國有跨國食品企業跨境治理的信息化探索與實踐
——以b公司海外企業風控體系建設為例

吳通紅

上海益民食品一廠（集團）有限公司（上海 200032）

長期以來，“走出去”是我國漸進式改革開放過程中企業海外擴張的重要關鍵詞。在此過程中，一大批國有企業通過直接或間接投資等路徑實現“走出去”戰略，為進一步構建新時代國內國際雙循環發展新格局打下堅實基礎。根據上海市國資委關于“本市將形成3～5家在全球布局、跨國運營的國資企業集團”的部署要求，B食品（集團）有限公司（以下簡稱：“B集團”或“集團”）堅持國際化發展戰略，按照市委、市政府的要求，努力打造具有世界水平的本土跨國公司。本文以B集團以及B集團所屬b食品有限公司（以下簡稱：b公司）海外企業風險平臺信息化項目建設為例，闡釋現代國有企業在海外風險治理過程中，構建風控底層邏輯，梳理核心風險點，通過數智信息技術建立風險防火墻的創新全過程。

1 背景介紹

B集團是一家隸屬上海市國資委的集現代農業、食品加工制造、食品分銷為一體具有完整食品產業鏈的綜合食品產業集團。“十二五”以來，B集團根據上海市國資委關于“本市將形成3～5家在全球布局、跨國運營的國資企業集團”的部署要求，按照市委、市政府的要求，努力打造具有世界水平的本土跨國公司，實施收購兼并的橫向一體化戰略，通過包括新西蘭、澳大利亞、英國、以色列、意大利等國知名品牌企業在內的一系列重大國際并購項目，推動食品主業的國際化、全產業鏈發展；產業布局延伸到澳洲、歐洲、美洲等多個國家和地區，經過數年的探索，B集團的境外企業發展已具備相當規模，國際化戰略成為集團實現科學、持續發展的重要驅動力。

為強化對海外企業的有效管控治理，全方位防范和化解境外企業運營中的各類系統性風險，集團在2016——2018年對其全資子公司b公司先后實施2輪實體化改革，明確b公司是B集團境外總部和境外企業風險防火墻。b公司系統整合集團境內外企業資源，承擔集團連接國際市場并對集團所屬境外企業實施集中治理管控的使命。同時，基于國資委關于國有企業海外風險管控的有關要求及推進國有企業全面數字化建設的要求，b公司積極響應國家、上海市及集團號召，致力于通過信息化建設，有效管控海外投資公司和境內業務的經營風險，全面提升業務經營過程中的風險識別和預警能力，構建并落實b公司總部對境內外業務的高效風險管控能力，確保國有資產的保值與增值。

至此，b公司成為B集團海外企業風控管理及數字化平臺建設項目實施推進的主體單位。

2 B集團海外企業面臨的主要風險

根據我國商務部、外匯管理局2022年1月的數據，2021年我國對外全行業直接投資9 366.9億元，同比增長2.2%。隨著“一帶一路”投資版圖不斷擴大，眾多的沿線新興經濟體投資合作需求會不斷加強，為我國企業“走出去”提供更多機遇。

另外，在對外開放全面深化背景下，隨著集團境外資產規模不斷擴大、管理復雜性不斷提高、風險敞口不斷積聚及監管部門對跨境資本流動管理的合規要求提高，境外債務流動性風險、多幣種交易的外匯風險、境外企業運營風險等，成為集團亟待解決的突出問題。

除上述金融方面的風險外，集團境外實體企業發展還面臨運營和管控的風險，包括全球宏觀經濟、政策、法律環境的不確定性，境外企業管控成本高，境內外協同推進不暢，國際化人力資源管理體系尚未建立等。

2.1 系統化管控體系尚未完善

B集團國際化發展起步較晚，b公司作為境外總部，職能在項目啟動之后尚未充分發揮，從戰略目標執行上看，境外企業缺乏對集團總體戰略和經營目標的理解和溝通反饋，使得良性和系統化的境內外互動體系難以建立。

2.2 境內外協同支撐不足

集團收購目標主要集中在經濟發達地區的成熟企業，該地區的特點是市場飽和、趨于穩定，企業后續增長空間小。當時，集團尚未通過較好的境內外市場協同為境外企業提供有效的國內市場增長點。在產業公司層面，境外企業的協同發展尚未納入經營考核，以協同效果為考核目標的經營考核體系也有待建立。

