單店估值不能說(shuō)的秘密

蒲凡

現(xiàn)在提起“單店估值”，你會(huì)想到什么？如果你有看新聞的習(xí)慣，我猜你除了“負(fù)面”什么都想不到。

最近，關(guān)于新消費(fèi)品牌資金鏈崩盤(pán)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模收縮的消息紛至沓來(lái)，人們熱衷于用它們?cè)?jīng)創(chuàng)造的可觀“單店估值”來(lái)襯托如今的深重危機(jī)：傳聞欠薪關(guān)店的虎頭局，單店估值曾超過(guò)1億元；同樣單店估值過(guò)億元的墨茉點(diǎn)心局，據(jù)說(shuō)門(mén)店單月?tīng)I(yíng)收降到了30萬(wàn)元；時(shí)萃咖啡的單店估值接近1億元，結(jié)果一夜之間“幾乎全部關(guān)店”；陳香貴讓拉面店的身價(jià)接近7 000萬(wàn)元，然而4個(gè)月閉店40家。

將這種敘事邏輯進(jìn)一步推導(dǎo)，不難得出結(jié)論：“單店估值”是決定消費(fèi)品牌發(fā)展高度的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，但這個(gè)數(shù)據(jù)很容易出錯(cuò)，甚至沒(méi)有形成一個(gè)具備普適性的計(jì)算模型。

很多成熟品牌能夠充當(dāng)旁證。比如根據(jù)招股書(shū)，茶飲市場(chǎng)的“二當(dāng)家”奈雪的茶，單店估值折合下來(lái)“僅有”1 172萬(wàn)元。傳聞準(zhǔn)備轉(zhuǎn)戰(zhàn)港股的蜜雪冰城，單店估值計(jì)算下來(lái)為290萬(wàn)元。星巴克引用最多的單店估值數(shù)字大概是393萬(wàn)美元，也就是2 660萬(wàn)元。這些數(shù)字與它們的行業(yè)地位并不相稱(chēng)。

筆者策劃過(guò)一個(gè)針對(duì)性的選題，大概是這樣的：既然“單店估值”在相關(guān)報(bào)道中被頻繁提及，那么形成這個(gè)數(shù)據(jù)的計(jì)算模型到底是什么樣的？在擁有“高單店估值”的新消費(fèi)品牌紛紛崩盤(pán)后，模型會(huì)不會(huì)因此有所調(diào)整？在計(jì)算模型的成型過(guò)程中，是品牌還是投資機(jī)構(gòu)占主導(dǎo)？

但這個(gè)計(jì)劃根本推進(jìn)不下去。因?yàn)樵诳催^(guò)提綱之后，幾乎所有采訪對(duì)象都表示“不知道怎么聊”，很多人甚至觀點(diǎn)鮮明：“這個(gè)數(shù)據(jù)沒(méi)意義啊。”

“單店估值，還沒(méi)有SKU重要”

由于沒(méi)有義務(wù)對(duì)外公布具體細(xì)節(jié)，一級(jí)市場(chǎng)里的“單店估值”幾近玄學(xué)：來(lái)自投資人、企業(yè)高管、企業(yè)外宣稿的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)并不少，行業(yè)里也有成熟的單店經(jīng)營(yíng)評(píng)估體系，但沒(méi)人能“算”出一個(gè)和估值接近的數(shù)字，要么干脆“算”出一些匪夷所思的答案。

以墨茉點(diǎn)心局為例。它們的早期投資機(jī)構(gòu)番茄資本創(chuàng)始人卿永曾經(jīng)公布過(guò)一組數(shù)據(jù)，“營(yíng)業(yè)額大概6～7平方米能做到（單月）200萬(wàn)元”。取這個(gè)數(shù)字，能算出巔峰時(shí)期狀態(tài)全開(kāi)的墨茉點(diǎn)心局年?duì)I收2 400萬(wàn)元左右。按照60%的行業(yè)常規(guī)毛利率，這意味著單店每年創(chuàng)造的收入約為1 440萬(wàn)元，需要全體員工們齊心奮斗7年才能實(shí)現(xiàn)“過(guò)億元”——而7年已經(jīng)是一個(gè)理想的回報(bào)周期，因?yàn)檫@同時(shí)意味著墨茉點(diǎn)心局的單店坪效需要保持在33萬(wàn)元/平方米左右的水平，橫向?qū)Ρ龋@是餐飲老大哥海底撈的7倍，零食老大哥良品鋪?zhàn)拥?5倍，與24小時(shí)營(yíng)業(yè)的便利店老牌勁旅7-11看齊，似乎又暗示著“烘焙”這個(gè)字眼誤導(dǎo)了人們對(duì)“點(diǎn)心局”商業(yè)形態(tài)的判斷。

