新消費下本土倉儲會員模式的持續發展問題及建議

蔡佳彤

摘?要：近幾年，在國內中產階級壯大、消費結構年輕化等“新消費”背景下，海外倉儲會員品牌在國內興起，本土零售商紛紛模仿試水，但呈現出不同的發展態勢，本文基于價值導向的商業模式模型，以永輝、盒馬兩家企業為例對比研究，旨在挖掘影響倉儲會員模式持續發展的問題，為本土零售商發展倉儲會員模式提供建議參考。

關鍵詞：倉儲會員模式；本土零售商；永輝；盒馬

中圖分類號：F25?????文獻標識碼：A??????doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.14.027

1?研究背景與文獻綜述

1.1?研究背景

在國內中產階級壯大、消費結構年輕化等“新消費”背景下，面臨電商對實體零售的沖擊，線下零售商開始積極探索各種新業態模式，希望帶來更可持續的發展態勢。近幾年，隨著山姆、Costco等海外倉儲會員品牌在國內興起，其高性價比的會員服務備受青睞，永輝、盒馬、華聯等本土零售商紛紛模仿試水，在經營中各有優劣，有的照搬照抄，有的進行差異化競爭，因而呈現不同的發展趨勢。其中，最具有代表性的是永輝倉儲會員店和盒馬X會員店，永輝自2020年開店50余家后，一年后便掀起關店浪潮，而盒馬X會員店只開店9家，但已有會員累計近300萬，業績向好，預計24財年拓店5至10家。本文將以永輝和盒馬為案例企業，對比研究二者的模式實踐，探索影響倉儲會員模式持續發展的問題，提出相應的對策建議，為本土零售商發展倉儲會員模式提供參考。

1.2?文獻綜述

現有的文獻研究集中于倉儲會員模式本身、海外成功案例企業的分析，尚未對本土零售商引入該模式的持續發展問題進行探究，本文主要彌補此方面的空白，基于價值導向的商業模式模型，對比研究兩家案例企業，為本土零售商提供參考借鑒。

2?倉儲會員模式概述

倉儲會員超市起源于美國，定位為用戶的“選品受托人”，由傳統零售商品差價模式轉變為會員服務模式，聚焦中高消費家庭，以會員年費為購物門檻，憑借高品質低單價的標準，為會員用戶精心挑選商品，商品銷售毛利較低，主要通過會員年費收入、極致的成本控制賺取利潤。自該業態在美國興起后，行業迅速增長，最終在全球形成了以山姆、Costco、BJs?Wholesale為主的三寡頭格局。

2.1?核心競爭優勢

客戶定位上，瞄準“中產階級中高消費家庭”：該類人群對全品類、高品質、性價比有強烈需求，愿意為高品質和服務付出溢價，保證了會員收入模式的成立；瞄準家庭單位，一方面是其采買頻次穩定，忠誠度較高，保證了會員粘性和持續付費；另一方面是其采買量大，有助于提高客單價、形成規模銷量效應，對上游供應商有較高議價能力。

門店選址上，注重“城郊結合，臨近交通干道”：極低的毛利率決定了倉儲會員模式成本控制的必要性，而地價或租金是重要的成本，同時倉店一體的特征對面積、層高也有要求，因此倉儲會員超市通常選建在大城市的城鄉結合部，輻射半徑50公里，地價或租金較低，便于買地或租地運營，而為了消費者購物便利，通常選建在重要交通干道旁。

采購選品上，采用“寬品類精SKU+自有品牌”的策略：商品基本覆蓋所有品類，每個品類以最高標準挑選少數優質品牌，傳統超市的SKU大約在5至6萬，而倉儲會員超市SKU僅為1000至5000。精簡SKU，是履行“受托選品”服務承諾的關鍵，從而帶來單品的規模銷量、高存貨周轉，進而具備較高的供應商議價能力，有利于壓低進貨價，充分讓利用戶，形成良性循環；此外，從高毛利、需求大的單品入手，高標準開發超市自有品牌商品，有利于鞏固品牌形象，降低進貨價，提升會員用戶粘性。

