對財務共享中心不夠了解，財務人員也就無法轉變自身的財務管理理念，難以推進財務共享中心的實際應用。

（二）財務信息化專業人才短缺

財務共享中心模式下，財務人員不僅需要掌握先進的財務管理理念與方法，而且還應主動學習信息化相關的操作技能。財務人員只有不斷提升自身的專業素質，才可以為國有企業的發展貢獻力量。但是，有些財務人員只是對業務相關的理論知識進行系統學習，缺乏信息化工作經歷和工作經驗；有些財務人員甚至缺乏相關的專業知識，尤其是財務人員缺乏信息化操作實踐技能，對財務共享中心的流程規范、模塊構造與具體操作等不夠了解，難以有效支撐企業財務共享中心的建設與相關工作的落實。

（三）共享中心整體規劃與建設標準不統一

國有企業部門眾多，各個部門都承擔著不同的職能，在實際工作中都形成了獨立的工作流程，各自按照自己的工作方式開展日常的活動，而各部門由于活動目標與規則不一致，難以形成統一的規范體系與流程。國有企業如果強行構建規范、統一的運行體系，就會影響各部門工作的正常開展。國有企業未根據自身的戰略規劃對共享中心的建設步驟及流程進行科學規劃，也沒有結合企業的實踐活動對共享中心的建設標準進行統一。有些國有企業還存在多個信息化管理系統，而這些信息化管理系統的建設標準并不一致，財務軟件也不兼容，各個信息化軟件之間無法進行有效集成，也就無法實現數據資源的有效共享[3]。

（四）流程難以規范

企業在建設財務共享中心時，需要解決好流程再造問題。建立統一規范的管理流程，可以使國有企業的各個審批環節更加透明、規范，但是國有企業內部子公司之間的管理模式與流程等內容均不相同，而且企業流程再造與規范還涉及企業部門崗位職責及工作權限的調整與改進等，這給企業流程的規范帶來了一定的難題。國有企業沒有將財務共享中心與企業各項管理流程進行有效結合，也沒有將線下的管理流程轉移到財務共享中心。國有企業在規范流程的過程中，不僅需要統籌多方資源，而且由于企業內部人員的多樣化、子公司業務的多樣化，還需要協調內部各部門及銀行方面的工作。這些對企業技術配置等方面提出了更高的要求，也對企業共享中心流程的規范造成一定的阻礙。

（五）不重視信息化系統集成工作，難以實現業財融合

信息化系統集成工作是企業建設財務共享中心的重點內容，同時也是難點問題。現階段，國有企業在信息集成中遇到了一些問題，由于國有企業內部部門較多、業務工作也較為繁雜，難以將各部門的信息化系統加以集成，自然也就無法對業務信息數據格式進行統一，各部門無法將其他信息化系統中的數據信息實時共享到財務系統中。財務部門與業務部門無法傳遞與共享數據信息，難以實現業財融合，不利于企業共享中心建設目標的實現。

四、財務共享中心與銀行業資金歸集系統的區別

建設財務共享中心是集團公司為了加強對分/子公司的管控，通過內部機構將集團內資金進行集中，并進行內部資源調劑。此模式下，各個分/子公司按照集團統一的模式進行財務管理，以便于集團公司整體戰略與方針的落實，有效調動企業內外部的各項資源。企業資金集中業務包括資金結算、內部存款、內部貸款及資金調度。資金調度系統是集團為了滿足自身發展與各成員資金運轉需要而建立的系統，具體包括資金上收業務、資金下撥業務及資金調撥業務。

銀行業資金歸集系統是指將集團公司所有下屬企業指定賬戶上的資金歸集到總公司指定賬戶的系統，其主要目的就是集團公司實現對下屬企業資金的集中管理，從而保證整個集團的資金使用效率[4]。

兩者最大的區別就是財務共享中心比較重視財務管理工作的規范化、簡便化、智能化，從而不斷規范集團內部管理；而銀行業資金歸集系統主要針對各分/子公司的資金進行管控，通過資金集中管理的方式強化對分/子公司的管控。

五、國有企業財務共享中心建設的對策

（一）轉變財務人員的思想意識，提升其整體素質

加速國有企業財務人員思維方式的轉型，提升其綜合素質，是企業建設財務共享中心的首要工作。國有企業應加強內部培訓，加強財務人員對財務共享中心的了解，使其了解到傳統的財務管理模式與財務共享中心的區別，使其明確財務管理戰略目標，加強其對財務新流程與管理模式的學習，提升其整體素質。此外，國有企業應做好財務人員的安排與配置工作，根據財務人員的專業能力和綜合素質，將其分配到可以實現其價值的崗位上。