“你肯定算不出來(lái)，我們都沒(méi)有系統(tǒng)梳理過(guò)（單店估值的問(wèn)題），這是個(gè)大工程。”一位主看消費(fèi)的分析師朋友認(rèn)為我的選題非常晦澀，并舉了一個(gè)例子：他所在的機(jī)構(gòu)前段時(shí)間調(diào)研了茶飲市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)其中部分品牌的估值“高得夸張”，算下來(lái)幾乎要維持“一兩百年的增長(zhǎng)”才能到達(dá)那個(gè)數(shù)字。“我理解估值估的是未來(lái)，需要放大到未來(lái)5年到10年來(lái)計(jì)算，但這太瘋狂了，我們肯定不能按照這個(gè)邏輯來(lái)。”

通常情況下，“單店評(píng)估”時(shí)需要考慮的因素可以歸納為4類(lèi)，分別是產(chǎn)品、區(qū)位、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、品牌效應(yīng)。這位分析師表示，由于前3類(lèi)因素能夠量化地反映到報(bào)告里，并且有達(dá)成共識(shí)的客觀規(guī)律，在評(píng)估項(xiàng)目的時(shí)候他們會(huì)主動(dòng)增加對(duì)應(yīng)問(wèn)題的數(shù)量，“我們的指標(biāo)很多，圍繞裝修以及折舊攤銷(xiāo)、人力成本、面積、復(fù)購(gòu)等等。”

但“單店評(píng)估”也并不能直接轉(zhuǎn)化為“單店估值”，他覺(jué)得難免會(huì)保留一些“容俗空間”：“（一級(jí)市場(chǎng)）畢竟是私募市場(chǎng)嘛，又不是明碼標(biāo)價(jià)，全憑買(mǎi)賣(mài)雙方的買(mǎi)賣(mài)意愿了，每個(gè)機(jī)構(gòu)在投資過(guò)程中對(duì)這四個(gè)維度的配比都不一樣”。如果非要走專(zhuān)業(yè)角度，他的建議是只有試著用“直營(yíng)和加盟”的視角切入，“感覺(jué)直營(yíng)和加盟完全是兩套邏輯。”

業(yè)內(nèi)人士鐵頭（化名）對(duì)此也有同感：“我們就不看單店估值。”他所在的茶飲品牌以聯(lián)營(yíng)和加盟為主，根據(jù)官方公眾號(hào)的推文，2022年12月新店開(kāi)業(yè)數(shù)量超過(guò)200家，直接推動(dòng)整體門(mén)店數(shù)量破千。他覺(jué)得在整個(gè)過(guò)程中并沒(méi)有人關(guān)注“單店估值”，“我們賺的是供應(yīng)鏈的錢(qián)，（單店估值）對(duì)于投資人和加盟商來(lái)說(shuō)沒(méi)什么意義”，他說(shuō)，“SKU更新速度”都更能決定他們作為加盟連鎖品牌的價(jià)值上限。

“每次SKU更新對(duì)于加盟商來(lái)說(shuō)都是成本。如果太快，店員的時(shí)薪可能就需要從12元/小時(shí)漲到16元/小時(shí)，品控也沒(méi)辦法保證，還要考慮到物料庫(kù)存積壓、新設(shè)備占用空間……我見(jiàn)過(guò)一些菜單很長(zhǎng)的奶茶店，因?yàn)閷?shí)在沒(méi)有空間，便把一些單品的制作安排在倉(cāng)庫(kù)里，這肯定有問(wèn)題。”鐵頭笑著對(duì)我說(shuō)，“至于單店估值，誰(shuí)也不會(huì)期待那么高的可復(fù)制性。”