供應鏈管理上，采用“以銷定產+源頭直采+倉店一體”的策略：基于銷量的規模效應，以銷定產，反向要求上游供應商定制化商品，形成差異化壁壘；全球范圍內尋找優質供應商，源頭直采，既保證產品質量，又減少中間流通環節造成的損耗和成本；倉店存銷一體，不但省掉傳統零售企業獨立的倉庫和配送中心，節省成本，同時也在經營中實現快速補貨，加快商品的流轉速度，保證超市低成本高效率地運作。

2.2?國內新消費背景下的發展前景

國內新消費背景下的多重因素，帶動了近幾年倉儲會員模式的崛起。一是國內中產階級壯大，消費者偏好由滿足大眾化的零售模式向分層化、小眾化、品質化的模式轉變；二是消費結構年輕化，“80后”～“00后”合計人數超過6億，正成為新的消費主力，傳統超市消費主力以中老年為主，對特定品牌的依賴度較高，不利于精簡SKU的開展，相比而言，倉儲會員超市瞄準年輕人獵奇心理，在精簡SKU、自建品牌、商品更新迭代的開展上阻力較小；三是國家政策支持新消費業態加快發展，如2020年9月《國務院辦公廳關于以新業態新模式引領新型消費加快發展的意見》指出，加快傳統線下業態數字化改造和轉型升級，發展個性化定制，助力倉儲會員店“以銷定產”差異化定制商品。

3?盒馬與永輝倉儲會員模式成敗的對比研究——基于價值導向的商業模式

盒馬與永輝是較早探索倉儲會員模式的本土零售商，但二者呈現出截然不同的發展態勢：第一家永輝倉儲會員店于2020年5月開業，2021年迅速拓店至50余家，但在2022年陸續開啟關店浪潮；盒馬X會員店是盒馬集團旗下的會員制商店，2020年10月，第一家盒馬X會員店在上海開業，2個月實現盈利，截至2022年12月已經開設9家門店，累積近300萬付費用戶，2022年銷售額同比增長247%，計劃2024財年新開5至10家。永輝的關店浪潮與盒馬的業績向好形成鮮明對比，背后體現了本土商超引入倉儲會員模式的實踐差異，本部分將對比研究兩家企業，采用實地調研、訪談的方式獲取一手資料，同時通過整合企業和行業報道、文獻等獲取二手資料，基于奧斯特瓦德的商業模式九要素模型、張敬偉的價值三角形框架，從價值主張、價值創造、價值實現角度挖掘影響本土倉儲會員模式持續發展背后的關鍵問題。

3.1?價值主張

永輝倉儲會員店是由原有賣場翻新改造而來，其價值主張為“更親民的倉儲會員超市”，推行免費會員制，表面上提供了較低的購物門檻，但其會員服務主要是在原有賣場的基礎上加大折扣力度，缺失“受托選品”“增值體驗”服務，據調研，永輝倉儲會員超市的SKU高達5000多個，單單食用鹽品類就有接近20個SKU，雜牌較多，此外，也未提供免費洗車、口腔護理、寵物洗護等會員增值服務。

盒馬X會員店是盒馬旗下的倉儲會員店，均為新開店面，僅付費會員可入場購物，強調“購物+體驗二合一”，一方面，高度體現“會員選品受托人”的主張，將SKU精簡至3000個以內，部分商品承諾業內最低價且“買貴了賠”；另一方面，為與海外巨頭進行差異化競爭，強調“引入活鮮+本地特色+商品規格多元化”的特色。此外，強調“有溫度的逛的體驗”，為會員提供洗車、養車、美甲、健康體檢等休閑服務。

