全球新變局下的企業戰略

寧高寧

人們討論百年未有之大變局時，對企業的建議很多都提到要“跨周期”“逆周期”等，但結合企業自身情況的建議不多。實際上，每家企業都處在當下的周期漩渦中，它怎么來跨周期、逆周期？

如果今天這家企業已經有75%的負債，資產已貶值，經營在下降，怎么去跨周期、逆周期，應對大變局？其當下的首要任務顯然是如何解決生存問題或者如何維持經營的問題。情況稍好一點的企業，其首要任務是如何維持所剩不多的盈利，如何改善盈利狀況。

每近年底，各家企業都要做來年的預算。企業做預算是依據對來年情況的預測，包括對來年經濟形勢、行業形勢、競爭環境、產品市場的預測。從過去幾年的情況來看，對市場前景不要預計得太樂觀。

2022年底的中央經濟工作會議傳遞了非常明確而強烈的提振經濟的信號，2023年經濟大有希望較好地恢復。網上有專家甚至樂觀地提出2023年能實現8%的增長率，這些信息對企業而言都是很大的鼓舞。但真正從企業內部來講，還是要繼續做好對經濟周期循環和全球新變局的充分應對，不要過于樂觀。

認知經濟周期

經歷每次經濟周期循環，對中國經濟和企業都是一個學習的過程。世界上其他國家的企業基本從上世紀70年代開始都經歷了石油危機、債務危機、東南亞金融危機、網絡泡沫、次貸危機以及當下的疫情等經濟周期。

過去40年左右，中國經濟幾乎是直線成長，企業經歷的都是小周期，經濟即便有波動后，往往也恢復得很快。因此，中國企業在過去面臨的戰略調整要求并不高，基本都能夠憑借原有的增長模式度過周期。

但這次的情況看起來沒那么簡單。這次對中國企業而言不再是單純的經濟周期性循環，而是產業升級和競爭環境的巨變。如何既把握好周期循環，又做好自身經營？企業要保持這樣的理想狀態很難。

以中化來講，大宗商品、石油的價格每天都在變動，每批貨、每家煉廠甚至每份合同每天都有變化，而每一個變動都牽動著企業的神經。但這是石油行業的大環境、大趨勢。面對這樣的大環境，企業又要做好經營中的每一個細節，做好化工新材料的研發、銷售，持續提高企業的經營效率，這對企業而言的確很不容易。

我最近調研了一家航運物流企業，發展得非常好，主要是投資船舶與經營貨運。現在很多船運企業都是這樣，本身業務做得不錯，但因為市場波動，投資價值也發生波動。要把握好這些趨勢，同時又要繼續把產品做好，非常難。

因此，面對新變局，希望中國企業能夠把握大趨勢和經濟周期循環，并在企業經營中將方方面面的工作都配合好。

理解全球變局

今天講新變局，企業面臨哪些變化？

首先是宏觀的、大環境的變化，包括很多人講到的中國崛起、中西方對比、美國對中國的打壓、地緣政治、西方經濟放緩……我感覺當下的世界已經變得更加政治化、意識形態化、區域化、種族化。我們在經營企業時感受非常明顯，不同地區、不同信仰、不同種族都存在很多沖突，包括過去覺得不太會發生的沖突。從宗教來講，基督教、新教、穆斯林教、儒家文化之間的沖突也在明顯增加，具體表現在員工之間、投資和貿易政策上。

從企業自身來講，和5年前或更久之前相比，很多方面的境況都有變化。貿易戰、關稅、貿易政策、貿易壁壘大背景下，中國企業被制裁、被列入某個名單已經成為常態，產品今天被禁、明天又被放出來成為常態，并且原因不明，當然主要是美國在控制。在這樣的情況下，企業以前所擁有的成長欲和全球發展欲就隨之降低，因為外部風險變得太高，國際合作精神變差。現在大型合資項目很難成功，因為受到太多不確定性因素的干預，包括政治、經濟、企業、區域和貿易政策等多種因素。企業面臨的地域政治審查也非常多，比如中糧投資的海外企業在海外也不斷受到政策性、貿易性、產業性的審查。

在技術合作方面，與國外的技術合作在很多年前就受到限制，現在這方面的掣肘更是登峰造極。一些涉及跨境技術轉讓、合作的項目，即便產業鏈本身可控，但是要做到產業鏈主鏈條、主環節跨區域就非常困難。

同時，不同國家企業員工的文化隔閡在加大，企業內部不同國籍員工之間的不信任和不安全感在增加。中國企業面臨的國際融資也非常多，很多國家規定本國企業不能參與中國項目的融資，或是不斷提高融資利息。

還有一個全球性的大趨勢，即ESG（Environment， Social and Governance環境、社會與公司治理）企業評價體系，除了要求企業承擔起自身的經營責任以外，對中國企業在海外的社會責任、環境責任、治理責任也提出了很高要求。我們過去經營企業會優先考慮股東利益、企業利益、員工利益，但現在股東資金回報率、企業經營效益、員工收入要讓位于社會責任、社會公平、環境治理。這一趨勢對中國企業而言也是極大的考驗。