（二）明確共享中心的目標與建設標準

國有企業應明確共享中心的目標，充分結合企業整體的戰略目標與財務管理目標，設計共享中心建設的目標與具體的流程，做好頂層設計工作，站在企業整體發展的高度，統一規劃與部署共享中心建設，安排共享中心建設需要的資金，確保共享中心的建設可以帶動企業戰略目標的同步實現[5]。

（三）規范共享中心的管理流程，強化內部控制

規范財務共享中心的管理流程，對業務流程進行重塑與再造，可以提升企業內部管理的規范性。國有企業應梳理所有流程，結合企業業務的變化，建立新的財務管理流程，例如財務報銷流程，優化比較煩瑣的流程，制定統一的信息化管理流程標準，規范企業的各項管理活動。

（四）推動信息化系統集成，推進業財融合，實現數據共享

國有企業加強信息化系統集成，積極推進業財融合，可以促使各部門實現數據共享，促進財務共享中心建設目標的實現。國有企業應做好信息化系統的選型工作，選擇系統功能較為齊全、兼容性較強的信息化系統，將企業內部所有數據信息導入新系統，建立新賬本，依照信息化系統的管理流程完成相應的工作任務[6]。

六、國有企業加快建設財務共享中心的重要意義

國有企業應全力打造實現集團化財資管理的“1234”工程，具體內容如下。

1個平臺，實現集團化統一財資管理的平臺。

2個確保，確保資金流動性、確保資金風險控制到位。

3層協同，集團、下屬公司、基層項目投資運營三層協同。

4個目標，支撐集團戰略、支持業務拓展、促進業務規范、優化資源配置。

其一，實現國有投資平臺戰略定位及業務運營信息化升級。國有資本投資運營公司的組織結構與運營方式等與傳統的企業集團存在較大的差異，財務共享中心平臺戰略定位應具有其獨特性，具體表現在財務共享服務中心的定位、資金平臺的設計以及機構、機制的設計等方面。

其二，堅定做大做實做強做優發展目標，實現“輸血—換血—造血”的動態轉變，由政府“提款機”向“印鈔機”的角色轉變。

其三，整合資源，實現“資金、資產、資本”三個不同形態的轉化與良性循環。國有企業要建設財務共享中心和資源配置中心，建立完善的資源信息庫，促進優質資源集中，提高資源配置的效率，強化對資源配置的宏觀調控，確保各項措施落實到位，實現國有企業各項資源的高效利用。

其四，搭建“投、融、建、管、營”一體化數字化平臺，助力國有投資平臺公司高質量發展：創新企業投資模型、充分利用融資資金、項目建設降本提速、創新資產管理模式、深挖資產經營價值。

其五，提升集團管控能力。加快建設財務共享中心，對國有企業內部的管理流程進行再造，嚴格按照共享中心的制度與流程開展工作，并對企業內部控制與管理的組織機構進行完善與優化，以此幫助國有企業完善集團治理體系，提升集團管控能力。國有企業應及時了解和掌握企業所有的內外部經營信息，通過統一的規章制度和管理流程，加強對各類風險的防范，降低集團風險，增強國有企業的市場競爭力。

七、結語

財務共享中心的建設是國有企業走向市場化、全球化必須經歷的階段，國有企業應當始終圍繞自身的戰略目標進行頂層設計，對共享中心制度體系與流程進行科學設計，規范企業的財務管理活動，提高國有企業的財務信息質量，為企業決策提供準確依據。

參考文獻：

[1]吳亞維.國有企業財務共享中心建設中存在的問題與對策[J].財富生活，2021（16）：121-122.

[2]張瑾瑜.新時代背景下企業財務共享服務中心建設的問題及對策探析[J].低碳世界，2021（06）：271-272.

[3]王陽崇.國有企業財務共享中心建設存在的問題及對策[J].財會學習，2021（17）：29-30.

[4]閆高.國有企業建設財務共享中心的路徑研究[J].今日財富（中國知識產權），2021（06）：69-70.

[5]吳紅連.國有企業財務共享中心建設的問題及對策[J].商訊，2020（30）：52-53.

[6]趙其參.試論國有企業財務共享中心建設的問題及對策[J].商訊，2020（13）：65-66.