對(duì)于“直營(yíng)”品牌，這個(gè)問(wèn)題會(huì)稍顯復(fù)雜。陳辰曾在美國(guó)做風(fēng)控模型分析師，目前任職的風(fēng)投機(jī)構(gòu)創(chuàng)悟邦資本的基本盤(pán)在TMT（數(shù)字新媒體產(chǎn)業(yè)），最近幾年開(kāi)始關(guān)注有線下實(shí)體的新消費(fèi)、新品牌、新服務(wù)，他總結(jié)出了如下略帶“數(shù)據(jù)科學(xué)”色彩的經(jīng)驗(yàn)：

1.以餐飲為例，直營(yíng)品牌如果無(wú)法建立18個(gè)月內(nèi)回本的穩(wěn)健“單店模型”，那么整個(gè)項(xiàng)目就會(huì)缺乏吸引力。

2.直營(yíng)、聯(lián)營(yíng)、加盟3種模式實(shí)際上是品牌對(duì)于門(mén)店的控制力逐漸削弱，直營(yíng)追求的就是強(qiáng)控制力，會(huì)不斷評(píng)估單店經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)并分級(jí)，確保C類(lèi)單店被及時(shí)優(yōu)化。

3.大部分連鎖品牌的成長(zhǎng)都呈現(xiàn)出很明顯的階段性，資本通常會(huì)在規(guī)模達(dá)到10家門(mén)店以上選擇進(jìn)入，因?yàn)榇藭r(shí)才能足夠清晰地判斷有沒(méi)有成熟的單店模型，能夠把“人、錢(qián)、事”聯(lián)系起來(lái)。

“但上面說(shuō)的都是單店模型，單店估值沒(méi)有意義。”陳辰強(qiáng)調(diào)，“即使我們?cè)谝粋€(gè)品牌只有1家門(mén)店的時(shí)候投了10億元，也是因?yàn)槲覀兛吹搅藞F(tuán)隊(duì)的品牌管理能力，預(yù)判了它的供應(yīng)鏈和他的品牌規(guī)劃能夠支持（項(xiàng)目）跑多大，不能說(shuō)這1家店的估值就是10億元，除非是自然人間的股權(quán)流通，走一個(gè)純粹的單店股權(quán)分紅概念，投資人通常不會(huì)進(jìn)的。”

“可能，就是為了炒作吧”

幾乎所有受訪者都在價(jià)值層面上否定了“單店估值”，也對(duì)其出現(xiàn)的原因有著類(lèi)似的理解。大家普遍認(rèn)為這項(xiàng)數(shù)據(jù)最大的價(jià)值就體現(xiàn)在“發(fā)布”的那一刻，因?yàn)樗举|(zhì)上是一個(gè)“策略”或者“工具”。資深媒體人韓云就認(rèn)為“單店估值”可以避免一個(gè)品牌在進(jìn)行全方位估值的過(guò)程中“被拖累”。“就像廠里評(píng)選勞模一樣，單店估值其實(shí)就是在評(píng)選整個(gè)矩陣?yán)锏膭趧?dòng)模范，對(duì)于品牌方來(lái)說(shuō)肯定是有積極意義的。但對(duì)于消費(fèi)者、普通加盟商、投資人來(lái)說(shuō)多少會(huì)有些偷換概念。”

陳辰提出了兩種可能性：“一種可能是從投資機(jī)構(gòu)出發(fā)，如果資金要進(jìn)單店，那一定會(huì)成立一個(gè)專(zhuān)項(xiàng)基金。很多機(jī)構(gòu)對(duì)于早期項(xiàng)目有很高的預(yù)期倍數(shù)，比如至少要翻5倍、10倍，這只會(huì)在頂部品牌資本溢價(jià)實(shí)現(xiàn)。而進(jìn)單店的專(zhuān)項(xiàng)基金，會(huì)更類(lèi)似于一個(gè)固收基金，底部追求的是商業(yè)價(jià)值。在這個(gè)情況下，機(jī)構(gòu)才可能會(huì)提到單店估值。”