2.3 人才體系及結構失衡

國際化人才團隊的薄弱，是當前制約國際化發展的瓶頸問題。在人才數量上，集團尚缺乏成熟的市場化、專業化境外管理人才，無法支持集團源源不斷地外派輸送到境外公司開展更深層次的經營管理活動；在人才的職能發揮和人才結構上，當時境外管理人員主要工作職能停留在境外企業的董事會協調以及財務溝通方面，生產運營、市場營銷、風險管理等國際化專業化人才相對較少，職能薄弱，人才結構失衡，難以在人力資源上支持對境外實體企業的全面有效管理。

2.4 地區及行業跨度大，營商環境存在不確定性風險

世界宏觀經濟的變化帶來企業營商環境的深刻改變，尤其是跨行業、跨地區的國際企業運營管理的復雜度日益提升。

上述來自宏觀經濟、地緣政治、市場、金融、文化等因素影響，境外企業的跨境運營存在一系列潛在風險，對企業的可持續性運營和高質量成長構成潛在而深刻的挑戰。隨著跨國企業風險管理意識的加強，以及近年來蓬勃發展的數智化信息技術，風控體系構建和數字化平臺構建成為中資企業化解海外企業治理風險、強化跨境治理、提升股東投資收益的重要手段。

3 風控系統實施目標、思路及路徑

海外企業風險管控體系建設需要依據數據治理及信息系統的構建，b公司完整的體系建設如圖1所示。

圖1 b公司海外企業風控管理體系示圖

3.1 海外企業風控管理目標

緊緊圍繞境外企業面臨的主要風險，項目基于四大目標實施開展。

3.1.1 風險全面覆蓋

對于國有企業而言，企業全面風險管理關系到國有資產保值增值和企業持續、健康、穩定發展。b公司以及項目工作組以企業全面風險管理為目標，通過系統構建以識別影響企業目標實現的變量，同步匹配以及應用適當的決策管理，對風險進行干預，實現損失最小化、機會最大化。

為實現風險全覆蓋，構建全面風控管理體系，該系統包含以下功能：

（1）分析戰略風險。廣泛掃描和分析國內外相關企業由于戰略風險失控導致企業蒙受損失的案例，收集與b公司相關重要信息：宏觀政策要求，包括境內外宏觀經濟政策和經濟運行環境，企業所在產業狀況、國家產業政策等；集團戰略指引，包括b公司發展戰略和規劃、投融資計劃、年度經營目標、經營戰略，以及編制這些戰略、規劃、計劃、目標的有關依據。

（2）分析財務風險。廣泛掃描和分析國內外企業財務風險失控導致企業蒙受損失的案例，并收集與b公司相關重要信息：資產保護，包括負債、負債率、償債能力；現金流、應收賬款及其占銷售收入的比重、資金周轉率；產品存貨及其占銷售成本的比重、應付賬款及其占購貨額的比重等；資產增值，包括盈利能力；制造成本和管理費用、財務費用、營業費用；成本核算、資金結算和現金管理業務中曾發生或易發生錯誤的業務流程或環節等。

（3）分析法律風險。廣泛掃描和分析國內外企業忽視法律法規風險、缺乏應對措施導致企業蒙受損失的案例，并至少收集與b公司相關信息：食品安全，包括國內外與食品安全相關的法律政策；同行業企業發生的重大食品安全法律糾紛案件的情況等；政策合規，包括影響b公司的新法律法規和政策、員工的道德操守、b公司簽訂的重大協議和有關貿易合同、b公司和競爭對手的品牌產權情況等。

（4）分析運營風險。應至少收集相關企業所處行業相關信息：經營情況，包括產品結構、新產品研發情況；新市場開發情況、市場營銷策略，包括產品或服務定價與銷售渠道、市場營銷環境狀況；b公司組織效能、管理現狀、企業文化，高、中層管理人員和重要業務流程中專業人員的知識結構、專業經驗；運營效率，包括質量、安全、環保、信息等管理中易發生失誤的業務流程或環節；因企業內、外部人員的道德風險易使b公司遭受損失或業務控制系統失靈的情況；對現有業務流程和信息系統操作運行情況的監管、運行評價及持續改進能力；企業風險管理的現狀和能力；等等。

3.1.2 風險重點布控

在項目第一階段，b公司項目工作小組完成對風險信息的收集與分析，針對其中可量化、可持續監控的部分進行歸類總結，結合自身的風險偏好與戰略需求，明確了海外風險管理體系中需要重點布防的3大風險、12個2級風險領域及196個關鍵風險指標。重點布防的3大風險之一的“核心風險”，包含流動性風險和食品安全風險，見圖2。