3.2?價值創造

3.2.1?核心資源

一是客群基礎。永輝倉儲會員店是基于原有賣場進行改造，并非全部選址一二線城市，門店原有客群是主要消費用戶，其特征是大眾平民化、高價格敏感型，對品牌的需求較為分散。根據久謙咨詢中臺數據，中老年用戶也是其重點客群，對原有品牌的依賴度較高，因此，永輝的客群基礎為“受托選品”支付會員溢價的意愿較低。相比之下，盒馬的門店均為全新打造，選址一二線城市，輻射中高消費家庭，該類人群對品質要求高、價格敏感度低，愿意為“受托選品”服務支付相應的會員服務費。

二是品牌形象。永輝為傳統商超，在“新零售”背景下進行了超級物種、迷你店等創新嘗試，但最終都因經營不善走向了收縮關店的道路，這給消費者和供應商造成較差的品牌觀感。根據對永輝的消費品類供應商的訪談，在永輝試水倉儲會員模式過程中，曾要求該供應商定制商品，但該供應商實地調研后，預測其模式實踐難以成功，最終未達成合作。相比之下，盒馬是“新零售”的代表品牌，盒馬鮮生、盒馬奧萊等創新業態均較為成功，在新的年輕消費主力中較受歡迎，市場口碑較好，為盒馬X會員店積累了較好的品牌形象。

三是數據化能力。永輝作為傳統商超，新興技術能力基礎較弱，也缺乏線上電商平臺所具備的流量數據，在用戶畫像、消費需求方面較難精準洞察，不利于精準選品的開展。相比之下，盒馬背靠阿里平臺和技術優勢，為后續精準選品、爆品打造提供了有力的數據支撐。

3.2.2?關鍵活動

一是采購選品。永輝倉儲會員店整體SKU數量較多，單品類SKU甚至多達20余種，主要是由于客群、品牌形象、數據化能力等核心資源方面的弱勢，制約了精準選品的有效開展，客群以大眾消費者為主，對商品的需求存在多樣性、多層次的特點，精簡品牌反而損害了其利益訴求，對原有銷量帶來負面影響，而各類新業態的探索失敗，側面暴露了永輝內部戰略和管理的問題，與上游供應商的議價能力較低，較難滿足永輝在降低進貨價等方面的采購訴求，不利于“高品低價”競爭力的實踐落地。相反，盒馬的客群資源以中高端消費者為主，對“受托選品”有較高需求，且盒馬旗下各業態的成功探索，積累了較好的品牌形象，對上游供應商的議價能力相對較強，加之大數據等技術優勢，有利于精準選品的有效落地。

二是供應鏈建設。永輝的供應鏈系統全國領先，近15年、超過50億元的資本投向全鏈條的供應體系，采用統采、直采、當地市場采購等多種采購模式，雖然保證了時效性，但是由于源頭多樣，無法實現標準化包裝，產品品質也較難保證穩定統一。相比之下，盒馬是后發追趕者，在供應鏈布局上不及永輝成熟，但是在新建供應鏈的過程中，注重利用需求反哺建設，通過大數據直連消費端，確定產品需求和供應標準，堅持源頭直采模式，采購全球優質貨品，同時自建“盒馬村”作為種植農產品的產業基地，開發上千個自有品牌，自有商品占比超過40%，有利于保證品質的穩定和統一性，增強會員用戶的品牌粘性。

三是購物體驗營造。永輝的倉儲會員店是基于原有賣場改造，在選址、面積、層高、停車場大小等方面均以傳統賣場特征為主，原先賣場位于核心商圈，占地面積為5000至1萬平，無自有停車場，不利于消費者實現量販購物，且店內層高僅5米左右，不利于倉店一體的改造，在商品更新補貨上體驗較差。相比之下，盒馬X會員店均為新建門店，選址距離消費者較近的非核心商圈，占地面積多達1.5萬平至2萬平，自有停車場較大，擁有1000多個停車位，有利于中產階級家庭停車進行量販購物，同時店內層高達到9米，幾乎為永輝的兩倍，有利于倉店一體的設計，在商品更新補貨上體驗較好。此外，盒馬還為會員提供洗車、養車、美甲、健康體檢等永輝沒有的增值服務。

