蓋茨和喬布斯如何跟人競(jìng)爭(zhēng)

徐惟杰

競(jìng)爭(zhēng)是商業(yè)世界的常態(tài)，不少人甚至?xí)栌脩?zhàn)爭(zhēng)來(lái)比喻商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，而作為大師級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，蘋(píng)果的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯和微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨，他們是怎么處理商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題的呢？讓我們來(lái)看看《戰(zhàn)略思維》這本書(shū)中，作者總結(jié)的四種策略。

第一種：“小狗戰(zhàn)術(shù)”

小狗戰(zhàn)術(shù)這個(gè)說(shuō)法，來(lái)自2014年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主讓·梯若爾和經(jīng)濟(jì)學(xué)大師朱·弗登伯格。它的意思是，盡可能讓自己看起來(lái)人畜無(wú)害，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)你的意圖完全不知情，甚至要通過(guò)偽裝和誤導(dǎo)來(lái)讓市場(chǎng)搞不清楚你的真正意圖。

在被市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低估的情況下，當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域時(shí)，會(huì)給你帶來(lái)優(yōu)勢(shì)。

喬布斯是一個(gè)強(qiáng)硬的企業(yè)家。但是，他也是采用小狗戰(zhàn)術(shù)的高手。比如，喬布斯在做iTunes音樂(lè)商店時(shí)，就采用了這種策略。

當(dāng)時(shí)，喬布斯需要跟大型音樂(lè)公司談判，讓這些手中掌握著很多音樂(lè)版權(quán)的公司，同意蘋(píng)果以每首歌99美分的價(jià)格在自己的線上商店出售。大型音樂(lè)公司其實(shí)并不喜歡這個(gè)方案，它們更喜歡以專(zhuān)輯為單位來(lái)銷(xiāo)售音樂(lè)作品，價(jià)格也更高。

但是，喬布斯在跟他們談判時(shí)會(huì)強(qiáng)調(diào)，蘋(píng)果電腦的市場(chǎng)份額當(dāng)時(shí)只有2%，因此，“把音樂(lè)授權(quán)在蘋(píng)果電腦上使用能有什么危害？就當(dāng)做一個(gè)實(shí)驗(yàn)好了。”

當(dāng)時(shí)大型音樂(lè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者，也根本不認(rèn)為蘋(píng)果會(huì)對(duì)音樂(lè)行業(yè)產(chǎn)生什么大影響，一個(gè)音樂(lè)公司的高層就說(shuō)：“唱片公司不會(huì)害怕他。喬布斯只不過(guò)是一個(gè)有想法的人而已。”所以，他們同意了喬布斯提出的方案。

第二種：競(jìng)合

競(jìng)合，保護(hù)自己的同時(shí)，跟敵人建立合作關(guān)系。蓋茨和喬布斯都是競(jìng)合大師，能夠同時(shí)跟對(duì)手合作和競(jìng)爭(zhēng)。

在微軟變成巨頭之前，蓋茨一直小心翼翼地和IBM維持著關(guān)系。IBM是當(dāng)時(shí)當(dāng)之無(wú)愧的科技巨頭，正是開(kāi)始時(shí)和IBM的合作，讓微軟有了后來(lái)的成就。蓋茨的策略是，在自己擁有足夠的實(shí)力和資本之前，盡可能地和IBM保持合作。同時(shí)，為未來(lái)的對(duì)抗做準(zhǔn)備。

喬布斯在1997年回到蘋(píng)果之后，作的最重要的決定之一，就是宣布和微軟合作。雖然之前這兩家公司是死對(duì)頭，之后很長(zhǎng)時(shí)間還是死對(duì)頭。喬布斯當(dāng)時(shí)說(shuō)，必須放棄“蘋(píng)果要贏、微軟就必須要輸”的想法。事后看來(lái)，這是一個(gè)極為重要的決定。這項(xiàng)交易為蘋(píng)果帶來(lái)了微軟的1.5億美元投資，解決了長(zhǎng)期的法律爭(zhēng)端，還讓微軟同意給蘋(píng)果電腦開(kāi)發(fā)軟件。

第三種：向?qū)κ謱W(xué)習(xí)

向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，擁抱對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，并且把它變成自己的優(yōu)勢(shì)。

在商業(yè)世界里，尤其在硅谷，模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通常會(huì)被視為是承認(rèn)失敗的標(biāo)志。但是，像蓋茨和喬布斯這樣的頂尖企業(yè)家卻認(rèn)為，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的最好方法之一，是去學(xué)習(xí)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，然后發(fā)揚(yáng)光大。他們放下自己的驕傲，帶領(lǐng)企業(yè)走向了更大的成功。

喬布斯一向以創(chuàng)新著稱(chēng)。但是，在2010年的內(nèi)部郵件中，他在談到同安卓系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，非常直白地說(shuō)：我們落后于安卓的部分要趕上，并且要超過(guò)他們，要趕上谷歌云服務(wù)并且超過(guò)他們。

1995年，微軟面對(duì)著互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，新興的公司網(wǎng)景搶走了微軟很多風(fēng)頭。網(wǎng)景瀏覽器當(dāng)時(shí)占據(jù)了90%以上的市場(chǎng)份額。蓋茨的反應(yīng)，不是捍衛(wèi)公司已經(jīng)投入了很多資源的私有網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，而是選擇擁抱網(wǎng)景開(kāi)拓的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。蓋茨公開(kāi)說(shuō)，微軟準(zhǔn)備放棄自己的技術(shù)，接受和適應(yīng)“所有受歡迎的互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議”，“任何一項(xiàng)有眾多發(fā)布者使用的技術(shù)，我們都會(huì)支持。”

之后的故事是，微軟開(kāi)發(fā)了IE瀏覽器，通過(guò)把瀏覽器跟自己壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)的操作系統(tǒng)綁定，最后贏得了這場(chǎng)生死之戰(zhàn)。

第四種：利用自己的市場(chǎng)地位

這本書(shū)的作者還寫(xiě)過(guò)一本書(shū)叫《柔道戰(zhàn)略》，也是講競(jìng)爭(zhēng)的。柔道戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)靈活和妥協(xié)。但是，這里的第四種策略，更像是相撲。“相撲需要的是強(qiáng)硬。相撲運(yùn)動(dòng)員對(duì)成功的衡量，是能夠引起多少恐懼。”

在這點(diǎn)上，微軟相當(dāng)成功。在網(wǎng)景和微軟的瀏覽器大戰(zhàn)中，后來(lái)司法部因?yàn)槲④浬嫦訅艛喽{(diào)查微軟。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，微軟當(dāng)時(shí)采用的策略就是“仗勢(shì)欺人”。

在一份備忘錄中，微軟宣布自己的戰(zhàn)略：去前五大網(wǎng)站問(wèn)問(wèn)，怎樣做才能讓它們使用微軟的IE瀏覽器，“不惜一切代價(jià)”。比如，蓋茨就對(duì)美國(guó)在線的CEO史蒂夫·凱斯說(shuō)：我可以買(mǎi)你20%的股份，全部收購(gòu)你的公司，又或者我可以自己進(jìn)入這個(gè)行業(yè)并且打垮你。

蓋茨還會(huì)利用微軟的市場(chǎng)統(tǒng)治力，提前預(yù)告自己的新產(chǎn)品或者產(chǎn)品升級(jí)，目的是讓消費(fèi)者期待市場(chǎng)領(lǐng)袖要推出的產(chǎn)品，從而阻止他們購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。