圖2 b公司海外企業風險重點布控示圖

流動性風險是B集團在境外面臨的核心風險。主要是指B集團及下屬企業并購境外企業時產生的銀行貸款，在極端情況下，一旦發生境外銀行斷貸、資金鏈斷鏈等極端情況，容易引致系統性貸款違約風險，從而影響到整個企業的金融安全。因此，集團高度重視流動性風險，并將其歸納為企業所需重點布防的核心風險。

食品安全是食品企業的安全生命線。B集團投資的海外企業均為與主業高度相關的食品企業。一旦在境外發生食品安全事件，極有可能影響中資企業的市場形象，甚至觸發重大輿情事件。

運營和管控風險是風險防控的重要內容。該項目將原材料采購風險、存貨管理風險、應收賬款管理風險等相關風險內容，結合企業所處行業、地區的特點，設計出一套“運營風險”，并做到風險的持續監控。

以上風險領域所涉及的風險定義、相關指標的定義及指標監控相關的閾值，最終形成一套完整的b公司總部風險專員在“風險目錄”與“風險與機會”中記錄的風險庫，并由總部風險管理相關部門進行監管。公司所屬各級公司風險專員可在“建議風險”或“即席風險上報”中提交風險，交由總部專員審批，或由總部專員直接在“風險目錄”與“風險與機會”中維護流程體系，從而建立起一套動態的且相對穩定的風險指標體系。

3.1.3 風險科學治理

項目的基礎內核部分嚴格遵循國際通行的COSOERM風險管控框架體系，并基于該體系對風險閉環框架設計。b公司還同步建立《海外風險管理制度（試行）》《海外風險監控指標管理制度（試行）》等制度體系，對海外風險治理環節做了制度規范。同時，結合全面風險管理流程，協同風險責任部門，通過SAP GRC風險管理模塊共同協作，最終形成如圖3所示的全面風險管理閉環。

圖3 B食品集團（b公司）海外企業風險閉環管理示圖

3.2 海外企業風控管理系統構建思路

b公司通過數字信息系統構建實現將風控系統從理念、方法、制度、流程向應用實踐的轉化。在項目第二階段，b公司啟動全面風險數字化建設。

以風控大數據總臺為基石，構建風控智能數據中心；以風控管理平臺為手段，構建風控閉環管理；以風控展示平臺為呈現效果，通過技術框架與管控方案，搭建風控分析監控平臺。b公司通過建設全面風險管控平臺，有效解決不同公司、部門間因信息割裂而無法預知風險的信息壁壘，使管理層可以基于可視化的業務全貌快速響應。從傳統的線性風控管理到以事件管理流程為基礎的系統分類和循序分析，從復雜且易滯后的人工協調處理到自動智能化持續監控，通過實時可見、智能分析、執行跟蹤，實現全面風控管理平臺的智能、互聯、持續與發展。

3.3 海外企業風險管理系統實施應用

3.3.1 搭建風控大數據中臺

海外企業風險管理體系的數字化系統底層采用SAP BW/4 HANA與SAP HANA平臺技術，構建風控大數據中臺，夯實基礎管理和提升精細化管理水平，見圖4。該系統通過采用先進的數據抽取與轉換技術（ODP、SLT與DataService等），結合中國電信虛擬專用網技術（SD-WAN），打通b公司與海外公司系統之間的數據壁壘，力保數據能真實、準確地反映海外企業的運營與風險現狀。

圖4 b公司境外企業風控大數據平臺示圖

項目實施充分結合現階段數字化管理的趨勢，綜合考慮并運用多項基礎技術功能，如多元化的數據采集、數據預處理、分布式存儲、數據倉庫、機器學習、并行計算、實時計算等，同時結合大數據的通用處理框架，實現對底層數據的拆解、分層，提煉和打通全鏈路管理，包含數據采集與預處理、數據存儲、數據清洗和數據查詢分析，兼顧業務的易用性和數據的顆粒度。

3.3.2 建立風控管理平臺

項目基于SAP GRC企業風險管理模塊建設風險管理閉環。SAP GRC套件集成市場領先的風控閉環管理實踐，結合集團管控現狀對套件功能進行二次開發，搭建符合B集團特色的企業風控閉環管理平臺，以此加強對下屬海內外實體的風險識別、評估、應對以及持續監控。

3.3.3 創新風控展示平臺

項目以SAP分析云為數字化展示平臺，通過如上技術框架與管控方案，搭建風控分析監控平臺。

風險能自然呈現在大屏展示平臺，是基于SAP最新的數字化董事會和商業分析云（SAC）可視化產品建設，平臺匯總展示b公司及海外實體公司層面的風險預警情況概覽，在兩大平臺的數據支持下，下屬境外公司數據（經營指標+風險指標+大數據中臺）均可通過管理儀表盤進行經營指標和重要風險指標的實時展現。結合數據倉庫智能化的監管模式，風控展示平臺可以從b公司管理信息系統的海量數據信息中挖掘出有價值的信息，持續為b公司管理者提供公司總體戰略、日常業務賦能。

