國有企業(yè)預算管理的現狀及改進思考

馬怡 北京首農食品集團有限公司

引言

在國有企業(yè)預算管理中，預算目標、執(zhí)行、控制、考核的有效達成，是確保經營目標及預算目標順利達成的重要前提，也是促進國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要保障。但就現狀來講，許多國有企業(yè)在預算管理實施中普遍存在一些問題，造成預算管理與發(fā)展戰(zhàn)略的邏輯關聯不強，沒有發(fā)揮預算管理的戰(zhàn)略支持作用。因此，有必要立足實際，對國有企業(yè)預算管理現狀及改進對策進行系統(tǒng)研究，以尋求未來國有企業(yè)預算管理的高效實施路徑，助推國有企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

一、國有企業(yè)預算管理的現實意義

國有企業(yè)預算管理是企業(yè)內部治理的重要內容與核心面向，其有效實施具有非常重要的現實意義，并集中體現在以下三方面：

首先，有利于提高財務管理精細化水平。面對全新的市場環(huán)境，國有企業(yè)財務管理要充分發(fā)揮管理會計的職能優(yōu)勢，加強與其他業(yè)務部門的協(xié)同發(fā)展，在預算執(zhí)行過程中全面落實業(yè)財融合理念，并全面考慮財務指標與非財務指標，既要考慮銷售增長、凈資產收益率等，又要考慮顧客滿意度、市場占有率、服務質量等，如此一來，就能夠有效提高財務管理精細化水平，促進財務管理模式的科學發(fā)展與優(yōu)化提升[1]。

其次，有利于規(guī)避財務風險。全面預算管理需要對生產經營各個環(huán)節(jié)進行預算管理，企業(yè)管理者及各部門可以借此全面掌握實際經營情況，當企業(yè)面臨著較大的內外環(huán)境變化時，通過有效的風險識別與評判，可以及時發(fā)現預算執(zhí)行中存在的風險點，然后采取有效措施加以解決，這樣就可以規(guī)避風險，降低損失，進而確保國有企業(yè)穩(wěn)健長遠發(fā)展，在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢。

最后，有利于促進戰(zhàn)略目標達成。企業(yè)預算管理、經營績效與戰(zhàn)略目標之間存在密切關聯，是相互作用、共同促進的有機整體。國有企業(yè)經營者要依托全面預算管理，對企業(yè)內部資源進行合理分配，增強預算目標、經營任務和發(fā)展資源的適配性，驅動相關責任主體聚焦戰(zhàn)略目標，全面執(zhí)行預算，最終達成績效預期，在此過程中，逐步實現短期效益與長期效益、收入與支出、結果與動因等的平衡，夯實國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根基。

二、國有企業(yè)預算管理的現狀問題

受種種因素影響，國有企業(yè)預算管理沒有發(fā)揮其應有作用，在預算目標、執(zhí)行、考核等方面還存在許多問題，具體包括：

（一）預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)

一方面，就企業(yè)發(fā)展而言，預算目標過于強調下一年度經營目標，沒有充分考量戰(zhàn)略規(guī)劃實際。如許多國有企業(yè)盡管制定了“十四五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，但在預算目標設定中，基本以經濟指標為主，很少涉及具體的戰(zhàn)略任務。預算目標的設定主要取決于目標責任書內容。就是說，國有企業(yè)沒有依據戰(zhàn)略規(guī)劃設定預算目標，缺乏整體部署和長遠規(guī)劃，預算目標的戰(zhàn)略支持不夠。另一方面，就集團發(fā)展而言，集團通常對子集團發(fā)展進行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保子集團可以集中優(yōu)勢資源培育核心競爭力。但同樣，在對子集團預算指標設定時存在過于強調經濟指標的問題，導致經營業(yè)務偏離主業(yè)，脫離整體戰(zhàn)略規(guī)劃。整體來講，當前國有企業(yè)預算管理存在預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)的問題，預算管理支持戰(zhàn)略發(fā)展的優(yōu)勢作用無法得到充分發(fā)揮[2]。

（二）預算編制不合理

一方面，預算編制流程不合理。許多國有企業(yè)預算編制存在職能重疊的問題，如在對預算草案審查中，部分國有企業(yè)將其交由預算管理委員會負責，部分則將其放在預算管理部門，但預算管理部門權威性不夠，其他部門協(xié)同參與意愿較低，就會導致預算編制及執(zhí)行效力下降的問題。另一方面，預算編制數據低效化。國有為企業(yè)編制預算通常通過“以銷定產方式”制定預算，通過銷售目標控制生產目標及采購目標，然后再把目標分解給銷售部門、采購部門及生產部門。如銷售目標順利實現則采購、生產目標順利實現。如銷售目標不能實現，生產及采購部門如預算完成目標則會造成存貨積壓、資源占用的情況出現。費用方面為了簡化預算工作通常使用“增量預算法”，就是對前年度實際費用數據進行調整以確定當期預算數據。但國有企業(yè)對大額資金使用有著非常嚴格的要求，在原大額合同結束后需要重新簽訂合同時，該方法就會帶來預算與實際費用偏離的問題，繼而影響預算編制數據有效性。

