“三項制度”改革背景下推進國有企業人力資源管理改革機制的舉措

牛悅同

摘 要：人力資源管理的核心作用是構建契合企業發展戰略目標的崗位設計、人才隊伍、績效考核等一系列管理措施，以幫助企業實現贏的行業競爭優勢。在國務院強有力貫徹和部署國有企業“三項制度”改革大背景下，建立現代企業制度，必然要提高人力資源規劃的效能，完善薪酬分配制度，推行經理層任期制和契約化的管理，助力國有企業持續高質量發展，進而推動社會經濟整體發展。

關鍵詞：“三項制度” 人力資源規劃 薪酬激勵 契約化管理

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）05-033-02

一、“三項制度”對國有企業人力資源管理改革的支撐意義

“三項制度”改革是指國務院針對國有企業勞動、人事、分配的三項制度改革，簡稱“三項制度”改革。其核心的內容是：建立干部能上能下，員工能進能出，收入能增能減的管理機制。國家進一步深化國有企業“三項制度”改革，旨在推動國有企業向市場化經濟經營體制的轉型，優化資源配置，強化管理提升，為國有企業注入動力和活力，實現國有企業高質量和可持續經營發展。

2022年，政府工作報告進一步明確，對國有企業實施三年改革行動，是對“三項制度”的進一步深化和落實。在市場經濟不斷發展的今天，國有企業面臨更加嚴峻的市場考驗，作為國家經濟的中流砥柱，改革才能釋放動能，創新才能優化機制。目前國有企業傳統的人力資源管理模式已經失去對現代企業發展的促進作用，甚至無法適應市場經濟的新機制，反而成為阻礙企業發展的絆腳石。人力資源管理市場化改革勢在必行，建立適合國有企業人力資源市場化管理新體系，匹配和契合企業戰略目標，才能行之有效的提升國有企業綜合競爭力，激發企業內生動力。立足“三項制度”改革的宏觀背景，促進人力資源現代制度的建立，現代化人力資源的建立亦促進“三項制度”改革落實到實處，兩者相輔相成。

二、立足于“三項制度”改革優化戰略人力資源管理的舉措

（一）人力資源規劃

當前國有企業在“三項制度”改革的背景下，國有企業具有人才招聘的決定權。然而很多國有企業依然采用傳統的人力資源管理模式，缺乏科學的人才招募儲備預測。人力資源管部門往往無法準確的估算儲備的人才類型、數量。常常依靠上層的劃撥，或者年初簡單的做一個定編人數，當工作量有增減或內容變動時，往往出現人員短缺或冗員問題。

人才強企，人才是企業競爭力的核心競爭力。建立現代人力資源管理，必須重視對人才的開發與管理。人力資源部門可以根據企業發展戰略目標和年度生產經營計劃書科學合理編制人才儲備規劃書。一是通過年度生產經營計劃書，確定各部門需要配置的崗位和人員，定崗定編;二是全盤梳理和分析現有崗位和人員，對缺編、超編崗位進行統計;三是對年度內退休人員以及歷年來的離職率，測算出即將缺崗的人員進。綜合這些測評數據，制定切實有效的企業人力資源規劃，合理培養和儲備人才，避免人才缺口和冗員。有效的人力資源規劃有利于企業主動地適應經濟環境變化，促使企業戰略目標順利實施。

公司經理層的聘期制和契約化管理是對企業管理人員在任期內結合契約內容進行個人綜合考核，并根據考核結果確定薪酬績效、聘任或者末等調整及不勝任人員解聘的一種激勵約束管理模式。采用契約化管理，從根本摒棄過去傳統的上指下派、行政命令式的管理，轉變為依照合約規定的管理模式。推行經理層管理崗位聘任制和契約管理，突出任期考核指標和契約目標硬約束，強化經理層人員能上能下。

國有企業深化“三項制度”改革，旨在凝聚企業高質量發展動力。實行企業經理層崗位契約化管理，進一步推動國有企業市場化轉型，遵循市場化擇優汰劣選聘機制，即“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則。打破以前的平均主義“大鍋飯”、撤掉干好干壞一個樣的“鐵飯碗”，變傳統的國企干部身份為現代企業高管，明確任職內的考核指標，激勵機制和退出約束，構建匹配于市場化競爭規則的人力資源管理模式。

一是擴大外部董事占比比例。國有企業戰略目標的規劃一般都在董事會，擴大外部董事成員進入董事會，加強外部董事履職保障，落實外部董事調研制度，才能優化企業的頂層設置。有效落實董事會的職權，充分發揮董事會對企業戰略目標主導、制定和決策作用，以及董事會對總經理授權管理制度，提高董事會決策的質量和效率。