結合平臺預警功能與實時工作進度情況，風險平臺在顯示關鍵風險指標的狀態紅、黃、綠三色外，還會根據風險處理進度設置預警狀態、預警處理中狀態與正常狀態。平臺通過指標數值展示、歷史趨勢分析、多維度層層滲透的方式，更全面、真實、及時地將風險自然呈現給管理層與其他相關部門及領導，前可管控風險于未然，后可賦能業務于未來。

4 海外企業風險管理系統建設成效

此次海外風險管理信息化項目，通過海外風險管理信息化平臺建設項目的落地，實現“五個一”的關鍵成效：1套管理機制——承接集團的全面風控管理的戰略，形成具有B集團特色的海外風險閉環管理機制；1支隊伍——培養一支海內外融合交互、風險管理意識強的專業隊伍；1套指標體系——建立全面布局、重點布防的量化風險指標監控體系；1個整合的風險大數據庫——集成多方可靠數據源，形成統一、一致、具有拓展性的風險管理數據庫；1個風控數字化管理平臺——通過SAP商務分析云與SAP GRC的聯動，承載海外風險閉環管理。

風控數字化管理平臺是集團海外風控體系建設的核心成果，平臺進一步完善和豐富風控系統的內涵，并取得以下成果：

（1）細化關鍵風險指標。在承載項目過程中識別的11個1級風險與相應設計的207個關鍵風險指標的基礎上，風控平臺項目組建立長期有效的風控聯動機制，按照多維度、廣布局的方式，可以幫助b公司總部實現對風險管理相關組織架構、風險庫、風險點的定性及定量風險評估、風險應對、關鍵風險指標預警。

（2）建立海外風險管理全面風險管理信息化框架。b公司項目組基于GRC風險管理模塊，定制化設計面向監管要求的風險庫規則語言，助力風控部門實現風控管理數字化、自動化、智能化。以風險事件為基本載體，實現全鏈路的閉環管理，支持跨組織和跨部門之間的多方協作，促進并圍繞重要的日常業務建立有效的風險管理實踐及監控機制。

（3）建立海外風險管理境外風險管理系統的“預警燈”管理辦法。結合風控大屏實時展示機制，通過紅、黃、綠3種顏色，代表風險點的3種狀態：紅色為所需關注的風險預警，黃色為已被關注且已經應對的風險預警，綠色為正常狀態的關鍵風險指標。基于此，能更好地實現風控管理平臺數據實時采集、業務場景聚焦、流程閉環管理三大成果。

2023年，“b公司風險數智化轉型項目”入選PwC Global（普華永道全球官網）2022年度全球跨國企業成功案例。

5 結語與展望

b公司海外企業風險管理體系及大數據平臺建設項目在實踐過程中發揮成效，幫助企業從較大程度上解決跨境管理中的風險管理問題。從案例中可以得到啟示和階段性結論：風險管理是現代國有企業國際化發展過程中所面臨的關鍵問題，必須予以充分重視，并采取相應的措施；風險管理是一項系統性工程，必須從企業戰略頂層出發，對風險體系建設進行全局性的規劃，形成方法和機制，從而構建有效的風控體系；風控體系的實施必須有一定技術載體，此次案例中風控大數據平臺建設的探索，將抽象的管理理念與具體的管理實踐有機結合，形成了企業風控的應用場景，并在后續發展中發揮實效；風控體系是一項長期性工作，必須將風控理念、方法以及具體實施的技術進行有機整合，以此形成管理上的合力。

截至2023年4月，B集團（b公司）海外風險管理體系信息化項目二期工程仍在有序推進中。建設工作的重點堅持以數據戰略為導向，建設統一的數據共享平臺，并在長期規劃中，通過數據驅動、智能應用的發展和運用，在持續迭代優化過程中達到全面風控管理的目標。

在后續延伸項目中，b公司將總結此次項目的經驗得失，形成管理思想，在更大范圍內進一步推廣此模式，納入更多的重點管控企業，協同財務信息化的推廣工作，共建財務精細化和風險智能化管控，實現風險管控與財務管控的共贏，構筑完整、全面、實時、牢固的風控數字化長城。最終實現集團與海外實體提升信息透明度，增強信任度，與海外企業互惠共贏。