（三）預算執(zhí)行不到位

一方面，國有企業(yè)預算執(zhí)行機構對預算目標細化不到位，未能貼合基層崗位實際，導致預算管理與實際業(yè)務脫節(jié)，預算執(zhí)行流于形式，無法發(fā)揮實際效用。另一方面，預算執(zhí)行監(jiān)督不到位。就內部監(jiān)督而言，預算職責與執(zhí)行主體的控制能力不契合、不匹配，導致預算執(zhí)行偏差無法得到及時反饋。就外部監(jiān)督而言，過于看重部分關鍵財務指標，忽略了對預算結果影響較大的非財務指標。此外，預算分析不夠深入，通常是財務人員在預算執(zhí)行報表中填寫預算偏差產生的原因，但財務人員因缺乏業(yè)務經驗，原因分析不全面、不深入，企業(yè)規(guī)模越大越容易出現這一問題，最終導致預算執(zhí)行過程中的風險無法得到有效識別與應對。

（四）預算考核不合理

根據目標性原則，預算考核根本指向就是要促進企業(yè)戰(zhàn)略目標和預算目標的順利達成。但就現狀來講，許多國有企業(yè)在預算考核中存在以下幾點問題：第一，預算考核未能按照目標性原則進行推進，造成預算執(zhí)行主體只顧部門利益，忽略了企業(yè)整體利益。如部分國有企業(yè)對營銷部門的預算考核，過于強調收入指標和毛利指標，但沒有涉及存貨周轉率等全局性指標；第二，沒有在戰(zhàn)略發(fā)展目標的導向下進行合理的指標設定，造成預算目標很難落地。如部分國有企業(yè)沒有將預算分析報告納入實際預算考核中，導致預算差異原因分析不透徹，相關應對措施無法得到有效落實；第三，企業(yè)內部考核落實不到位，獎懲機制不完善、不合理。如部分國有企業(yè)的員工考核存在人情考量，使得預算考核結果不公正、不客觀，相應獎懲措施也形同虛設，不合理、不公平。

三、國有企業(yè)預算管理的改進對策

在明確國有企業(yè)預算管理現實意義與存在問題的基礎上，國有企業(yè)管理者要立足實際，加強現狀審視，然后采取針對性措施加以改進，以促進國有企業(yè)預算管理的持續(xù)優(yōu)化革新，充分釋放其優(yōu)勢效能作用，助推國有企業(yè)健康發(fā)展。

（一）強化預算管理意識

針對國有企業(yè)預算管理思想認識不到位的問題，相關管理者必須提高重視度，從思想層面進行快速轉變，提高思想認識，優(yōu)化頂層設計，逐層推進全面預算管理落地實施。一方面，國有企業(yè)管理層要加強自我建設，發(fā)揮帶頭示范作用，深刻認識全面預算管理的內涵價值，并將預算管理上升到戰(zhàn)略高度，與戰(zhàn)略目標進行全面對接整合，確保所有執(zhí)行環(huán)節(jié)都有著明確的目標導向和制度要求，既要關注收入預算指標，又要關注成本預算指標，增強預算目標的可執(zhí)行性及戰(zhàn)略性。另一方面，國有企業(yè)要加強宣傳教育，提高企業(yè)上下對預算管理的認識度和參與度，夯實預算管理高效協(xié)同的思想基礎。另外，財務熱源在預算編制過程中，要加強與業(yè)務部門的交流互動，依據實際業(yè)務特點進行指標細化分解，深化業(yè)財融合建設。而業(yè)務部門在預算執(zhí)行中，也要嚴格按照既定流程和制度要求落實，可靈活設置預算管理專員對實際預算執(zhí)行情況進行跟進，并進行全面的風險識別與評估工作，及時反饋給財務部，第一時間進行風險應對，以確保預算目標的順利達成[3]。整體來講，國有企業(yè)上下都必須強化預算管理意識，并有效參與其中，這是確保預算管理高效實施的根本前提。