切實轉向創新

有不少專家學者認為世界經濟格局正在變化，這意味著企業要針對大變局、新變局來重新考慮企業發展戰略。中國企業基本上還處于發展階段，離歐美企業發展相對成熟階段還有不小的距離，這意味著中國企業可選擇的發展路徑并不多，因為我們只能繼續往上走，但前面的企業又不希望我們再模仿和追趕。

過去，我們可以先把企業規模做大、市場份額做大、銷售額做大；過去，我們可以相對單純地依靠成本優勢、勞動力紅利來參與國際競爭；過去，我們走產品國際化、投資國際化發展路徑，利用國際合作促進國內企業發展；過去，我們通過并購國外的優秀企業，利用他們的先進技術、市場優勢促進國內企業和產業發展；過去，我們有高負債發展模式，當時利息成本相對較低，國家政策也比較支持，通過高負債模式做杠桿式的企業并購和擴張；過去，我們通過引進、消化、吸收國際先進技術的方式來提升國內企業實力……

但這些過去的發展模式在新變局中難以為繼。過去企業間的國際合資模式現在大大減少，很多原本正在談的合資項目都被暫停，因為未來有很多不確定性。

總之，過去我們慣用的發展模式現在遭遇重重阻礙。這促使中國企業必須回到企業發展戰略的本質——創新差異化、高效率、低成本。這也是企業唯一可選擇的發展模式。

中化、中化工在合并以后堅持科技至上，追求研發領先，整個企業的26個研究所（院）現在都要全面對接產業，進入全員創新狀態。沒有創新不投資，沒有研發不投資，沒有新產品不投資，不能只搞規模的發展，要把創新真正當作唯一的發展動力。

中國企業是被迫適應這些新變化，從過去的彎道超車、超常規發展、引進資金、引進技術，回到探索企業真正的發展本質。

我認為，企業的第一使命是創新和探索未來世界，要將創新、探索作為企業的經營核心和信仰，同時提高效率，把成本壓得更低一點，產品做得更好一點，管理更完善一點，因為提高效率也是創新，是低成本的創新。我參加很多研討會，聽到很多公司的做法，感覺現在大量的國有企業已經對創新、研發、高質量發展有了更深的理解。

實現根本性轉變

在新變局下，企業面臨的根本性轉變是什么？

過去我們搞研發、創新，經常是一個新產品做了幾十年也沒什么進展，而企業的市場占有率卻在慢慢變低。這是因為過去我們只是把創新當作對老路徑、老產品的一種輔助工具。

現在，企業的創新研發已經變成生存之路，老產品也要創新、升級與突破。現在，創新已經是企業的起點，是每項業務的開始。每做一項投資、一個規劃或是一筆預算，都要考慮里面有多少東西是過去沒有的、創新成本占多高、新產品銷售額占比有多高、創新產品在多大程度上能夠發揮技術引領、工藝引領或是環境保護引領的作用。如果達不到這些要求，這樣的投資、規劃和預算就不能做。

過去，企業搞創新經常只是激勵一下研究部門和研究人員，但實際上完全不起作用或是作用不大。現在搞創新，是要改變整個企業而不是某個部門，是要從上到下改變企業的發展思路和商業模式。

現在，創新、研發已經是企業的主業。為此，很多企業甚至可以擁有大大的實驗室而只需要小小的生產車間。另外，企業是否擁有創新文化對企業能否完成創新至關重要。很多企業的創新被自己扼殺，因為企業有短期業績、短期文化、短期評價要求，很多企業不得不追求短期效益。

再看創新主體，即由誰來創新？這說起來簡單但做起來很難。創新主體有幾個層面。一家企業不是研究院創新就可以，車間要創新，總部要創新，整個企業都要創新。

管理企業的創新路徑也非常復雜，從資源配置、人員配置再到提高效率，都要求企業堅持科學的方式，包括要求企業不苛求過多的短期業績。事實上，這對企業很難，特別是國有企業每月都要報表、分紅，利潤只能增長，而創新就要承擔更多風險，并且這個矛盾已經說了10年、20年也未能解決，只是有些做法在改進，比如研發成本加回等。

綜上來看，中央經濟工作會議提出2023年的經濟發展總體目標和發展方式圍繞高質量發展、創新性發展，包括開放、改革、全球性發展以及很多產業發展，這些都給企業經營提出了很好的思路。

對企業而言，不能僅僅考慮一年的規劃、戰略，要站在大趨勢之前去理解企業所面對的經濟周期、長期挑戰和創新機遇，要順應周期去配置資源，調整投資方向和發展模式。從經營理念上，企業一定要堅持科學至上、創新發展，一定要回歸到企業發展戰略的本質——創新差異化、高效率、低成本，

一定要堅定不移地轉向高質量發展。這對企業來講至關重要。

（本文根據作者在北大國發院第七屆國家發展論壇上的主旨演講整理）