3.3?價值實現

3.3.1?成本特征

成本控制是倉儲會員模式持續發展的重點，其中，地價或租金成本、進貨成本是成本結構中重要的方面。在地價或租金方面，永輝與盒馬目前都以租地運營為主，但是永輝是基于原有賣場改造，原有賣場大部分選址在消費者密集的核心商圈，租金成本較高；相反，盒馬X會員店均為新建，選址距離消費者更近的非核心商圈，租金成本較低。在進貨成本方面，開發自有品牌能避免供應商的銷售溢價，降低商品的進貨成本，據最新數據顯示，相比永輝倉儲會員店不足20%的自有品牌占比，盒馬X會員店的自有品牌占比高達40%，在降低進貨成本方面更為可觀。

3.3.2?收入來源

倉儲會員模式的收入來源主要為商品銷售收入、會員費用收入，由于高度讓利消費者，核心利潤來源為會員年費收入，而非商品價差收入。

永輝定位為“更親民的倉儲會員超市”，實行免費會員制，收入來源仍為商品銷售收入，沒有會費收入，盈利模式仍為傳統的商品價差模式，而為了體現倉儲會員店與傳統賣場的差異，將部分商品給予更高折扣，售價甚至比傳統賣場還低，這進一步降低了商品銷售的利潤空間，根據永輝內部人士透露，開店至今毛利率不足10%，而租金、進貨成本均較高，這對永輝倉儲會員模式的持續性發展造成了較大制約，永輝的關店潮側面體現了這點。

相反，盒馬的收入來源則為商品銷售收入、會費收入兩種，實行付費會員制，會員年費為每人258元，所有門店累計會員數近300萬，是主要利潤空間的來源。此外，商品銷售整體毛利率高于永輝，達到14%，加之在租金、進貨成本方面的有效控制，整體盈利水平較為可觀，第一家盒馬X會員店2個月即實現盈利，盒馬不僅沒有迎來關店潮，還預計在2024財年新增5～10家門店，盒馬在倉儲會員模式的持續發展上表現更為樂觀。

4?本土零售引入倉儲會員模式的發展建議

4.1?定位中高消費家庭，精準匹配價值主張

中高消費家庭是倉儲會員模式具備市場需求的客群基礎，對品質要求高、價格敏感度低、以量販采購為主，愿意為“受托選品”服務付出相應溢價，也能為供應商規模化銷量提供支撐。因此，本土零售商引入倉儲會員模式，應定位中高消費家庭，充分展現“選品受托人”的價值主張，為會員用戶精選優質高性價比商品，并在此基礎上，探索與海外巨頭差異化競爭的優勢，如盒馬的“引入活鮮+本地特色+商品規格多元化”。

4.2?挖掘需求精準選品，以銷定產優化供應

采購選品活動是否有效開展，是倉儲會員模式成功與否的關鍵，也對供應能力優化有重要作用。應借力市場調研、新興技術分析等方式，基于中高消費家庭的用戶畫像，挖掘用戶需求，有效精準選品，打造市場爆款。基于可觀的單品銷量，提高供應商議價能力，進一步壓低進貨價以讓利消費者，并探索與供應商深度合作，在商品規格、包裝上定制化，甚至參與開發商超自有品牌商品，提高差異化競爭能力和會員粘性。

4.3?落實極致成本控制，會費保證持續盈利

倉儲會員模式的銷售毛利普遍較低，主要依靠會員年費實現盈利，因此，極致的成本控制、付費會員制是該模式可持續發展的關鍵。成本控制方面，選取交通便利的非核心區域可節省買地或租金成本，提高自有品牌占比可減少進貨成本，推廣數據化應用可節省人工方面的運營成本。付費會員制的實施方面，精準挖掘用戶需求，在不斷優化“受托選品”服務的基礎上，提供差異化特色服務，保證付費會員的增量、已有存量的續費，實現持續盈利。

參考文獻

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