（二）優(yōu)化預算編制方法

國有企業(yè)在預算管理實施中，要立足實際，依托戰(zhàn)略規(guī)劃，合理制定預算編制流程，持續(xù)優(yōu)化預算編制方法，以增強預算管理的實效性。面對全新的發(fā)展環(huán)境，國有企業(yè)預算編制必須打破僵化程序，結合戰(zhàn)略目標、業(yè)務特點、生產周期等，對預算編制方法進行持續(xù)優(yōu)化，如實際經營情況出現重大改變時，為避免發(fā)生嚴重的資源浪費問題，要及時申請預算調整，但這種調整也是在必要情況下進行的，且要嚴格按照既定流程開展，不得進行隨意變更。另外，國有企業(yè)還要加強預算管理模式的創(chuàng)新優(yōu)化，傳統(tǒng)落后的管理模式必須及時摒除，確保在與時俱進中增強管理實效性。隨著數字經濟的全面到來，國有企業(yè)要加強數字化建設，構建業(yè)財一體化信息平臺，全面促進預算管理的數字化轉型發(fā)展。雖然部分國有企業(yè)引進了一些財務軟件與系統(tǒng)，但大多停留在預算數據收集、整合與匯總層面，對數據缺乏深入挖掘，預算程序智能化建設不夠，使得業(yè)務部門和財務部門對預算執(zhí)行反饋缺乏動態(tài)監(jiān)測，預算執(zhí)行偏差無法得到快速糾正。對此，國有企業(yè)必須加強技術創(chuàng)新應用，打造統(tǒng)一的信息管理平臺，消解信息不對稱風險問題，在優(yōu)化預算管理流程與方法的同時，全面提高預算管理精準化水平[4]。

（三）加強全過程監(jiān)管

為增強預算執(zhí)行有效性，促進預算目標的順利達成，同時確保資源配置的科學化、長效化，國有企業(yè)管理者及相關部門主體必須加強預算執(zhí)行的全過程監(jiān)管。具體來講，就是要對預算執(zhí)行進行事前、事中、事后管控，確保整體協(xié)同、長效推進。國有企業(yè)不能將目光局限于預算事前管控階段，還要重點進行事中監(jiān)管和事后評價，通過全過程監(jiān)管能夠快速積累經驗，為后續(xù)預算管理調整提供可靠支撐，并根據其他相關影響因素對預算流程及方案進行合理調整，以確保預算執(zhí)行規(guī)范有序、合理有效地落地。國有企業(yè)預算管理要加強精細化拓展延伸，做好預算指標的細化分解，設置專門預算管理崗位，全面客觀評估實際預算管理工作量，確保具體責任主體高效完成既定預算指標任務。另外，國有企業(yè)還要加強信息系統(tǒng)建設，充分發(fā)揮OA、ERP 等系統(tǒng)優(yōu)勢，對預算編制、分析、調整等進行數據轉化，以便預算執(zhí)行主體能夠及時了解預算執(zhí)行情況，并為動態(tài)監(jiān)管提供有力支撐。此外，國有企業(yè)還要加強內部監(jiān)督管理。根據企業(yè)預算情況合理制定目標責任書，并對其中既定項目實施有效的績效審計，特別是要加強子集團的績效審計，及時發(fā)現子集團報表中的錯誤數據，然后予以核實、剔除，如已計入損益長期掛賬應收賬款等。同時要對影響其經濟指標的特殊因素加以核實、恢復，如國家政策變動帶來的租金減免等。全面有效的績效審計，可以為后續(xù)預算考核提供可靠依據，進而全面客觀了解子集團經營情況，然后根據集團戰(zhàn)略目標進行合理調整，促進內部預算整體協(xié)同與統(tǒng)一[5]。

（四）推進業(yè)財融合建設

國有企業(yè)在預算管理革新建設中，要重點加強業(yè)財融合建設，在提高企業(yè)運營效益的同時，全面增強預算管理規(guī)范性、協(xié)同性。預算管理委員會要定期組織召開預算會議，及時全面掌握實際預算執(zhí)行情況，并做好會議紀要，將具體情況向上反饋給預算管理部門，向下傳達給預算執(zhí)行責任主體，在全員參與中進行深層次的預算分析。另外，還要適時推行輪崗制，引導財務人員深入業(yè)務基層，真實了解經濟運行及業(yè)務發(fā)展情況，確保預算內容可行性、目標合理性，深化財務部門與業(yè)務部門的對接整合，提高預算管理深度廣度，釋放業(yè)財融合優(yōu)勢效能，增強預算管理規(guī)范性與長效性。

結語

總而言之，國有企業(yè)預算管理具有非常重要的現實意義，需要相關人員樹立正確認識，明確職能定位，加強現狀審視，針對實際問題進行精準改進，以充分促進預算管理優(yōu)化轉型，發(fā)揮優(yōu)勢效能，助推國有企業(yè)高質量發(fā)展。