另一種情況出現(xiàn)在品牌擴(kuò)張階段。基本邏輯是：由于品牌需要起量、增加規(guī)模，與此同時(shí)占比不到51%的聯(lián)營(yíng)單店將無(wú)法并表，很難計(jì)算在整體規(guī)模之內(nèi)，這種情況下品牌方往往會(huì)溢價(jià)回購(gòu)聯(lián)營(yíng)方擁有的股權(quán)，進(jìn)而抬高了單店估值。“怎么講，傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)還是有點(diǎn)看不起聯(lián)營(yíng)、加盟，覺(jué)得是割韭菜，有道德風(fēng)險(xiǎn)。直營(yíng)才能拿到一個(gè)更好的整體估值。”

鐵頭的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)在會(huì)上提到一個(gè)咖啡品牌“加飲”。2022年2月，加飲在擁有8家門(mén)店的情況下完成了“千萬(wàn)元級(jí)別融資”，創(chuàng)始人“大表哥”似乎對(duì)此津津樂(lè)道。他運(yùn)營(yíng)著一個(gè)擁有1.5萬(wàn)粉絲的抖音賬號(hào)，最近發(fā)布的5條短視頻都選擇用“黃底黑體”突出內(nèi)容主旨，依次是：開(kāi)咖啡店敗家嗎、一個(gè)咖啡店值5千萬(wàn)元、開(kāi)一個(gè)咖啡店花2 000萬(wàn)元、10塊錢(qián)咖啡萬(wàn)億市場(chǎng)、瑞幸不值100億元——字面表達(dá)的情緒與他們的品牌定語(yǔ)“治愈系咖啡館”“Take It Easy”大相徑庭。

追求“單店估值”似乎很難和“炒作”完全解綁。筆者花了幾天時(shí)間分別用“單店”“模型”“估值”作為關(guān)鍵詞在搜索引擎里尋找相關(guān)評(píng)論，百家號(hào)上某篇相關(guān)報(bào)道的評(píng)論區(qū)里有兩條留言備受熱捧：“等著吧，市場(chǎng)總會(huì)冷下來(lái)！”“炒作，本來(lái)就是賺了快錢(qián)！”

如果再根據(jù)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)刨除品牌宣傳文章的干擾后，只能找到“7-11”愿意“間接”地把這件事變成自己的企業(yè)文化：

在7-11的連鎖管理體系里，“巡店督導(dǎo)”這個(gè)角色被賦予了很高的權(quán)重。日常需要檢查門(mén)店的門(mén)面、賣(mài)場(chǎng)、商品陳列等經(jīng)營(yíng)狀況，扮演加盟店主的顧問(wèn)，對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、銷(xiāo)售預(yù)算、銷(xiāo)售利潤(rùn)等提出建議，他們的一項(xiàng)重要職能是“通過(guò)巡店發(fā)現(xiàn)單店在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的特別之處”，反饋到每周定期舉行的FC（溝通促進(jìn)會(huì)）會(huì)議上，探討其推廣的可能性。這一機(jī)制目前已經(jīng)穩(wěn)定運(yùn)行超過(guò)40年，督導(dǎo)參與的FC會(huì)議人數(shù)超過(guò)了2 500人，為此甚至有過(guò)顛覆性的自我定義：“不是一家零售公司，而是一家培訓(xùn)咨詢(xún)公司。”

筆者無(wú)法確定這樣的差異是否又是一次典型的“簡(jiǎn)中互聯(lián)網(wǎng)式雙標(biāo)”。于是在后來(lái)的采訪過(guò)程中，我試著把這個(gè)觀察分享給了陳辰，想聽(tīng)聽(tīng)他如何理解7-11尋找“單店尖子生”的行為，與追捧“單店估值”的差異。

陳辰稍微思考了一下：“我覺(jué)得大部分人不具備經(jīng)營(yíng)能力，有些人只希望擁有一家咖啡店，但有些人卻需要這家店來(lái)養(yǎng)活家人。”

（本文引自投中網(wǎng)ID：China-Venture）