二是放寬經理層成員選拔范圍。目前，國有企業經理層成員基本由上級董事會選拔、任命，大部分成員都由內部產生，論資排輩的現象普遍存在，市場化選聘經理層成員的比例很低。國有企業作為國家經濟的支柱產業龍頭，有著獨特的地位，國有企業領導人都享受行政干部職務。擴大市場化招聘，勢必要弱化經理層干部身份，轉變成凸顯以績效考核為目標的企業經理層管理，真正成外部壓力傳導，實現優勝劣汰、進賢退庸，激發經理層成員管理能力。

三是完善內部干部選拔任用機制。對于業績突出、符合條件的干部，可以突破任職年限、崗位類別等限制條件進行提拔，打破論資排輩、鼓勵拔尖露頭，讓想干事、能干事的年輕干部有信心、有動力，切實提高干部隊伍活力。

四是契約化考核機制。量身定制的個人考核評價，根據企業發展戰略、年度經營目標、行業對標等情況，按照定性和定量相結合的原則，制定“一人一表”的綜合考核指標，明確經理層成員任期、權責、續聘和解聘條件等基本內容。對于考核評價排名靠后，群眾認可度低，通過治亂追損、專項審計、巡視巡察等工作中認定為失職、瀆職給企業造成經濟和信譽損失的經理層成員，采用免職、降職、改任非領導職務等方式予以調整。

國有企業經理層全面履行任期制和崗位契約管理，要著力打破身份管理，實現人崗精準匹配，突出個人綜合考核指標的科學性和挑戰性，簽訂聘任協議和業績契約，落實考核結果與職務任免，薪酬績效掛鉤，公司保證優質的經理層管理團隊。

（二）完善企業薪酬激勵機制

赫茨伯格曾說：“行我所愿，愿我所行是謂激勵。”員工工作的正向反饋是獲得報酬，若想推動企業的快速發展，薪酬激勵機制的作用不容小覷。

第一，按勞分配、效率優先、兼顧公平的原則，突出崗位責任和工作績效對員工工資收入的決定作用。人力資源管理人員需要對所有崗位定位和分析，依據不同崗位員工的投入/產出比大致相同的原則，指定薪酬預算、控制和發放標準。現有國有企業同工不同酬的問題普遍存在，要充分調動國企員工的積極性、主動性、創造性，薪酬改革核心必須向關鍵崗位、生產一線崗位和高層次、高技能人才傾斜。采用職位薪酬體系，以崗定薪、易崗易薪，建立以崗位價值為基礎，績效貢獻為導向的薪酬管理制度，摒棄“平均主義大鍋飯”，合理拉開員工收入差距，激發基層員工干事創業激情，從而在員工和企業之間營造出一種雙贏的薪酬戰略體系。

第二，探索模擬股份制，推進超額利潤分享，科學合理拉開薪酬差距。試點實施項目模擬股份制，配套項目經理團隊競聘制，在項目基層層面打破平均主義“大鍋飯”，合理授放績效薪酬分配權，將超額利潤與價值創造者共享。通過有效實施項目模擬股份制，在公司內部項目之間形成競爭發展格局，激發員工工作積極性，進而建立長效激勵機制。

第三，精準激勵，提升薪酬績效體系運行效能。突出“以價值創造者為本”的理念，進一步發揮績效考核的導向作用，夯實全員崗位績效管理，合理拉開收入差距。制定個性化考核指標體系，將考核結果與工資、職位嚴格掛鉤，員工收入隨公司效益增減的激勵約束機制。兼顧公司效益和市場水平相結合原則，實行工資分配動態管理。薪酬分配層次化、差異化，將全員考核動態管理，有效調動一線員工積極性。以改革創新激發管理能力和水平的持續提升，構建團隊自我革新的發展格局，迸發企業活力和發展動力。

在薪酬分配機制上，打破行政層級、崗位職級的管理約束，建立以績效考核為導向，以崗位價值為依據，強化責任目標和精準考核確凸顯激勵約束的薪酬體系標準。

三、結束語

隨著國有企業之間市場經濟的日趨激烈，國有企業深化“三項制度”改革勢在必行。建立現代企業制度人力資源改革，在國務院對國有企業“干部能上能下、員工能進能出，薪酬能增能減”的“三項制度”改革背景下，對崗位設置、薪酬分配、績效考核、隊伍建設等方面進行制度優化、改革和創新，進而推動企業改革向縱深發展。“三項制度”改革的不斷走深走實，企業人力資管理才能激發最大效能，調動員工積極性，提高工作效率，從而促進國有企業的長遠穩健發展。

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（作者單位：中鐵二十一局集團路橋工程有限公司 陜西西安 710000）

（責編：若佳）